第7章章末习题参考答案.docx

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1、第7章国际化战略章末习题参考答案1 .什么是国际化战略？企业的国际化战略，从狭义角度看，是指企业通过在本国市场以外销售产品与服务，将业务扩展至更多国家，并与其他国家的企业进行竞争。从战略管理的角度看，国际化战略是指从事国际化经营的企业通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内的主要任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为企业在国际环境中长期生存和发展所制定的长远的、总体的规划。从战略管理的核心内容和要素来看，国际化战略实质上是企业以更加广阔的全球战略视野来规划自身的产品与市场范围、增长与成长方向、竞争优势与协同效应，它是跨国企业一系列战略决策的结果，也是制定中长

2、期计划的依据。2 .全球竞争背景下战略管理会遇到怎样的新挑战？20世纪90年代以来，伴随着经济全球化的深入发展，跨国企业的资本多极化流动增加，投资形式多样而丰富，全球范围内各种贸易与生产要素大规模流动与配置，各国之间在经济上的相互依赖日益加深。在这样的背景下，战略管理遇到了全新的挑战，具体表现为以下几方面。（1）全球竞争理念日益强化经济全球化的发展必然推动企业的国际化转型，要求企业摒弃以往的经营管理理念，以全球化战略眼光考量内外部环境并制定、执行相应的决策措施。随着经济全球化的深入，企业经营思路更加强调国际化，战略重点逐步由局部性单一市场、机构或部门的盈亏得失转向对长期、整体以及均衡的利益追求

3、，面临着转变竞争理念的挑战。（2）构建全球价值链的重要性不断提升在全球竞争格局下，企业需要将生产运营的各个环节分布在具有技术、资源、劳动力和市场优势的世界各地，形成基于全球价值链的高效分工体系，并在全球范围内配置、整合与协调各种战略资产与资源，面临着构建全球价值链的挑战。（3）组织变革与重构面临挑战随着企业参与全球竞争程度的加深，环境不确定性会通过复杂性与动态性两大方面对跨国企业的组织结构设计、调整与变革产生压力。在环境复杂性对组织结构的压力方面，需要跨国企业设置更多岗位、招聘更多人员，以实现对大量外部环境信息的处理与反馈；企业规模的跨国扩张需要进一步提高组织结构设计的科学性和合理性、资源利用

4、效率以及部门间协同效率。在环境动态性对组织结构的压力方面，随着企业国际化程度不断提升，业务覆盖面不断拓展，企业需要通过对组织结构的柔性化改造，适应海外经营环境动态性的要求，实现母公司全盘调控与海外子公司局部独立灵活的平衡。因此，企业面临着组织变革与重构的复杂挑战。（4）全球组织学习面临挑战全球化环境下知识学习过程存在巨大风险，复杂的环境往往会降低知识利用的效率与产值。尤其是处于相对竞争劣势的发展中国家的跨国企业，即使承担高昂的学习成本，也未必能获得必要的知识、经验资源，这不仅影响企业的正常经营效率，甚至会给企业带来巨大的战略风险。因此，全球复杂多变的市场环境使企业面临着建立适宜的组织学习及创新

5、模式的挑战。3 .国际竞争的内涵是什么?它具有哪些特征？国际竞争是指跨国企业会在国际市场上相关行业或者经营环节的多个维度上产生更为广泛的竞争关系，包含全球竞争和多国竞争两种类型。全球竞争又称全球产业竞争，一般包括若干寡头跨国公司，表现为寡头竞争结构；寡头跨国公司在所在行业的国际市场中占据支配地位，产业供应链系统表现出全球一体化特征；生产产品或经营业务通常属于技术、资本密集型，表现出较强的资金、技术依赖性特征；由于全球竞争产品的高科技特性以及对国民经济的战略影响，有时会受到一国政府的介入和干预，表现出政治敏感特征。多国竞争指跨国企业之间的竞争仅在一个个相互独立的国家市场内部展开，竞争成败主要取决

6、于当地市场的供求状况。当地市场的需求特点、产品特性、运输等是影响竞争的重要因素，表现出随不同市场变化的特征；同时要求跨国企业能根据当地情况做出快速响应，提供满足当地市场需求的产品或服务，表现出本土化特征。4 .在不同的国际化阶段，战略管理有哪些任务？跨国企业往往会采用循序渐进的海外市场进入方式，逐步提高国际化程度,在以下四个国际化阶段中，企业战略管理的任务也随着不同阶段变化。（1）第一阶段在尝试探索阶段，跨国企业的业务往往局限于间接进出口贸易，更多依赖进出口公司帮助安排相关事务，或依赖劳务管理公司组织人力资源，保障其国际化战略圆满实施。一般情况下，第一阶段的国际化战略对于企业自身的资源、能力要

7、求相对较低，任务集中在对少量专业人员的安排，以配合短期内借助专业组织的协助或代理。（2）第二阶段在第二阶段，企业一定程度上仍需要进出口公司的代理与帮助，但总体上能够逐步独立操作产品和服务的进出口业务，主动、直接联系和寻求贸易伙伴或国际业务合作伙伴。因此，该阶段企业的业务重点和战略重心依然以国内市场为主,逐渐掌握进出口业务相关的资源和能力。（3）第三阶段第三阶段的企业国际化战略逐步趋于多元化，开始涉及许可、技术转移与转让以及对外直接投资等多种经营方式，企业的战略任务转为更深入地参与到海外产品、服务、生产、销售等环节之中，并开始在海外市场投资建立营销性或生产性机构。（4）第四阶段进入第四阶段的跨国

8、企业会从全球市场一体化的战略视野出发，在更为广阔的国际市场上寻求全球竞争优势，并努力成为真正意义上的跨国公司。跨国企业的任务转为由单一的经营形式向多元经营模式的发展、组织机构的建设、运用国际化战略领导和控制全球范围内的商务活动和海外子公司。企业国际化发展不同阶段的企业国际化战略的重要差异及相互之间的联系如下表所示。国际化战略要素第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段全球市场联系间接、被动直接、积极直接、积极直接、积极经营范围与区域国内国内国内和国外跨国战略导向封闭、国内市场海外相邻市场开放、国际市场全球市场业务活动类型产品的对外贸易产品或服务的对外贸易贸易、许可、技术转移与转让、对外直接投资等各种股

9、权与非股权方式组织模式传统国内结构进出口部国际事业部全球结构5 .国际化战略的动因有哪些？随着通信技术及交通技术的飞速发展，国际分工深化，全球经济一体化趋势逐渐增强，企业国际化的动因可以分为以下几点。(1)寻求市场。市场吸引力是跨国公司国际扩张的主要动力之一。当前以及潜在市场需求与规模会直接影响投资的预期收入，寻求和占领更广阔的海外市场是企业国际化经营最普遍和最重要的动机。企业将其地理目标范围由母国逐渐扩大到其他国家后，消费者人数必然会大幅增加，绝对购买力水平会提升。(2)寻求资源。资源是区域经济发展的基础，是企业获得超额利润的前提。寻求资源型海外扩张最主要目的是通过投资海外的铁矿、铜矿、油田

10、、煤矿、天然气等，从国外获得本国缺少的或相对劣势的原料产品，利用外国的资源来弥补母国资源劣势，并获得低成本原料所带来的利益，保障原料来源的稳定性。(3)全球效率。当存在超过本国市场容量的更大市场规模时，企业为了降低产品成本，取得规模经济效益，就会向新的市场渗透，将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转向国际，通过进入国际市场有效扩大市场规模，获取规模经济，实现全球效率，进一步构建核心竞争力。(4)寻求战略资产。战略资产是难以被模仿或替代、非交易性、缓慢积累且符合市场需求的资产，能够为企业带来长期竞争优势。企业可以通过跨国并购来快速获取战略资产，对于新兴跨国公司而言，通过寻求战略资产能够获取持

11、续竞争优势，是实现赶超战略的捷径。6 .国际化战略环境分析包括哪些方面的内容？国际化战略环境分析需要企业运用战略管理的各种分析工具，从经济市场环境、社会文化环境、政治法律环境等方面，对国际化经营的环境因素进行分析,明确国际市场存在的机会、风险和威胁。经济市场环境（1）经济发展水平一个国家总体经济发展水平不仅决定出口到该国商品的种类，而且影响投资类型和方向。主要的经济发展水平类型包括自给自足的经济（维持生存型）、原料出口经济、产业发展中经济（工业化型）、产业经济（工业经济型）。（2）国内生产总值及其分布国内生产总值反映一个国家的总体经济实力，从国内生产总值的增长率能判明一个国家的经济运行状况及其

12、前景。此外,还要分析国内生产总值的分布状况，即社会财富的分配模式。（3）国际收支国际收支是指一国在一定时期内从国外收入的全部货币资金和向国外支付的全部货币资金的对比关系。一国国际收支状况反映在该国的国际收支平衡表上。公司进行国际化经营必须考虑所在国的国际收支状况。（4）集团贸易与区域性经济集团主要的区域性经济集团有欧洲联盟、北美自由贸易区、东盟自由贸易区、亚太经济合作组织等。（5）人口与人力资源状况人口与人力资源是东道国经济市场环境中非常重要的因素，其在一定程度上决定该国的市场规模和发展潜力，也为跨国公司的正常运转提供劳动力支持。此外，还要分析人口家庭结构。（6）基础设施基础设施包括交通运输条

13、件、能源供应、通信设施和商业设施等。其中，商业设施包括商业服务机构、销售渠道、金融机构等。社会文化环境（1）文化差异文化差异主要是指不同的国家存在语言、宗教信仰、价值观念、思维方式、社会组织、风俗习惯、教育和工作态度等方面的差异。文化差异在企业国际经营管理中表现在东道国与母国的文化差异、跨国公司主文化与亚文化的差异。（2）教育水平教育在一国文化中具有特殊的地位，教育影响一国国民素质、科技水平、价值观念和经济发展状况，影响个人职业、爱好、消费习惯以及企业生产方式、技术与工艺选择、产品类型以及广告促销等诸多方面。政治法律环境（1）对外国企业的态度某国家是否鼓励外国企业投资、为外国企业准备基础设施，

14、是否禁止外国独资企业，限制外国企业的投资份额等。（2）政局稳定性国家的政局稳定性是政治环境的一部分。如果政局不稳，领导人频繁更迭,则对外国企业有没收、征用和收归国有的危险。（3）贸易或投资条约和协定指两个或两个以上的国家为确定彼此之间的经济关系而缔结的书面协议。这类条约或协定的内容比较广泛，如关税、海关手续、船舶航行、双方企业在对方国家所享受的待遇或保护、专利权、商标权等的处理和商品转口等。（4）法律环境法律环境指与国际化经营有关的法律，如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法，与竞争有关的法律，与进口有关的法律,投资保护法律等。此外，还包括国际法律规范形式的国际公约，

15、如保护工业产权巴黎公约商标国际注册马德里协定，以及有关世界贸易组织的协定和协议,如服务贸易总协定和反倾销协定等。7 .简单描述国际化战略分析框架的内容。国际化战略分析框架能够提供国际化战略选择的依据，为企业选择适合自身的国际化战略提供指导。全球一体化.当地响应框架（1）全球一体化生产经营网络全球一体化生产经营网络，指跨国公司借助先进的管理手段，使各种生产要素和企业生产经营活动的不同职能、不同环节在全球范围内重新配置，形成一个国际化网络体系。通过协调和管理这一复杂网络，跨国公司可以将产品设计、研究与开发、制造加工、原料采购、营销等职能或环节放到全球范围内最适宜的区位，充分发挥全球不同区位的优势，

16、不必局限于一个国家或地区市场或受资源的限制。跨国公司的全球一体化生产经营网络如下图所示。(2)本土化战略全球一体化战略需要标准化，而本土化战略则需要差异化。本土化战略需要了解不同国家和地区市场上消费者的偏好、消费习惯等，将全球范围内的市场看作异质性市场，根据不同市场上的消费需求生产产品或提供服务，形成自己的区域竞争优势。(3)全球一体化当地响应框架跨国公司国际化战略的选择既要考虑低成本等全球一体化战略的优势，又不能忽视不同国家(地区)或不同细分市场上顾客需求的独特性，因此国际化战略决策的核心是，跨国公司需要解决全球一体化和本土化需求的协调问题。因此,全球一体化-当地响应框架的分析工具将全球一体

17、化与当地响应的压力两个维度结合起来，分析框架如下图所示。高全球一体化的压力航空航天汽车合成纤维钢铁服装水泥包装食品低高本土化的压力全球化需求和本土化需求是可以兼顾的，高度的全球一体化不一定不关注本土化。并且，由于行业之间的差别，不同的行业会采取不同的战略组合。波特的配置协调框架（1）价值链理论波特提出的价值链理论的一个基本观点是，在企业众多的价值链活动中，只有某些特定的价值链环节或价值活动组合，才能为企业创造出最重要的或最核心的价值增值，可以称之为企业价值链的“战略环节二企业围绕自身价值链战略环节所形成的独特资源与能力、所做的战略创新与商业模式创新等，在很大程度上决定了企业整体竞争优势的来源。

18、要在全球化竞争中取得持续的优势，跨国公司就要确定自己价值链所包含的范围，进而将价值增值活动进行分解、改进和重新配置，以牢牢把握价值链的战略环节。（2）价值链配置与价值链协调国际化战略中的价值链活动配置是指在全球范围内什么地方进行价值链上的某种活动最合适，最能实现价值增值，以及全球范围内有多少这样的地方适合开展这种业务活动。国际化战略中的价值链活动协调是指跨国公司在不同的国家和地区进行相同价值创造活动时互相之间的协调问题。（3）配置-协调框架在企业价值链理论的基础上，波特进一步围绕全球战略特点，对价值链活动的配置和协调进行了分析，形成了配置-协调框架。国际化战略竞争优势主要来自产品集中化或成本优势，与之对应，跨国公司往往会选择两种价值链活动配置类型一一价值链活动分散型或价值链活动集中型。以价值链活动协调程度为纵轴，以价值链活动配置类型为横轴，会形成四种国际化战略模式，分别是:活动协调程度高、分散型活动配置的国际战略模式（具有子公司间广泛协调性的海外高投资战略）；活动协调程度高、集中型活动配置的国际战略模式（纯粹的全球战略）；活动协调程度低、分散型活动配置的国际战略模式（以国家为中心的战略）；活动协调程度低、集中型活动配置的国际战略模式（具有市场营销分散特征的以出口为基础的战略）。