第3章章末习题参考答案.docx

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1、第3章外部环境分析章末习题参考答案1 .企业的外部环境分为哪些层次?怎样理解它们对公司战略形成的作用？企业外部环境是指处于企业边界之外、对企业的生存与发展产生直接或者间接影响的各种因素之和，包括宏观环境、行业环境与竞争环境三个层次，每个层次具有不同的构成要素，各种要素之间相互影响,构成了一个系统,如图1所示。图1外部环境的层次与构成要素一般而言，环境要素对企业战略行为的影响是层层递进的。宏观环境的影响是间接的，是通过导致、决定行业环境的变化，引起竞争环境的变化，最后影响企业的战略行为。但在某些情形之下，也会有例外，即各种环境要素分别直接对企业的战略行为产生影响。例如，在互联网技术的影响之下，几

2、乎所有的企业都将电子商务要素整合到其战略中。2 .宏观环境包括哪些内容?它们是如何影响公司战略的？宏观环境是指在社会中影响各个行业的共同因素，一般包括政治法律环境（P）、经济环境（E）,社会文化环境（三）、技术环境（T）和自然环境（E）等。宏观环境分析的关键目标之一是识别各个环境因素之间的预期变化和趋势，使公司可以有效识别机会和威胁。最常用的PEST模型侧重于前四种变化可能较大的宏观环境因素对企业经营战略的影响。此外，可持续环境因素的重要性日益凸显。可持续环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动要积极应对和处理这些变化，并以创造一个可持续环境为目的。(1)政治法律环境(P)政治法律环

3、境是指对企业经营活动产生影响的政治力量，包括国际政治环境以及国家或地区的政治体制、政策和对企业经营活动加以要求和限制的法律法规。国际政治环境。如20世纪80年代末至90年代初的“苏东剧变”所引致的国际政治格局剧变，使得原本想要投资于潜力很大的“苏东地区”市场的西方国家跨国公司望而却步。国际政治环境的变化会给企业战略的制定和实施带来重大影响。政治体制。国家政治体制决定了政府效率，政治体制是指国家的基本制度及国家为有效运行而设立的一系列制度，包括国家的政治和行政管理体制、政府部门结构及运行制度和公民行使政治权利的制度等。政治体制在一定程度上决定了政府干预经济的力度以及宏观经济调控的方式，从而影响企

4、业的经营灵活性。政策。政府政策也广泛地影响着行业的发展与企业的经营，如最低工资制度、社会福利、劳动保护和进出口限制等。当然，政府的政策也会给某些行业或某些企业提供支持，如政府补贴、出口退税和政府购买等。政府的这些行业结构政策与行业组织政策对企业的影响更为直接。政府的很多干预往往是间接的，如以税收政策、利率与汇率政策等经济杠杆来调控宏观经济。法律法规。法律法规对于规范市场及企业行为有着直接的强制性作用。立法在经济上的作用主要表现为维护公平竞争、维护消费者利益和维护社会最大利益三个方面，例如反垄断法、消费者权益保护法、劳动者权益保护法和知识产权保护法等。企业在制定战略时，既要了解现有的法律规定，又

5、要关注那些酝酿之中的法律，分析这些法律一旦通过给企业带来的是机会还是威胁。(2)经济环境(E)经济环境是指企业经营所处的或者可能会参与其中的外部社会经济条件。具体包括经济周期、利率、汇率、人均收入、价格、基础设施等。经济周期。对经济环境的分析，首先要考察目前经济处于经济周期的哪个阶段：萧条、停滞、复苏还是增长，以及经济变化发展的规律。在不同阶段，企业应采取相应的战略。利率。利率是单位货币在单位时间内的利息水平，由国家的中央银行控制，是国家宏观调控的重要手段之一。利率将在涉及企业资金等各类战略中起到重要作用。汇率。汇率是一种货币兑换另一种货币的比率，决定了兑换一单位外币所需本币的数量。汇率对于国

6、际贸易来说是非常重要的影响因素。人均收入。人均收入是与消费品购买力正相关的经济指标。人均收入的提升为旅游、房地产、证券投资和家用轿车等行业的发展带来了机会和竞争，同时使一些新兴行业得到了前所未有的增长，如健康体检、跨境代购、海外游学等。价格。价格是经济环境中的一个敏感因素，它是反映和调节供求状况的信号与杠杆，也是影响消费者行为的重要因素之一。基础设施。基础设施主要指一国或地区的运输、能源、通信及商业基础设施的可靠性及效率，它在一定程度上决定着企业运营的成本与效率，它在制定跨国、跨地区的经营战略时尤为重要。（3）社会文化环境（三）社会文化环境是指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、

7、宗教信仰、教育水平和风俗习惯等。这些因素以潜移默化的方式影响企业的利益相关者的需求，从而以一种不可抗拒的方式影响企业生存与发展的各个方面。由于社会文化环境存在内隐性，可以从文化和人口统计特征两方面入手思考其对企业战略的影响。文化。文化是指特定人群所共有的价值观、信仰、规则和制度。文化的主要构成包括社会结构、宗教、价值观和态度、行为和习惯、语言和人际沟通等，它们共同构成文化系统，是企业社会文化环境的重要组成部分。然而，社会文化环境对企业行为的影响在很大程度上还没有被企业和社会广泛认知。在企业发展过程中，文化对企业的许多影响都处于企业行为动机的意识层面之下，往往被忽视，但文化因素对于企业的生存与发

8、展有强烈的影响，它影响着消费者的偏好、购买决策和消费方式,也影响着管理者与员工的价值观、性格、行为及审美观念。人口统计特征。人口统计特征因素与人口数量、年龄结构有关。人口数量是许多行业市场潜力的重要因素，年龄结构则是影响行业变革与企业经营的重要因素。此外，其他关键的人口统计特征变量还包括地理分布、民族构成以及收入分布等。在全球化背景之下，人口统计特征因素也应该放置全球范围予以分析。（4）技术环境（T）企业面临的技术环境是指一个国家或地区的技术发展水平以及所有能创造新知识并将知识转化为新工艺、新产品、新过程和新材料的制度和行为。技术的快速进步和扩散正在对企业竞争优势的来源产生革命性的影响。新技术

9、的诞生与应用会产生长期的深远影响，一项新技术的出现有时会形成一个新的工业部门，但同时也会摧毁另一个技术落后的工业部门，更为企业带来机遇和挑战。3 .一个行业的经济特性有哪些？以智能手机行业为例，描述一下其行业经济特性。不同行业的特征和结构有很大的差别，行业及竞争分析需要从整体上把握行业最主要的经济特性。分析某一行业的经济特性时，可以从以下多方面进行：市场规模；竞争角逐的范围（当地、区域、全国、全球）；市场增长速度及行业生命周期阶段（导入期、成长期、成熟期、衰退期）；竞争厂商的数量及其相对规模一一行业是被众多的小公司细分还是被几家大公司垄断；购买者的数量及其相对规模；前向一体化及后向一体化的普遍

10、程度；到达购买者的分销渠道种类；技术变革（新产品、新性能、工艺革新等方面）的速度；竞争对手产品与服务的差异化程度；企业能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济；经验曲线（行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，使单位成本会随累计产量的增长而降低）；生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司的生产效率；必要的资源以及进入和退出的难度；盈利水平（处于平均水平之上还是之下）。以智能手机行业为例分析略。4 .行业生命周期有哪些阶段？每个阶段的特点是什么？行业生命周期是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期理论是研究整个行业从产生到成熟再到衰退的动态变化的理

11、论，旨在揭示行业从产生到衰亡所具有的阶段性特征，以及类似有机体所呈现的生命周期的一些共同规律性。不同的行业从产生到衰亡所经历的阶段尽管有所差别，但基本上都要经历四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。各阶段特点如下：（1）导入期。这一阶段的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大。企业主要致力于开辟新用户、占领市场，此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒较低。（2）成长期。这一阶段行业已经形成并快速发展，市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型。行业特点、行业竞

12、争状况及用户特点已比较明朗。企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。（3）成熟期。这一阶段市场增长率不高，需求增长率不高，技术已经成熟。行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定。买方市场形成，行业盈利能力下降，竞争更加激烈，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。（4）衰退期。这一阶段行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率急剧下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行.业可能不复存在或被并入另一行业。5 .描述行业的五种竞争力量模型。行业的竞争态势是行业

13、中五种力量共同作用的结果，分别是：现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力，如图2所示。图2驱动行业竞争的五种力量模型（1）现有竞争者之间的竞争。行业内现有竞争者之间的竞争是普遍存在的，往往是五种竞争力量中表现最直接和最强大的。为了获得有利的市场地位和吸引目标顾客，现有厂商通常围绕不同的核心进行激烈的竞争。在有些行业中，价格竞争非常激烈；在另一些行业中，现有厂商避开了价格竞争，围绕性能、品质、产品革新、安全性、渠道便利性、售后服务和品牌形象等展开竞争。现有竞争者之间竞争的激烈程度因所处行业的不同而有差别。（2）潜在进入者的威胁新进入者是行业的重要

14、竞争力量，它会给特定行业带来很大威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小取决于两个因素：一是进入壁垒的高低；二是现有厂商的预期反应，即潜在进入者可能遇到现有竞争者的反击。如果进入壁垒比较高，或者潜在进入者认为现有竞争者强烈反击的可能性非常大，进入威胁就会比较小。（3）替代品的威胁，。替代品是指那些与本行业产品或服务具有相同或相似功能的产品或服务。替代品设置了行业中企业可谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。当本行业产品的价格超过该上限时，原来的顾客有可能转向替代品。由于现代科学技术的飞速发展及顾客需求的快速变化，新材料、新产品、新服务不断涌现，越来越多的行业感受到了来自替代品的巨

15、大竞争威胁。（4）供应商的议价能力。供应商通常通过提高供应品的价格或降低供应品的质量等手段来对行业内的企业施加压力，提高其讨价还价的能力，从行业中获得更多的利润。（5）购买者的议价能力。来自购买者的竞争压力表现为购买者要求产品价格更低、质量更好并索取更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。6 .行业的竞争结构中是否存在第六种力量？如果存在，它是如何影响行业的竞争结构的？举例说明。在行业竞争结构中，如果能够考虑互补品作为第六章力量的战略角色，行业竞争结构的应用价值会更大。互补品是指结合在一起使用时能够给原产品带来附加价值的某种产品、服务或者能力。而当顾客认为，原产品或服务与其他公司的

16、产品或服务结合在一起使用，其价值性会得以提升时，那么这个企业便是你的互补者。如果原产品或服务能够获得较好的互补品，那么就会增加对原产品或服务的需求,从而提升行业与企业的盈利能力。因此,一个完整的行业竞争结构分析，不仅要考虑波特的五种力量，还要包括互补品的可获得性与可利用性。一个行业如果能够获得并有效利用互补品，其盈利能力就会得到提升。那么，互补品如何获得呢?一般而言，有两个途径：一是寻找原本已有的产品或服务作为互补品；二是创造有利的产品或服务作为互补品。对于行业内的企业而言，后者要求更加严格，一般只有行业领先者能够做到。举例略。7 .怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？战略群

17、体又称为战略集团，是一个由行业中具有相同或相似竞争手段和市场地位的竞争对手组合而成的群体。尽管企业间在很多方面都有差异，但并不是所有的差异都可以作为划分战略群体的标准。如果选择不当，可能会误导企业战略。波特指出，识别战略群体可以考虑以下因素：价格或质量区间（高、中、低）；产品或服务的差异化程度（高、中、低）；产品或服务的革新速度（高、中、低）；地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）；垂直一体化程度（无、部分、全线）;产品线宽度（宽、窄）；对分销渠道的应用（一个、一些、全部）；服务程度（无附加服务、有限服务、全面服务）；技术领先程度（技术领先者还是技术追随者）；纵向一体化程度（高、中、低）。对上述

18、变量进行选择时应遵循以下原则：尽量选择符合行业特征以及在竞争中所采取的较独特且具有决定性的关键成功因素作为主要变量。比如，在白酒酿造业,主要应考虑酿造工艺水平、企业促销能力和分销渠道等;在计算机行业，更多地考虑产品的研发能力、技术领先程度、产品的品牌价值以及价格定位。选择的变量能够显示出竞争者之间的重要区别。选择的变量之间不能高度相关,以反映出不同战略群体之间的竞争性差异。选择的变量可以是连续变量，也可以是离散变量，或是按类别界定的变量。战略群体分析是界定企业主要竞争对手的重要工具。一般而言，在同一张战略群体图上，战略群体之间距离越近，成员之间的竞争越激烈。同一战略群体内的厂商是最直接的竞争对

19、手，其次是距离最近的两个战略群体中的成员厂商。两个相距较远的战略群体中的成员厂商几乎没有竞争可言。如果某些企业试图改变它们在战略群体中的地位，那么战略群体图会帮助它们看清楚竞争对手之间的关系及竞争策略。战略群体也可以解释同一个行业中企业业绩的差异。即使在同一个行业内，由于企业所在的战略群体不一样，其盈利能力也不同，一些战略群体比另一些战略群体盈利能力更强。这说明企业的业绩不仅由所在的行业决定，而且与所在的战略群体相关。8 .说明竞争对手分析的内容及作用。竞争对手分析就是在收集信息的基础上，界定企业主要的竞争对手，并对其进行系统分析与评估，以制定竞争策略的过程。根据波特的竞争对手分析模型,对竞争

20、者的分析有四种诊断要素：竞争对手的目标、竞争对手的假设、竞争对手的当前战略和竞争对手的能力。综合这四种要素，做出竞争对手将如何反应的预测，如图3所示。竞争对手的目标：什么驱使着竞争对手？竞争对手的假设：对其自身和行业有何看法？竞争对手的当前战略：正在做什么和能做什么？竞争对手的反应：K竞争对手对其目前地位满意吗？O竞争对手将采取什么行动或战略转变？r竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈的报复？竞争对手的能力：拥有哪些优势与劣势?图3竞争对手分析框架竞争对手分析对于企业未来的战略有直接而重大的影响，能提高战略决策的有效性。只有时刻监测竞争对手，充分理解它们的战略，科学预测它们下一步最

21、可能采取的行动，才有可能战胜竞争对手。同时，竞争对手分析是一个系统的过程，只有深入地进行竞争对手分析，才能更好地进行战略选择与实施。因此，竞争对手分析是战略管理者必须考虑的重要课题，是企业外部环境分析必不可少的组成部分。9 .什么是关键成功因素？关键成功因素对战略选择与实施的意义是什么？竞争的关键成功因素（keysuccessfactor,KSF）是指那些影响行业中的企业能否在市场上获得竞争优势的最重要因素，包括独特的战略要素、产品属性、资源、能力、竞争能力等。这些因素是行业中价值创造的关键环节，也是企业应该构建核心竞争力的领域。充分掌握行业的特点与竞争情况，识别并维持关键成功因素，是战略选择

22、和实施的前提与保障。（1）正确地识别关键成功因素是正确制定战略的前提。战略制定者应制定能有效综合所有关键成功因素的战略，努力在一个（或两个）关键成功因素上建立特殊优势。一般而言，在某种关键成功因素上表现优异的企业，在行业中会拥有较高的市场地位。如技术革新能力是智能手机行业的关键成功因素之一，在该因素上有卓越表现的公司，较之竞争对手会有更大的优势。（2）识别并维持关键成功要素成为战略实施顺利的重要保障。伴随行业演变，企业战略实施过程中，关键成功因素并不是一成不变的。企业不能对某一特定时期内某一特定关键成功因素过度依赖，否则很有可能会故步自封，最终失去竞争优势，如诺基亚手机霸主地位的丧失也是因为其

23、忽视了行业演变过程中关键成功因素的变化。10 .什么是外部因素评价矩阵？如何应用该分析工具？外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix）,简称EFE矩阵，可以帮助战略制定者总结和评价宏观环境方面的信息.EFE矩阵首先从行业的角度对外部的关键因素进行重要性评估并赋予权重，然后对企业对各个因素的战略反应进行评分，最终得出公司在利用机会与应对威胁方面的综合得分。该矩阵是分析外部因素常用的一种方法，能够为企业决策者提供相对量化且直观的评价依据。建立EFE矩阵有以下五个步骤。（1）在进行外部环境分析时，首先制定完整的机会和威胁因素列表，然后，提炼出对企业所在行业影响最

24、为重要的因素，根据重要性依次列出15-20个关键外部因素，涵盖机会和威胁两个方面。首先列举机会，然后列举威胁，尽可能具体，建议使用百分比、比率和对比性数字。（2）为每个因素赋予权重。权重表示该因素对于企业在其行业中取得成功的重要程度，赋值为0-1不等，所有权重系数的总和必须等于1。无论关键因素是机会还是威胁，只要被认为具有较大影响，就应该被赋予较高权重。但不要试图将机会和威胁的总权重分别计为0.5o权重可以通过比较成功的与失败的竞争对手，或者通过集体讨论方式来确定。权重的确定是以行业为基准的。（3）对关键的外部因素以1-4分进行评分，衡量企业当前战略对于该因素的反应程度。1-4分依次为：很差、

25、平均水平、高于平均水平、很好。与第二步的权重确定不同，评分基于企业而非行业，体现了企业利用机会或避免/减轻威胁策略的有效性。有效性决定了企业能否通过有效的战略获得并保持竞争优势。（4）将每个因素的权重与评分相乘，得到每一个因素的加权分值。（5）将所有因素的加权分值求和，得到企业外部因素的综合加权分值。值得注意的是，由于每项得分反映的是企业对于每个外部因素（机会与威胁）的战略反应程度而并非外部因素本身，所以可以加权求和。根据上述步骤可知，无论EFE矩阵的外部因素的数量是多少，其综合加权分数一定会在1-4之间。一个企业所能得到的综合加权分值最高为4,最低为1,平均综合加权分值为2.5。当综合加权分值为4时，表示该企业对于整个行业中的机会与威胁能够做出及时出色的反应，并且能够有效利用这些因素；当综合加权分值为1时，表示该企业对于外部机会与威胁并不能做出反应及利用；当综合加权分值为2.5时，表示该企业对于外部因素的反应及利用能力处于平均水平。