【汽车制造业ERP解决方案引进研究6800字（论文）】.docx

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1、汽车制造业ERP解决方案引进研究与设计对比一基于一汽大众与中国重汽的研究目录汽车制造业ERP解决方案引进研究1与设计对比一基于一汽大众与中国重汽的研究1摘要11.前言11.1 ERP简介11.2 ERP在汽车制造业应用的必要性22 .ERP在汽车制造业的基本功能32.1 汽车配件制造厂ERP系统解决方案项目43 .一汽大众和中国重汽导入ERP的对比分析53.1 中国重汽导入ERP分析53.2 一汽大众导入ERP分析64 .汽车制造业导入ERP建议84.1 明确信息化建设的总体范围84.2 信息化建设应当放在重要的战略位置84.3 合作伙伴的选取要慎重85 .结论与展望9摘要ERP全称为“Ent

2、erpriseResourcePlanning”，中文译为企业资源计划，是指以信息技术为基础，利用系统化的管理思想为企业提供决策建议。ERP对生产效率、管理效率、沟通效率的提升已经在世界各国企业中获得了验证。汽车制造业由于产业链较长、系统化较为明显，因此在运营中更需要ERP的支持。本文以中国重汽和一汽大众为例，介绍两者在引入ERP系统时的具体流程，并对比中国重汽ERP引入失败和一汽大众引入成功，提出制造业企业在引进ERP时应当注意的问题。关键词：ERP；汽车制造业；中国重汽；一汽大众.i,JT1. 刖百ERP,全称为EnterpriseResourcePlanning”，是由美国计算机技术咨询

3、和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想，ERP以信息技术为依托，结合系统化的管理思想，为企业提供决策建议。ERP在业界的应用范围十分广泛，从制造业、银行业、事业机关等均能够看到ERP的应用。ERP在制造业中的应用尤为广泛，原因在于物质资源、资金资源以及信息资源的结合在传统制造业最为紧密。在制造业企业所使用的ERP中，管理会计是整个系统的核心，而ERP是围绕着管理会计的整合了跨部门资源的企业管理系统，集成了物流管理、人力管理、财务管理和信息资源管理多种功能于一体的企业管理软件。ERP的广泛应用于快速普及受惠于高速发展的计算机技术，由于技术人员可以对ERP进行适应性调整

4、，因此ERP也逐渐变得个性化、定制化、多样化。目前除了传统的物流、人力、财务和信息管理等功能外，新型的ERP还加入了工厂管理、质量管理、数据采集接口、电子通讯等更多实时化、集成化的管理功能。ERP同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE,窗口技术、人工智能、仿真技术等等。虽然ERP发展至今已经经历了五十余年，但是目前在我国，ERP的应用领域并不广泛，大多数集中在能源、信息技术、互联网、电子商务等行业的企业中；传统制造业中应用ERP的除了管理制度比价先进的跨国公司，就是一些大

5、型的国有企业，在中小企业和民营企业中的应用还比较少。1.2ERP在汽车制造业应用的必要性根据中国汽车行业协会的统计数据，2013年全年，我国的汽车产销量保持稳定增长，2013年全年汽车产量为2211.68万辆，销量为2198.41万辆，相比2012年分别增长14.76%和13.87%。2013年乘用车销量为1065.01万辆,上海通用、上海大众和一汽大众是乘用车销量的前三甲；商用车销量为290.53万辆,北汽福田、东风公司以及江淮汽车占据了商用车销量的前三位。不断上升的汽车产销量也对汽车制造业提出了更高的要求。汽车制造业是典型的资本、技术1中国汽车行业协会信息部双密集型产业，我国汽车制作业与发

6、达国家汽车制造业的差距，不仅体现在工艺水平和技术水平上，更体现在信息技术的应用水平上。信息技术的广泛应用正在为汽车制造企业降低采购、营销成本，减少库存，优化库存结构，同时也为拓展销售渠道，提高服务效率提供了工具。技术水平和工艺水平上的差距在某种意义上来说，经过数十年的正向开发，是可以追赶的，但是我国汽车制造商在信息技术理念上的转变却不是一代人可以转变的。目前我国仅有一汽大众、上海大众、上汽通用、长安汽车等规模较大的汽车制造商使用了ERP,大部分的汽车厂商和零部件厂商尚未意识到ERP给企业在生产效率、成本控制、管理绩效方面带来的巨大提升。综合看来，汽车制造业应应用ERP的必要性主要体现在以下几个

7、方面：企业信息化建设目标，根据各个企业关注问题的不同而不同，通常考虑以下四个方面：强化控制能力，解决分散经营与集中控制的矛盾，支持规模化发展。目前我国汽车制造企业纷纷通过资本运做等各种手段扩大企业规模，并借助目前的市场大好形式获得超常规发展，迫切需要有效的管理手段的支撑。提高全程供应链的运营效率。包括企业内部供应链的运营效率以及与分销商、外协厂商的外部供应链的协同效率。通过ERP的实施优化与固化业务流程,实现从人的管理模式向规范的流程化管理模式过渡。降低运营成本。包括库存和在制品成本的降低、劳动生产率的提高、管理成本的降低等。提高客户满意度。包括提高对客户的服务质量与效率、满足客户的个性化需求

8、等。ERP作为一种先进的管理思想和手段，改变的不仅仅是个人行为或表层上的一个组织行为，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP系统，还是本地的ERP系统，关键是看其管理思想是否新颖又实用，不脱离现实。但要指出的是，我国企业中存在的捧着金饭碗要饭的情况，即花巨资购买、实施ERP系统，却发挥不出作用。不要说实现企业管理创新，连实现企业基本的信息化也很难。2. ERP在汽车制造业的基本功能汽车制造行业链条相对较长，关联性比较紧密，包含多级供应商，部件的配套，设计研究，汽车的装配，下游的经销商，零售商和售后服务网络以及大量运营服务等一系列的协同作业。单一的汽车制

9、造企业是无法独立完成从零件生产，汽车装配到最终把产品卖到客户手中的全过程，必须借助于先进的ERP系统将小同的供应商和经销商联结在一起，保证整个销售，制造和物流过程的畅通和高效。2.1 汽车配件制造厂ERP系统解决方案项目汽车配件制造厂ERP系统项目的建设过程中希望达到以下目的：(1)客户地址名册信息实时维护和管理。对于企业中所有带有地址的资料，例如：员工、厂商、客户及潜在客户，地址名册模块提供了集中式的存储管理。(2)销售订单管理销售订单管理是对企业销售环节进行管理。包括：建立销售订单；备货发货;开据发票；登录应收帐款；以及对销售数量，收入、成本进行统计分析。另外还有定价，客户的信誉检查以及退

10、货等。(3)库存和采购管理对于库存管理来说，需要具备如下功能：多仓库，多库位管理：系统允许建立多层次的库存管理。批次库存控制：对于有寿命期限或特殊需要的物品，需要按批次管理。例如，物品入库时自动生成批号，批状态码控制，以及跟踪批次的来源与去向，从而对批次达到有效的控制。库存事务处理：库存模块需要提供常规性的出库，入库，转库和重新分类等库存事务处理。多种计量单位的使用和转换：系统允许存物品具有小同的计量单位.即：销售，采购，库存及订价计量单位均可小同。对于采购管理来说，需要具备如下功能：制定和批准采购计划和采购费用预算；产生采购订单；实施和监督采购活动；到货检验接收;登录应付帐款及最终付款以及有

11、关供应商信息，供应商报价的分析和供应商绩效评估。3. 一汽大众和中国重汽导入ERP的对比分析3.1 中国重汽导入ERP分析3.1.1 背景介绍中国重型汽车集团公司成立于1983年，中国重汽主要组织开发研制、生产销售各种载重汽车、特种汽车、客车、专用车、改装车、专用校车、发动机及机组、汽车零部件、专用底盘，拥有六个整车制造企业、五个面向国内的营销公司和七个整车出口单位。此外中国重汽还广泛涉足零部件制造、汽车金融、房地产开发等领域。90年代中期，一方面随着一汽、二汽开始上重型汽车项目以及北方公司奔驰重型车项目的引进，重汽公司所面临的竞争越来越激烈，市场占有率逐步降低;另一方面由于斯太尔技术已经被各

12、下属厂掌握，并且由于管理不善造成的公司内部三角债现象非常严重，集团公司的控制能力越来越低下；到2(X)0年，公司累计亏损实际达到120多亿元，后上报数字为80多亿元，严重资不抵债，这不仅仅是财务危机，更是对重汽公司品牌的毁灭性打击。面对中国重汽经营不利、多线溃败的局面，2000年国务院决定重汽集团拆分为三部分，分别下放地方管理，其核心和主体部分保留中国重汽的称号，划归山东省管理。由下放山东后的“中国重型汽车集团公司”改制成立的国有独资公司，更名为“中国重型汽车集团有限公司”。3.1.2 具体导入流程(1) ERP准备阶段金蝶公司是中国重汽ERP建设的合作商。2(X)3年4月，金蝶软件重汽公司E

13、RP项目小组一行五人进驻重汽，开始了重汽ERP项目的前期工作。不过重汽显然没有对ERP建设给予足够的关注度，没有专门抽出人员参与到项目小组的工作中，只是由集团公司信息室负责项目小组的协调工作。按照当时双方的规划，该项目并不是一套完整的ERP项目，也不是按照ERP实施的通用做法，即选定一套成熟的系统，再根据企业的具体情况进行改进或二次开发。这样的决策与重汽多年来秉持的“生产重于一切”的理念相一致，因此重汽更多的精力和资源投入到了研发和生产中。这样的理念也贯穿在ERP设计流程汇总，整个ERP项目的重点放在生产与研发上，即在现有的重汽公司明细表系统的基础上，将图库管理系统、工艺路线系统整合起来，同时

14、完善生产计划系统，做成一套完整的生产管理系统。同时利用金蝶多年来从事财务管理系统的经验，通过成本核算与概、预算控制，实现资源的合理配置，从而使重汽公司的管理水平跨上一个新的台阶。(2) ERP实施阶段中国重汽的ERP建设并不顺利。项目刚刚开始的时候，重汽公司发生了有关与瑞典沃尔沃公司合资技术泄密事件。保密工作立刻成为关系到重汽公司生死存亡的头等大事。由此造成的第一个直接后果就是经研究决定不给金蝶的ERP项目小组提供有价值的数据，只给对方提供了一套空的明细表系统与一套早已被淘汰的车型的部分数据。基于对保密工作认识的进一步提高，重汽公司保密的范围由单纯的产品数据发展到所有竞争对手希望从我们手里得到

15、的东西，作为重汽公司核心竞争力重要来源之一的明细表系统自然首当其冲，于是再次经讨论决定，收回提供给金蝶项目组的明细表系统。但这样又引来另一个问题，即ERP项目的建设的基础是BOM系统(物料清单)，而明细表系统本身便是一个具有先进管理思想的三维BOM系统，金蝶公司项目组的前期工作完全是围绕明细表系统来做的，在收回明细表系统后，可以说项目组之前所做的一切工作都白费了，必须从头再来，并且前期双方的项目规划也成了一张废纸，整个项目变成了重新编制一套完整的生产管理系统。对项目组来说，损失的不仅仅是时间，更重要的是对项目成功的信心。到了2003年8月初，基于重型汽车产品全国性的产销两旺的大好形势，ERP项

16、目的成败真正关系到了公司的生死存亡，集团公司蔡东总经理也几次约见金蝶ERP项目小组以及金蝶公司高层领导表示对此项目的关心，金蝶方面在没有拿到BOM系统的情况下日头承诺重汽公司ERP项目可在10月中旬上线。(3) ERP推动失败2003年9月，仍然没能拿到BOM系统的金蝶方面终于认识到这是一个不可能完成的任务，彻底失去了信心，撤回了项目小组。重汽公司的此次的ERP项目至此彻底失败。3.2一汽大众导入ERP分析3.2.1 背景介绍一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建

17、设的现代化轿车工业基地。目一汽一大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽一大众轿车二厂正式建成投产。经过不断发展，一汽大众现己形成日产2000辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。前拥有长春、成都和佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌，上游共有400多家供应商，下游600多家经销商，员工总计达到30万人。科学技术的发展，特别是信息技术的快速发展，使企业的柔性生产和经营成为一种趋势。然而一汽一大众在组织形式、管理体制和经营模式等方面存在着很多刚性的地方。另外，随着市场竞争日趋全球化，顾客消费水平的不断提高,促使企业间的竞争日益

18、加剧。市场经济条件下的竞争实质就是市场的竞争，而争夺市场的实质则是争夺顾客，“市场就是顾客的需求”。谁拥有顾客谁就拥有市场，要拥有顾客必须满足顾客的需求。在这种新的经济、社会环境中，公司旧的管理模式己经难以适应，必须对原有的不合理流程进行再造，以提高一汽大众的竞争力。3.2.2 具体导入流程一汽大众成立之初，由于产能不大，因此管理制度建设的必要性也不大。但是伴随着一些主要车型的上市，管理制度的缺陷开始凸显，在1993年之后，管理制度和生产规模的矛盾进一步加剧，此时一汽大众的管理层认识到必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽一大众公

19、司最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R3系统。1994年，一汽一大众公司正式启动ERP项目，并在初期明确了ERP建设规划，一期工程包括采购管理、物料管理、财务管理；二期主要是生产、销售（分整车管理、备件管理、服务管理）；三期是外围设备管理、人事管理、客户管理。1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽一大众公司选择了R3中的SD（销售与分销）和PP（生产计划与控制）模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。1998年二期ERP系统开发实施完毕。1999年开始实施ERP三期系统开发，主要是外围设备管理、人事管理、客户管理。从而使供

20、应商、经销商全部并入一汽一大众公司ERP系统。至此，一汽大众公司ERP系统已经初具规模。2002年，一汽一大众公司全面实施“面向未来”工程，体现在信息系统上的目标就是同德国大众使用同一ERP系统，保证数据的实时交换，截止2005年底,“面向未来”一期工程已经实施完毕，原SAPR3生产系统已由德国大众的信息系统所取代，销售模块的订单、计划正在试运行。(4) 车制造业导入ERP建议众多企业对ERP软件的迫切需求造就了巨大的ERP市场，ERP软件供应商们也跃跃欲试。但是ERP系统是企业管理信息系统的重要组成部分，它涉及到企业的方方面面，是一个庞大而复杂的信息系统工程，通过对中国重汽和一汽大众两家汽车

21、制造商在引进ERP系统失败和成功的经验教训，本文可以得出如下的引进建议：4.1 明确信息化建设的总体范围建设企业内部的ERP,涵盖企业管理的主要业务部门和业务流程，包括企业商流、物流、信息流、资金流。从实施范围上讲下至车间层生产数据的采集，上至领导层的决策支持系统，许多企业仅仅运用计算机信息系统技术直接模仿手工处理业务和流程，而不是运用其对许多不合理的业务和流程进行再造，这样就丧失了企业发展的基础。4.2 信息化建设应当放在重要的战略位置随着信息技术的发展，轿车企业所处的环境发生了变化，企业面临着三力量的挑战：顾客(CUStOmer)、竞争(ComPetition)、变化(Change)。在此

22、基础上企业的经营方式和经营环境发生了重大变化，传统的管理模式己不能适应发展的需要。信息化建设是一项复杂的系统工程，必将带来企业管理方式的变化和流程的重组、机构与岗位的调整、管理职责和权限的变化。因此，信息化建设必须是“一把手”工程。而且为了保障信息化建设的顺利实施，需要实施多级网络的组织保障体系。4.3 合作伙伴的选取要慎重选择有实力、在本行业有成功经验的软件供应商实施ERP系统是非常重要的.ERP系统由于涉及企业的各个方面，个性化的东西比较多，一般通用型ERP软件很难满足企业的需要。应该选择那些既懂企业管理，又熟悉汽车生产过程的ERP软件供应商会达到更好的效果。(5) 论与展望本文首先介绍了

23、ERP的基本概念、管理模式以及在我国企业中的应用状况，并结合汽车制造业的行业特征分析了在汽车制造行业应用ERP的必要性。紧接着作者介绍了汽车制造业ERP的基本功能。第三章中作者以中国重汽和一汽大众为例，介绍了两家汽车制造商在引入ERP时的具体过程，并将中国重汽的引进失败和一汽大众的引进成功作对比，提出了明确ERP建设范围、摆正ERP建设位置和慎选ERP合作伙伴的发展建议。ERP的优势是显而易见的，但是不能因此就匆匆开启企业ERP时代的大门。ERP需要因地制宜，需要量体裁衣。当各方面条件成熟以后，ERP为企业带来的将不仅仅是方便、快捷、清晰和及时，还伴随着企业市场竞争力不断加强而来的丰厚利润。参

24、考文献1褚振平,刘博,蔡志杰.JERP与企业管理创新2005(4):574-576赵小惠,梁建锋,汽车制造企业供应链风险评估研究2010(2):101-1053沈军营,黄进,严隽琪.虚拟企业中的工作流技术研究J,计算机集成制造系统2000(6):7-104陈光祖,中国汽车工业企业应重视实施ERPJ.世界汽车,2001(10).5李刚等,工业工程与机械制造企业信息化J,工程机械,2006.65-67周玉清,ERP与企业管理一理论、方法、系统M,北京:清华大学出版社2005.吴俊本、王素芳.企业核心竞争力初探J.职业时空.2006,3(1):52-548金达仁.ERP基本概念与应用N.中国机电日报

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