管理制度系统 管理制度汇编 集团公司制度手册模板.docx
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1、大连品牌集团管理制度汇编操作手册1总则12项目管理细化规定及操作细则12.1 项目管理细化规定12.1.1 文件上报规定及审批时限要求12.1.2 与政府签订的其它相关补充协议22.1.3 重大技术方案专题论证会22.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定32.1.5 业务协调会、现场协调会32.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本32.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请42.1.8 幼儿园招标及租赁合同52.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商52.1.10 商场开业运行后的维修管理52.1.11 项目开发建设档案管理52.2 各类业务操作细则62.2.1 经营计划管理62.2
2、.2 营销管理162.2.3 工程质量及安全管理272.2.4 物业经营管理363各类业务操作指引、表单及范本423.1 经营计划类423.2 营销管理类753.3 工程质量及安全管理类1173.4 物业经营管理类1693.5 档案管理工作指引178品牌集团项目管理操作手册1总则1.1 为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进,在不突破管理制度的原则下,特编制此手册。本手册制定的主要目的是:1、增加一些制度正本中未包括的业务规定;2、提供相关业务表单或案例模版;3、明确或便捷各项模糊事项繁长的业务审批流程,以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点;4、同时,为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务
3、处理,指出业务的解决方法和指引,即项目公司必须在一定时间内获得有效指令,以提高工作效率、实现集团的经营目标。1.2 易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求,明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。1.3 本操作手册主要适用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的相关事项,不涵盖集团其他各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。1.4 本手册为项目操作的行为规范,为项目管理制度的细化和延续。1.5 本手册如与品牌集团管理制度有不符之处,以品牌集团制度为准。2项目管理细化规定及操作细则2.1 项目管理细化规定2.1.1 文件上报规定及审批时限要求1)
4、联络单的发起联络公司栏,需注明经办人,便于集团处理文件如需沟通能及时找到相关责任人;联络单和报告性文件必须注明是否需要、需要由哪个部门进行回复或批示,亦或仅作为知会等意图,必须明确标注,以明确文件和事务的处理责任;建议项目公司某些业务上报的联络单上增加集团领导批示意见”栏,便于集团领导可直接批示意见,提高工作效率;2)关于联络项目管理中心的联络单,其联络对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门,即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部、物管部,如与这四类业务不单一相关的具体业务,联络对象可为项目管理中心。联络单内,不需写抄送:主管副总裁、项
5、目管理中心总经理或四部门总经理等,各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务,直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时,上报的联络单则可写抄报相关主管副总裁。当然,按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁汇报或请示的,联络对象可直接为主管副总裁或实行抄报;3)如联络对象是集团其它业务部门,抄送项目管理中心的,抄送对象也请遵循第2)条规定,同时,需在联络单内说明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会,便于明确主办单位,也利于及时处理、提高工作效率;4)急件必须1个工作日内处理完毕并反馈至项目公司;非急
6、件,上报后3个工作日内必须处理完毕并反馈至项目公司;非急件,如需集团其它职能部门会签的业务文件,上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签,在5个工作日内处理完毕并反馈至项目公司;各项目公司总经理必须把关好,非特急原则上按程序履行。5)项目公司拟发集团各职能部门的联络单,必须经项目公司总经理签署意见才能生效;同时,集团各职能部门或公司相互间的联络单,必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令;6)项目公司对外发任何正式文件,必须经总经理审查后才可发出;牵涉到成本和经营较大影响的文件(如对政府和合作单位承诺性文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等)须由财务负责人和总经理审核后,报
7、项目管理中心总经理、主管副总裁批准。2.1.2 与政府签订的其它相关补充协议项目土地出让合同签订后,集团所属公司与政府签订的其它相关补充协议(如:收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等),需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁批准后签订,如突破了原土地合同的补充协议,需报董事长批准后签订。2.1.3 重大技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项,需组织召开“重大技术方案专题论证会”,由集团规划院或项目公司发起和组织,项目管理中心协调,集团参与部门包括:计
8、划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。2.1.4 方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后,在工程招标书之前和合同签署前(实施前)须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施(此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关)。2.1.5 业务协调会、现场协调会在项目开发过程中,当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时,尤其是商业项目需按期开业的边界条件下,如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题
9、等影响工期或目标成本的事项,在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时,则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心,由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见;如突破决策文件或矛盾较大,可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策,各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生,亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路,进行决策处理,保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中,尤其在商
10、业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时,可由项目公司或项目管理中心发起,组织定期或不定期的项目现场协调会,在不突破集团总体经营目标情况下,会议决定由主管副总裁签发后,作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。突破集团总体经营目标的,可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策,各部按请示后意见执行。2.1.6 新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本,原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行,由集团归口业务职能部门牵头处理,如执行过程中发生争议影响项目正常推进时,则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心,由项目管
11、理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后,报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行,如突破目标成本,则需上报董事长批准后执行。2.1.7 工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请(不允许累计申请支付额超过实际已完工程量),按财务审批制度规定执行。说明: 各项目总包合同及主要大分包(指直接分包)合同,必须经集团成本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则:1、项目竣验以后原则上支付至90%(商业)或85%(住宅)以内,特殊项目可支付至90%(须经集团批准);2、在施工承包合同中须注明,民工劳资纠纷必须由施工单位负
12、责,并执行集团拟定的奖罚条款;3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力,在宽至如上第1条的付款条件下,要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。 如有因项目公司原因而影响工程款支付进度,则可以同意提前支付部分工程款(前提是:支付该笔工程款后,不会出现实际超付工程款的情况);否则,如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请,说明该公司的资金诚信度严重欠缺,则在今后集团其它工程项目招投标时,集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。各项目公司将施工单位在各节日前(尤其是春节前)需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立,因签署合同时已明确项目开发进度,即本阶段施工
13、单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。关于项目公司上报的付款审批单,各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理,在会签时必须明确签署相关意见(是否符合合同付款条件,同意或不同意等);付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完成。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行的情况。2.1.8 幼儿园招标及租赁合同集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定,目前集团已开始采取订单商业模式,现已与一家著名幼儿园经营商签订了战略合作协议。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心,会同物管部或商业管理公司和法律
14、事务部进行会审后,报集团副总裁批准签署。2.1.9 住宅项目会所等经营性物业招商集团商务(招商)管理制度或商管公司的制度中,均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商,本手册规定:住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责,合同签订前需将租赁合同报计划部,会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。2.1.10 商场开业运行后的维修管理目前商业项目的总包基本上是外地施工单位,分包单位也比较多,商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此,在项目竣工验收后,项目公司可和承包商(总包或分包)协商:与一家本地施工单位签订三方(承包商、业主、第三方)委托维修协议,
15、即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作,但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担,业主将在承包商的质保金中扣除该费用,支付给第三方。维修管理中应突出商业管理公司的权利,即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见(须经当地商管公司总经理签字生效),同时,如在维保期内原业主公司撤销时,维修管理业务由商管公司负责,业主划拔质保金到商管公司,质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。2.1.11 项目开发建设档案管理项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理,采取切实可行的有效措施
16、,切实加强项目的档案管理工作。详见项目开发建设档案管理工作指引。2.2各类业务操作细则2.2.1 经营计划管理1)项目经营策划书A.项目经营策划书初稿:土地合同签订(或集团批示项目公司成立)后30天内编制上报审批后执行。 上报内容:项目经营策划书初稿,其中以下内容需单独会签确认后执行。 “项目(分期)开发思路和总体进度计划”:详见制度项目计划管理2.52; “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”:配套名称(人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等)、配置依据(相关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等,必提供相关政
17、策规定的传真文件)、按规定需建设多少面积(需说明各规定建设面积是否有弹性、是否有挖潜的可能性)、我们拟建面积数量、产权隶属关系(开发商、政府、街道或小业主)。 上报时间:土地合同签订(或集团批示项目公司成立)后30天内。 审批目的:明确项目的(分期)开发思路和开发计划,指导项目前期工作和规划设计委托书的编制。 关注要点: “项目开发总体进度计划”:开发进度计划是否合理、是否与集团招商约定时间吻合、与可研决策是否一致、是否满足与政府合同约定的相关时间节点等;项目公司在编制各分项计划时,须与集团各职能部门充分沟通或会签后编制; “项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”:配置是否合理
18、、是否有配置依据及说明、是否已充分沟通尽可能少建或不建低效资产及无偿移交物业等。审批流程:执行提示:项目经营策划书初稿上报后,计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院、成本控制部、营销部和财务部进行审阅,各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见,计划部汇总审核意见后,如没有大的争议问题,将对汇总的审核意见会签;如有原则性分歧,则在3个工作日内组织相关部门和项目公司进行研讨后进行会签;联合会签并报项目管理中心总经理批准后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行;根据批准的项目开发计划控制书,各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划(商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、
19、工程进度计划等)由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实,并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部;关于“项目非销售物业或低效资产配置一览表及相关配置依据文件”的会签批复意见,项目公司必须严格遵照执行,集团规划院负责跟踪落实,计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配置情况。B.项目经营策划书中间稿:规划方案确定后15天内编制上报计划部备案。 上报内容:项目经营策划书中间稿,同时建造标准需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。 上报时间:规划方案确定后15天内。 审批目的:指导扩初设计和目标控制成本的编制。 关注要点:是否符合市场需求、与城市整体规划要求是否有
20、冲突、是否满足商家的房产技术条件、与销售价格是否匹配、是否已进行多方案优化比较分析等。C.项目经营策划书正式稿: 上报内容:项目经营策划书正式稿(详见制度中的编制指引),同时,必须单独会审项目的工程管理策划方案、单独审批项目开发计划形成项目开发计划执行书”。 上报时间:开工前一个月。 审批目的:确认项目预目标成本和初步经营指标,指导项目招投标工作,审核意见将作为在签订“项目经营决策文件”前,集团及项目公司决策和执行的依据之一。 关注要点:项目现金流是否满足项目开发需要、是否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定要求,再次评估已批复的分期开发思路和建造标准的合理性、科学性和经济性,修正开发
21、进度计划和复核低效资产控制意见的执行情况 审批流程: 执行提示:关于项目开发计划执行书,其中经批准的专项业务计划(商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等)由集团相关业务部门负责推进、指导和跟踪落实,并定期将集团各项目专项业务进度完成情况汇总到项目管理中心计划部;由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划方案,项目公司负责落实把相关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容,成本控制部在合同审批时需复核相关内容。1)项目经营决策文件 上报内容:项目经营决策文件(详见制度项目经营目标管理23) 上报时间:项目开盘前一个月内。 审批目的:明确项目开发的
22、经营目标,作为集团项目经营决策的指令性文件,是集团各部门和项目公司管控、执行的依据之一。 关注要点:项目总体经营目标是否符合可研决策目标、分期经营效益目标是否最大化、项目开发经营的边界条件是否明确、项目经营方面的风险提示是否完整等。 审批流程: 执行提示:由计划部负责根据批准的“项目开发计划执行书”,明确本期经营期及相关内容并抄送集团财务部、成本控制部,便于复核费用与税金及起草决策文件;集团营销部负责把批准的销售价格抄送集团财务部和成本控制部,成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送集团财务部;集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部;项目公司分别与集团规划院、营销部、成本控制部和
23、财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后,将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报集团成本控制部,由成本控制部形成“项目经营决策文件”组织项目公司、规划院、项目管理中心(计划部、营销部)、财务部进行会审后,经审计部复核、主管副总裁审核后,报董事长批准;在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内,集团成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底,计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营目标管理责任书。3)项目经营目标管理责任书 上报内容:项目经营目标管理责任书(详见制度中的范本)。 上报时间:项目经营决策文件签订后15个工作日内。 审批目的:以合约形式明确项目开发的经营目标、
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