1715.我国本土超市采购中的风险与控制本科毕业论文.doc

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1、本科毕业论文（设计）论文题目： 我国本土超市采购中的风险与控制 学生姓名： 所在学院： 电子商务学院 专 业： 物流管理 学 号： 指导教师： 成 绩： 论文设计 我国本土超市的采购风险与控制摘要作为现代零售业态的一种重要形式,我国本土超市,现在已经具备了相当的规模和实力,尤其是在各大中城市中呈现出竞争激烈、快速增长、规模不断扩大的良好态势。但随着我国加入WTO,外资零售企业在中国本土化进程也不断深入,中国本土超市若要在国内同行的竞争和外资洋超市的冲击中求得生存和发展,必须不断提升自己的核心竞争能力,否则,将只是昙花一现。在当今竞争激烈的市场环境中,采购管理逐渐成为超市企业新的利润创造源。作为

2、提升企业持续竞争优势和长期绩效的有效工具,对采购管理以及采购风险的控制，已成为理论界和实践界关注的焦点。文章结合我国本土超市采购的风险与控制的实际情况,分析借鉴国外超市巨头的采购管理模式，对我国本土超市的采购风险管理问题进行系列剖析，并提出了采购风险控制的措施。关键字：本土超市 采购风险 控制措施AbstractSupermarket is one of the most important forms of modern retail trade.Our local supermarkets have considerable large size and strength. In view

3、 of the overall situation, the local supermarkets develop so fast, especially in large and medium-size cities. As China accessing to the WTO, foreign retail enterprises in China continued to deepen the process of localization. And it will only be short-lived if our local supermarkets dont continuall

4、y upgrade their core competitiveness. In the fierce competition, procurement management has gradually become the new profit source of the supermarket business. As the enterprises continued to increase competitive advantage and long-term performance of the effective tools, the procurement management

5、and procurement risk control have become the focus of attention in theory and practice. The article will analyze the foreign supermarket giant procurement management model in accordance with the situation of the local supermarkets procurement and risk control and deeply analysis this field and propo

6、se a procurement risk control measures.Key words: local supermarket Procurement risk Risk control 目 录一、引言8二、我国超市行业采购中存在风险问题8（一）、采购模式风险采购模式不尽合理。8（二）、采购人员风险人员管理不完善9（三）、采购资金风险采购资金短缺现象严重10（四）、信息风险信息化采购技术应用程度不高11（五）、供应商风险对供应商的管理不善,商品采购定位不准12（六）、采购产品风险13三、我国本土超市采购风险案例分析13（一）、概述13（二）、芳邻超市的诱发型采购风险14（三）、人人乐采

7、购中心问题连连15四、沃尔玛和家乐福的采购模式分析16（一）、沃尔玛的采购管理16（二）、家乐福的采购管理19五、我国超市采购的发展模式以及对风险的控制21（一）、主题采购模式的探求22（二）、规范采购人员行为23（三）、采购产品优化24（四）、推行信息化采购技术25（五）、加强供应商管理25六、结论28附录29我国本土超市采购的风险与控制文献综述29参考文献39致谢41一、引言我国引入超级市场概念是在20世纪八十年代，但其发展速度是全世界最快的。在2000 年度我国商业零售业百强排行榜中，国内较早发展超市的联华公司销售额达111亿元人民币，列百强之首，往昔传统百货业态一统天下的格局已被打破。

8、但在1992年以前，因为禁止外商进入零售业，我国超市业也一直处于相对封闭式的发展状态。直至1999年，国务院发布外商投资商业企业试点办法，外商投资比例正逐年松动。我国正式加入WTO后，世界50家最大的零售商，已有半数以上进入我国，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、吉之岛、马来西亚的百盛等。吕筱萍、中外连锁超市若干比较分析、商业研究、2000年第3期外商的进入给我国超市业带来了压力和冲击。采购作为超市的核心部门,规划着超市的商品构成,定位消费人群,对超市的发展大方向有着重要的导向作用。采购是企业经营的一个核心环节，是企业获取利润的重要来源。企业的采购环节

9、往往是企业经营管理中最薄弱的一环，也最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等；然而，我国本土超市的采购经营管理相当薄弱，采购的风险不确定性很高。二、我国超市行业采购中存在风险问题通过对我国超市企业中较为典型的商业业态的采购管理现状的调查,我们可以看出在采购管理中存在的几个风险问题。（一）、采购模式风险采购模式不尽合理。采购渠道长是我国超市企业现在较为广泛的应用分散采购模式。分散采购不能发挥规模采购的优势和控制采购成本。在分散采购模式中, 由于商品采购的决定权下放到各分店,对采购行为很难实施有效的约束,采购员的种种不规范行为屡禁不止。采购渠道长,必然会导致采购

10、成本的增加。同时,由于中间商的采购专业素质有限,缺乏严格的质量检测和完善的售后服务,造成采购商品质量不高,而且在一定的区域内, 中间商数目有限,通过中间商采购的零售商业企业,就容易造成“千店一面”的景象,无差异的采购策略也就无法实现差异营销。可以说，采购模式的不合理，是我国超市采购管理中存在众多风险的源头，它造成采购中采购人员败德风险，供应商风险，产品供应风险，资金风险等等，使整个超市企业运作的各个节点的风险性增大，使采购成本增加，管理困难，最终造成我国本土超市的竞争力下降。（二）、采购人员风险人员管理不完善近年来，连锁超市已成为零售业中发展最快，影响力最大、竞争最为激烈的一种业态。采购人员负

11、责超市的经营定位、商品选择和价格制定，对超市经营的成败起着举足轻重的作用，对超市采购人员管理已成为影响超市实现其经营目标的重要因素。所以由于采购人员方面的因素而带来的风险是相当大的。一是采购人员的专业素质不高,缺乏准确的市场分析能力,不具备丰富的商品知识,不能熟练地掌握商品的成本构成、利润、计算原理、采购时机、批次、批量等相关理论与方法,这些都直接影响采购及采购管理的合理性与有效性。而采购中所出现的系列问题,诸如商品销售不对路、质量不过关、缺货、不能准确地完成上级下达的任务等等都和采购人员专业素质不高有关系。二是由于缺乏对采购人员有效的计划管理,造成采购人员日常行为懒散、工作效率不高、采购计划

12、得不到畅通的贯彻与实施,包括选择供应商、供应品种、商品质量、具体的订货策略等,造成供应商供货不及时、商品质量不高等,严重影响了采购的时效性。三是绩效管理不严格。很多超市管理者对因人为所造成的采购中的腐败行为痛恨而束手无策。尤其在大型的超市企业,由于实行引厂进店模式,厂家为了得到长期稳定的进店保证,就在商场采购环节除了给予适当的优惠外还利用其他一些手段贿赂相关的采购人员。采购中的腐败行为不仅侵蚀着企业的利益,而且对整个企业文化会造成破坏性的影响。采购人员在谈判中无原则地让步,合同之外的私下的利益承诺,会给采购活动的绩效带来巨大的风险。（三）、采购资金风险采购资金短缺现象严重资金问题是物资采购管理

13、的焦点。采购上利用资金优势可促进降低采购成本，创造更多的利润。而资金紧张，就会削弱大局采购优势，使许多能形成批量并可通过招标采购价格的物资，不能集中采购，从而加大采购成本。目前我国大量商品的市场供求状况已由过去的“卖方市场”进入“买方市场”,外国大型超市企业又在我国市场上急剧扩张,使得国内的超市企业发展形成较大的竞争压力。不少超市商品销售不畅通、库存积压使得资金周转困难,最终造成资金短缺。不仅如此，超市所面临的资金风险问题还包括因合同纠纷带来的资金损失；因进货质量和数量的差异带来的资金损失；因采购决策失误带来的损失；因市场环境及社会政治环境的变化带来的损失等等.种种资金的损失使原本紧张的资金周

14、转雪上加霜。（四）、信息风险信息化采购技术应用程度不高采购实行信息化，可以提高采购工作效率和质量，增加工作透明度,使超市企业内外部节点信息沟通顺畅，让企业提高经济效益。但我国超市采购信息化发展滞后于采购事业的整体发展需要，甚至一些超市企业本身还没有充分意识到信息化采购的重要性,使得采购信息化发展进程缓慢，给超市的发展带来巨大的障碍。我国超市企业在信息管理方面存在许多的信息风险。第一，由于信息化需要成本投入，购置电脑、布置线路，还要购买软件，这使企业的信息化发展带有资金风险因素。许多超市正是因为资金短缺，没有足够大的经济实力购买相当数量的信息化技术设备，使得信息化发展缓慢；第二，由于采购信息预测

15、或者与相关企业信息沟通不畅，采购信息的获得不及时甚至扭曲，信息共享性差，不能达到及时、快速、准确、全面的要求，缺乏与供应商、竞争者乃至消费者的交流与沟通，不能准确的把握市场的动态，易贻误销售时机，也加大了超市采购业务操作的复杂度；第三，由于信息的特性，存在一些电脑损坏、病毒破坏、系统不稳定等问题，这也是让许多超市企业头痛的问题；第四，市场上软件的功能种类愈来愈多，企业不知如何选择适合自己的信息系统，所以企业既担心自己掉入“概念陷阱”，又担心花了大价钱，还不能物尽其用，从而进入了循环掏钱的无底洞；第五，在信息技术的运用方面，我国许多超市企业缺乏高素质的专业采购人员,都使得信息化采购技术得不到广泛

16、有效的应用。这使得企业本来有很好的基础平台但是仍是处于荒至状态，浪费人力物力财力。（五）、供应商风险对供应商的管理不善,商品采购定位不准超市企业和供应商之间的关系实际上是一种委托-代理关系，道德风险是指由于事后的信息和行动不对称,委托人无法观察到代理人的行为,代理人可能做出有损委托人利益的行动。当供应商按自身利益行动时,有时会给超市的采购带来风险,如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处；供应商不愿意加班而采取延迟交货,因为加班可能增加额外的成本等。日趋激烈的市场竞争中,我国超市企业对供应商的选择也随之扩大。但由于目前国内的零售商业企业对供应商又缺乏相应的调查与评定,即使有也只是片面的考虑

17、价格因素而忽视了供应商在商品的货源、品质、信誉度等其他方面因素的深入调查研究。而且长期以来，只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。还有零售商业企业由于本身资金状况不佳,欠缺良好的商业信誉度,搞一锤子买卖,种种原因必然造成供应商不稳定、质量不高。由于商品采购人员专业素质的匮乏,无法准确预测整个商品市场同类商品的发展趋势,加之有限的供应商货源、盲目的采购经营,都会造成商品采定位不准。超市与供应商的矛盾重重，最典型的就是进店费问题，供应商一直怨声载道。目前，大型超市公司的进场费有些已经超过了全年利润的总和，甚至是利润的几倍，这导致一些中

18、小企业的好产品难以进入销售网络，即使进入网络也会因缺乏周转资金而难以支撑。然而中小企业往往是许多新产品的发源地，是市场活力的象征。由于进场费的诱惑，超市货架上可有可无的商品越来越多，货架越来越紧，商品越来越杂乱，消费者无所适从。销售不好的商品也往往无法即使淘汰。进场费在公司总部所表现出来的是巨额利润，而在门店则像瘟疫一样正在削弱店铺的生命力。（六）、采购产品风险商品采购是超市获利的源头，如果不把这个源头把握好，会给企业带来不可估量的危险。现在的客户不仅需要高品质，个性化的商品，更由于厂商竞争激烈，更新更绚的商品不断推陈出新，厂商为快速将货品出清，不断用各种促销手法来引领流行、创造需求，而客户也

19、因此变得更喜新厌旧。在这种循环之下，产品生命周期严重缩短。由此产生的产品需求预测、采购产品的结构比例、产品的质量价格等产品风险加大。除了以上这些，还有一系列其他内外因采购风险，诸如采购计划，合同设置，库存安排，突发意外等等。面对这些我国本土超市总体的采购风险问题，结合我国超市的典型例子，可以更加清晰具体地看清我国本土超市采购风险管理的弱势。三、我国本土超市采购风险案例分析（一）、概述据不完全统计，在过去的18个月内，我国至少已有150家连锁超市倒闭。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利

20、店仅有一年半时间。今年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。虽然这些倒闭的超市在失败细节上各有不同，但是仔细分析，他们存在的采购风险管理问题是失败的重要因素之一。（二）、芳邻超市的诱发型采购风险中国本土超市之间以及和外资超市展开了肉搏战，各超市都在拼命扩展自己的板块。如食品连锁超市红旗和互惠，也是从这头打到那头，从这个小区打到那个小区，谁也甩不开谁。细心人统计，目前双方脚跟脚开店的地方，总计在200处之多。东风铺贩、成商便民店、铭旺超市等等。大大小小新老

21、竞争对手的加入，使得相互之间的恶性竞争诱发的采购风险问题相当严重，其中典型的就数芳邻超市。芳邻的快速扩张使其入不敷出。曾经一个月内，芳邻在成都市内就有3家店开业，店面达到20家，芳邻彻底掉进了“连锁全国”的扩张陷阱之中，由扩张诱发的采购风险问题，使之命断“芳龄”。1、采购资金风险 据测算，按最低投入，开这样一家店要1000万元左右，20家店的投入必在2亿元以上，而芳邻号称的总投资仅有1个亿，这无疑造成现金流吃紧。由于盲目扩张诱发的采购资金问题使得芳邻超市无法发挥大批量集中采购的优势，无法保证充足的货源，使得商品价格高，品质低，种类少，最终给超市的倒闭埋下引线。2、采购供应商风险 面对资金紧缺问

22、题，芳邻的应急之策，就是拖欠供货商货款，以补流动资金之不足。供货商无款可收、不敢再供货，芳邻也就无货可卖，形成恶性循环。商场开门就亏，关门是迟早的事。拖欠货款事件，如饮鸩止渴，令供货商对芳邻产生了严重的诚信质疑，这极大地动摇了芳邻的根基。由盲目扩张带来的采购资金问题，从而诱发的供应商、采购产品风险问题，丢失信誉，这可谓是一环扣一环，节节相连。3、采购人员败德风险芳邻超市负责人也承认，芳邻的大势扩张后，管理方面没有跟上，且缺乏高素质人才后备，出现许多漏洞，没能规避员工中一些失信现象的反复出现，采购员专业素质低下，收受贿赂现象屡禁不止。采购人员对市场需求分析不准，采购谈判技巧不佳，导致采购品时新度

23、低，品质欠佳，要么缺货严重，要么货品积压，给超市带来巨大的损失。由此可见，采购管理不仅仅是企业管理单独的一块，企业的整体经营模式和发展策略对采购这一板块影响是相当大的。我国超市不单单要重视采购的风险管理，还要从全局把握，让整个运营机制都得到协调。（三）、人人乐采购中心问题连连人人乐采购中心工作报告中提到，人人乐采购工作在不断提高的同时，仍然存在系列的问题。1、采购人员风险问题：采购人员储备严重不足；采购人员败德行为控制不利。2、采购的计划风险问题：工作缺乏严密的事前计划和时间上的提前量。 3、采购商品管理风险：对商品和销售的管理粗线条，没有真正作到业务人员的考核与销售和毛利挂钩，没有将管理的重

24、心落到单品上；促销的组织、谈判、考核和促销向分店传递以及促销在分店的落实情况，均未形成一个既定的模式、流程和操作标准；采购与营运的沟通不够，尤其与公司营运部的沟通不够；自有品牌商品和全国客户的拓展进展缓慢。总的来说，我国本土超市在采购中存在的风险问题是相当大的。与世界顶级超市巨头相比，我国超市的采购经营模式以及相关的风险管理方面有很大的差距。优胜劣汰的市场竞争环境下，我国超市只有不断加强采购管理水平，通过分析借鉴标杆企业采购管理上的优良之处并加以合理的创新、运用，才能在市场中稳住脚跟。四、沃尔玛和家乐福的采购模式分析（一）、沃尔玛的采购管理低廉的价格，可靠的质量是沃尔玛最大的竞争优势。为了获得

25、和保持这种优势，沃尔玛想尽办法来压低商品采购进价。为达到低价采购的目的，沃尔玛主要采取以下措施：1、直接从工厂进货20世纪80年代，沃尔玛曾采取了一项政策，要求从交易中排除厂商的销售代理，直接从工厂进货:如果厂商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大，经过一番讨价还价之后，厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2%6%，正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。直接从工厂进货,有效杜绝了采购产品风险，品质好，进价低,从而节约采购资金,一定程度上避免采购资金短缺的风险发生。2、总部集中采购沃尔玛的总部集中采购也可称为中央集权制采购，即设立了专门的采购机制和专

26、职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只负责商品的销售和内部仓库的管理工作，对于商品的采购，各门店只有建议权，没有决定权，只可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。通过集中采购的模式，沃尔玛大批量进货，在采购中具有很强的压价能力，能充分享受商品的数量折扣和优惠；并且集中采购有利于规范采购行为，杜绝采购人员败德风险发生。过于分散的采购制度将采购的决定权下放，对分支机构人员的不规范行为很难实施有效的约束，采购人员的败德行为屡禁不止。而集中采购让供应商感到只有产品好价格低才能拿到订单，暗箱操作没有市场，从而心甘情愿地把质优价廉的产品卖给沃尔玛，从而使得采购中的供应商风险

27、降低。并且大批量进货使得多次采购变成一次采购，大大节约了资金，控制了采购总成本，进一步对采购资金的风险进行了有效的防范。3、买断商品，定时结账由于零售商品风险较大，很多商家为了转移商品卖不出的风险，采取代销厂家产品的经营方式，即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却实施买断进货的政策，并固定时间结账，决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险，却可以大大降低进货价，同时也赢得了供应商的信赖。另外，沃尔玛与供应商定时结账的时间较短。美国的第三大零售商凯玛特对供应商平均45天结一次账，而沃尔玛平均29天就结一次账，这也激发了供应商与沃尔玛建立合作关系的积极性，从而进一步降低了沃尔玛的进货价。4、

28、通过电脑联网，与供应商信息共享20世纪80年代末，沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，以此来调整生产和发货，从而提高供应商的效率，降低成本。通过信息技术的运用，防止信息风险的发生，让整个供应链上各接点的信息流畅通无阻。5、与供应商建立战略伙伴关系沃尔玛尽可能与供应商保持长期合作关系，杜绝采购中供应商风险，这也是它能获得最低进货价的原因之一。在商界，给予长期客户以价格上的优惠，是一种通行的做法。沃尔玛与供应商一旦达成交易，总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送中心，再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商

29、可以省去一部分运费，降低了成本消耗，自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣，采购人员不准接受供应商任何形式的免费餐或礼物。沃尔玛也不要求供应商提供广告支持，这也是它能从供应商处获得最低进货价的原因。并且沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区，让供应商根据商品的特点，布置自己的展示区，以营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境，从而卖出更多的商品，这一优惠政策也使得供应商比较愿意接受沃尔玛的最低进货价。家乐福是沃尔玛强有利的竞争对手，在采购模式中，和沃尔玛一样都建自己的企业专网，通过运用信息技术进行采购，并拥有先进的采购中心。但其中也存在一些

30、差别。沃尔玛的这种传统的美国采购模式是可以肯定的，但是他的这种优势在中国并未得到很好的发挥。沃尔玛在全世界很多国家的成功，都源自于对其美国模式的复制，那就是“提高劳动生产率，压低工资和供应商的利润率，统一采购、统一配送，使所有商品价格都低于对手”。而在中国，最大阻碍来自于配送环境的差异。中国的交通状况逊于美国，这大大影响了沃尔玛的统一配送，进而也影响了它的统一采购。同时，沃尔玛在美国引以为荣的信息化管理在中国还难以实现，这些都使它降低成本的努力打了折扣。而且，沃尔玛在中国零售业彻底放开前，在中国只能开30家分店，这对于它在全球“通吃”的规模竞争也极为不利。不过，随着2004年底中国零售业对外资

31、的全面开放，沃尔玛在中国的开店数量限制已经被取消，也因此，沃尔玛迅速推出扩张计划。相信随着交通基础设施的改善，信息技术的推广，开店数量的增加等等，沃尔玛的优势会逐渐张显。（二）、家乐福的采购管理1、主体采购模式方面2002年时，家乐福也曾尝试在中国实行集中采购和配送，但整合一年多时间也没成功。 胡晓华、沃尔玛VS家乐福、互联网周刊、2008年第2期据称，这与中国城市的消费差异性有关。家乐福在每个城市都十分重视本地商品的采购，这一方面有利于自身销售额的增长，另一方面也会与当地政府、供应商之间形成良好的合作关系。但分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋生商业腐败，而为了实现“利润”最大化

32、，家乐福未能作出更好的选择。随着分店数量迅速增加至28家，家乐福在采购方面开始收权，加大力度控制采购风险，试图向中央采购制过渡，从5个区的采购部门手里，遴选了56家供应商，构建家乐福中央采购体系。但这一努力最终因物流商跟不上而宣告失败。家乐福的中央集权制采购最终瓦解。家乐福意识到沃尔玛的统一采购配送模式更便于管理，后劲更足。只要政策放开，沃尔玛可以实现更高速的扩张，但是由于地域性较强等企业特点已经形成，家乐福实行分散的采购模式，单店的权利较大，自行决定采购。虽然没有沃尔玛集中采购那么强大的优势，但也算是适应了家乐福自身的情况。所以从这点可以看出，改革转变不能一味模仿，更不能一味追求速度，要寻找

33、适合自身的发展模式，并循序渐进。2、供应商管理方面虽然沃尔玛与家乐福都宣称与自己的供应商结成长期合作伙伴，但实际上他们却走了两个不同的方向。沃尔玛是通过绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供货价格，并以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成本，从而获得比对手更多的利润空间。而后者一方面通过规模采购降低进货价格，另一方面还通过收取进场费和咨询费来挣取利润。沃尔玛选择供货商时主要看两个方面：质量和价格。即所提供的商品必须质量优良，符合所在国家的各项标准和要求，并且所提供的商品价格必须是市场最低价。另外还要求供应商能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，发生供应短缺的问题，应立即通知。连续三

34、次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。家乐福和供应商的关系相对沃尔玛来说要紧张一些。由于家乐福向供应商收取系列的进场费、新品上柜费新店开办费等等很多收费项目，而且还有很多合同之外的收费，这使供应商怨声连连，使得采购中的供应商风险仍有隐患。但由于家乐福实力雄厚，很多供应商还是宁愿忍受家乐福的欺压想方设法成为其供应商。在渠道为王的今天，一批企业退出之后，又会有大批品牌蜂拥而至。在制造商和渠道商的博弈中，如果不能合理的处理好彼此的关系，将没有最后的胜者。通过对沃尔玛和家乐福采购管理的探究，我国超市可以从中获得借鉴，结合自身的情况，采取适合自身的采购模式，减少、防范采购中的风险，并对已存在的

35、风险进行有效的控制。五、我国超市采购的发展模式以及对风险的控制商品采购是超市获利的源头，降低采购成本对超市的经营来说至关重要。必须加强对采购管理，对由于采购管理不合理而造成的风险进行控制。对我国超市以及国外超市巨头的采购模式进行分析后，可以从中探求我国超市采购管理的出路，从而对采购中的风险进行有效的控制。（一）、主题采购模式的探求沃尔玛的中央采购模式得到众人的肯定，但家乐福试图转变为中央采购模式失败的经验又使我们不得不对这种模式的运用多加考虑。中央采购可以保证超市商品的低价，提高采购效率，规范采购人员行为等优势。然而我国超市企业在实行中央采购制度的过程中,由于存在着分散配送、中央采购系统的信息

36、化程度低、组织结构制度不完善等因素,从而制约了中央采购制度在超市经营过程中优势作用的发挥。要正确实施中央采购制度，在风险源头上进行对风险进行有效的控制，应该从这几方面入手：1、建立高效配送中心或选择高效专业配送公司统一配送超市的主要特点在于以低价满足消费者一次性购足所需商品,而商品低价则主要来源于中央采购和统一配送这一综合体。中央采购体系使得超市对供货商具有很强的价格谈判能力,可以在进货的源头有力地压低价格,而统一配送又可以大大降低运输、存货、库存等一系列相关的配送成本,进一步保证商品低价优势的实现。如果超市企业自身的资源允许,可以选择自建高效配送中心的做法。公司如果自身资源条件不允许,超市企

37、业也可以通过选择高效的配送公司或超市企业与供应商共同建立一个高效的物流公司来支撑中央采购。如沃尔玛公司采用高效的配送公司为其分店配送货物,使超市企业既可享受高效配送服务,又可使超市企业专心于店铺经营。人人乐超市通过对欧洲和美国零售公司进行考察，借鉴沃尔玛先进经验，在深圳投资两亿元建立了4万平方米物流配送中心和建立人人乐采购中心，实行全国统一采购，由此，其大部分商品已经实行全国统一配送，这样既控制了成本，又提高了效率。2、重视中央采购管理信息系统的建设中央采购制度在超市连锁经营中能否发挥其应有的作用还取决于中央采购系统的信息化管理水平。对于超市连锁企业来说,信息传递贯穿其整个工作流程的始终。可以

38、说信息系统是企业的神经,它使整个超市连锁集团的采购、销售、财务、存储、运输和配送等操作系统有机地联系起来。通过电子资料交换(EDI) 、电子供货系统(EOS) 、销售点适时处理系统(POS)等信息技术可以使超市中央采购部门及时掌握商品库存、各门店销售信息,从而增强采购部门商品采购决策的及时性和准确性。我国许多超市的中央采购部门的软硬件设施落后,仍处于半人工化状态。因此,我国超市在充分利用现有的设备和设施的基础上,应加大对中央采购信息系统软硬件的投入,实现中央采购信息管理网络信息化。我国超市企业只有正确实施中央采购制度,量体裁衣，才能充分发挥中央采购制度的优势作用,才能在与国际零售巨头竞争中保持

39、竞争优势。（二）、规范采购人员行为超市采购人员对超市的经营成败起着举足轻重的作用，采购人员的败德行为成为影响超市经营的重要因素。所以要规范采购人员行为，减少因采购人员败德行为造成的采购风险，得从以下几个方面着手：1、加强采购人员职业道德教育，提高职业素质一方面要加强法律法规的教育培训，增强法制观念，形成依法经营的意识。另一方面要加强企业的文化建设，形成企业成员共同遵守的行为准则和惯例。2、规范超市采购经营管理，加强内部控制首先要完善采购管理规章制度，明确各岗位职责，规范采购活动流程，建立其采购、卖场、财务等部门的监督制约机制。其次，要加强管理信息系统的应用。建立商品供货系统，从根本上杜绝目前普

40、遍存在的一对一谈判所带来采购漏洞和采购人员的败德行为。3、完善法律法规体系，加强行业管理一方面要制定和完善规范超市日常经营行为的法律法规，形成用法律手段防范败德行为的局面。另一方面要加强反不正当竞争法等法律法规的可操作性和执法力度，增强厂商谋求特殊利益的成本。要发挥行业协会的行业监督、行业自律作用，净化行业环境，使有败德行为的采购人员无法在行业内立足。（三）、采购产品优化要使超市所采购的产品适应消费者日新月异的变化要求，保证产品的时新度和准确度，首先要加强对市场采购信息的收集和分析，包括货源分布、结构、供应能力、价格信息、运输信息等。市场信息具有社会性、有效性、连续性和流动性，借助计算机建立一

41、套完整的信息分析和管理系统，可以对市场信息进行收集、整理、分析。其次，要根据库存和销售情况确定采购时机与合理的采购批量。在采购时充分考虑未来维护、消费品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。并不断探求消费着需求的变化，积极开发自身品牌。杜绝商品更新换代慢，一些商品处于累积滞销状态，而一些商品缺货严重，不能满足消费者需求的情况。通过这些手段，对产品风险进行有效的控制。（四）、推行信息化采购技术有效应用信息化采购技术, 如电子自动化采购, 以实现与供应商信息资源共享,及时与供应商进行沟通与交易, 以提高采购效率和降低采购费用。网上采购, 可以

42、实现更广阔的货源空间, 同时可以及时掌握同等零售商业企业的采购及销售情况, 有针对性的调整自己的采购计划, 保证采购质量。有研究表明,企业直接或间接的商品采购占企业总开支的64%, 而采用自动化采购方案, 可以降低采购费用达70%, 使得商品成本降低5%- 15%。处于一个高度发展的信息时代, 拥有较为先进的信息化商品采购技术,我国超市企业才能够在激烈的市场竞争中占有一席之地，通过建立信息化采购平台, 实现与供应商的有效沟通,才能减小采购业务的复杂度，提高采购效率。在采购信息化的运用中，我国红旗连锁超市为适应市场发展需要、跟上先进零售企业信息化管理步伐，红旗连锁建立了一套适合红旗连锁自身情况的

43、“POS/MIS自动化管理系统”，实现了公司分场财务配送等联网，加速了商品采购、配送、周转、核算等各环节的工作效率，提高了企业的现代化管理水平，为企业的规模化发展提供了技术保障。为供货商开通了信息网络查询系统，通过该系统供货商可以及时了解市场情况，大大降低市场风险，提高企业运转效率。从而，进一步加强了与供货商的合作关系，使双方和谐共进、共谋发展。（五）、加强供应商管理1、强化对供应商的监控如何利用市场经济的游戏规则来提高超市的采购效益，一直以来是超市企业采购机构所关注的热点问题。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，交易主体的行为日趋规范化和契约化，交易环境日趋透明化和法制化，这些都为超市零售

44、商采购提供了良好的外部条件，但不容忽视的是，在超市企业采购的实践活动中，超市企业采购机构常常为供应商的以劣充优、滥竽充数的行为所困扰。因此强化超市采购部门对供应商的监控是超市采购管理的一项重要工作内容。2、完善供应商准入制度供应商准入制度是超市采购机构对供应商进入超市企业采购市场实施有效管理的制度保证，通过对供应商严格的资格审查，确保高质量、高能力的供应商进入到超市采购市场参与竞争，从而可以降低采购活动中的交易成本和采购风险，对于治理超市采购活动中供应商的逆向选择行为大有裨益。3、借助网络平台，实现采购信息的双向流动和实时交流供应商的逆向选择行为是由于信息在采购机构与供应商之间分布的不对称，因

45、此要从根本上解决这个问题，只有使双方信息分布向对称性发展，实现信息共享，信息技术的发展为此提供了解决手段，通过网络平台，采购部门公开发布采购产品规格、供应商的资格条件、供应商选择的基本程序等信息，消除供应商对进入超市采购市场的顾虑；同时采购部门可以利用网络广泛搜索供应商信息，打破地域的限制，促进供应商之间的竞争。其次，要转变观念，打破信息壁垒，将数据信息向全国供应商公开，实现信息资源的统一规划，整合使用；再次，通过网络加强与供应商之间的信息沟通，随时掌握供应商的产品信息，跟踪产品技术发展，适时调整产品标准，供应商也可将自己的技术创新成果，最新研制的产品及时告知超市采购部门，从而在采购部门与供应

46、商之间形成信息的双向交流和实时互动。4、打破传统观念，努力发展与供应商的合作伙伴关系超市采购部门与供应商的合作伙伴关系是发生在双方之间，在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协调合作关系。合作伙伴关系打破了传统的买卖交易关系，通过双方重复多次的交易建立彼此的信任关系，实现双方之间的信息共享、风险共担，在肯定一方的独立利益的前提下，最终达到双赢的目标。建立与供应商的合作伙伴关系，采购部门可以更加深入的了解供应商的真实实力，通过重复多次的交易在双方之间培育宝贵的信用资源，也有效解决了供应商隐藏信息的逆向选择行为。建立与供应商的合作伙伴关系首先要科学选择合作伙伴。合作伙伴关系是一种战略关

47、系，因此合作对象的选择至关重要，在选择合适的供应商成为合作伙伴时要与供应商准入制度结合起来，通过对同类供应商中的最高等级的供应商长期考察，选择其产品生产和科研能力、质量保证、售后服务能长期满足用户需要的供应商为合作伙伴；其次，超市采购部门要保持与供应商的实时信息交流，积极参与供应商的长期规划，不仅可以加深相互的了解，而且使供应商相信长期合作的真实性，在其选择不利行为时，会充分考虑行为造成的对其长期利益的损害，增加这种有害选择的机会成本，保证双赢结果的实现。最后，要完善对供应商的激励约束机制。合作伙伴关系与纵向一体化的区别在于各方产权的独立性，因此各方在建立合作伙伴关系的时候都具有独立的利益诉求，要实现“双赢”的结果，必须完善激励约束机制。在发展合作伙伴关系过程中，既要给予供应商一定的物质激励，又要辅以严格的监督。针对供应商的进场费问题，超市企业应该转变态度，善待供应商，合理收取费用，保证产品质量和更新度，与供应商达到共赢。通过加强供应商管理，约束防范供应商的不正当行为, 以免给企业造成损失, 从而保证与供应商稳定的合作关系和商品供应业务正常进行。六、结论我国本土超市在采购风险管理方面与国外存在一定的差距，在探求适合我国超市发展的采购模式时，