论中小油田企业内部控制存在的问题及对策 论文定稿.doc

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1、毕业论文 中文摘要毕业设计（论文）题 目 论中小油田企业内部控制存在的问题及对策 摘 要内部控制是由经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。油田作为国家十分重要的能源产业，在我国的经济发展中起着举足轻重的作用。特别是中国石化股份有限公司等石油企业在海外市场的成功上市，对这些企业的内部控制制度提出了更高的要求。但是，由于种种原因，油田企业目前的内部控制体系还不成熟，还存在着一些建设上的不足和执行上的不力。本文通过深入一个油田企业进行调查，在分析

2、油田企业内部控制现状的基础上，提出了油田企业内部控制中存在的问题，并针对提出的问题，进一步提出了完善油田企业内部控制的对策及建议，具有很强的现实意义。关键词：油田企业,内部控制,企业风险,III毕业论文 英文摘要ABSTRACTInternal control is by the economic units and organizations is economic activities to establish a mutual restriction of business organizational form and division of labor system.It is to

3、 achieve management objectives, organization operations and the establishment of the various functional departments of the business activities of organizations, constraints, evaluation and adjustment of methods, procedures and measures. Oil as a national important energy industry in Chinas economic

4、development plays an important role. In particular, China Petrochemical Corporation and other oil companies in the overseas market successfully listed on the enterprises internal control system put forward higher requirements. However, due to various reasons, the oil companies current internal contr

5、ol system is not yet mature, there are still some construction deficiencies and enforcement weak. This paper further a field to investigate, in the analysis of field internal control situation based on the proposed oil internal control problems, and address the issues raised further by improving the

6、 oil internal control measures and recommendations has a strong practical significance. Keywords: Oil Companies; Internal Control; Enterprise risk毕业论文 目 录目 录中文摘要I英文摘要II一引言1二 中小油田企业内部控制存在的问题及对策3（一）目前油田企业内部控制管理的现状及存在的问题3（二）采取有效措施提高油田企业内部控制管理水平3三河南油田分公司内部控制案例分析6（一）河南油田分公司的概况6（二）河南油田分公司内部控制的现状7（三）内部控制的业

7、务流程分析7（四）油田分公司内部控制存在的问题14（五）对完善油田分公司内部控制提出的有效措施15四 总结19参考文献20致 谢21 毕业论文 一 引言一引言内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企业经营管理行为的准则，是防范风险的重要保障。实施内部控制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠，提高

8、经营效率和效果，促进企业实现发展战略1。自2000年以来，中国石化经历了重组，改制，初步形成了上中下游一体化的能源、化工公司。作为已进入世界五百强的特大型能源、化工公司，截止2004年6月底，总资产高达3800多亿元，员工约40万人，产业横跨石油石化上、中、下游，拥有分公司、全资子公司、控股子公司76家，分布国内外，各分（子）公司规模不同、地域不同、效益状况不同，其内部管理水平也参差不齐。股份公司成立以后，主要依靠各管理部门、分（子）公司制定各项专业管理制度和文件进行管理，通过制定了公司章程以及一系列具体管理制度，股份公司正逐步向投资中心、利润中心、成本中心的体制架构迈进。但经过几年的运行，特

9、别是市场经济的高速发展，许多规章制度已显陈旧，不合时宜，企业的内部控制制度仍存在着一些风险和弊端，亟待修改与完善。在现行条件下，如果确保公司利润最大化、股东回报最大化，怎样使制定的目标得以实现，做到授权有度、风险受控、操作规范，则需要一套完备的内部管理制度，做到授权有度、风险受控、操作规范。为加强会计核算，提高会计信息质量，财政部和国家有关部委出台了一系列的法律法规，新会计法第27条明确要求：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”，并对内控制度作出了原则性规定和具体要求。财政部颁布的内部会计控制规范基本规范进一步指出2，内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确

10、保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。各企业必须加强内部会计监督，建立健全内部控制制度，以保证会计信息的真实性与合法性，建立有效的内部控制制度对于及时发现和纠正生产、经营运行过程中的各种错弊现象及不法行为有其特殊作用。建立完整有效的内部控制制度，有利于保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用。能够保证会计信息及其他各种管理信息的存在、可靠和及时提供。同时能够压缩、控制成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标，以保证企业各项生产和经营活动有秩序有效的进行。12010年前后，国内外证劵市场的许多上市公司相继爆出财务丑闻，尤其是美国的安然和意大利的帕马拉特等世界

11、著名大公司财务丑闻的曝光，使广大投资者无不感到震惊和恐惧，也使资本市场面临着信任危机，公司治理问题又重新成为公众关注的焦点，而内部控制又在公司治理机制中处于关键地位。2002年美国国会对政府通过的萨班斯法案，明确要求上市公司的管理层每年对内部控制进行评价，出据评价报告，担任公司年报审计的会计公司也应当对其进行测试和评价，并出具评价报告。按照萨班斯法案的要求，在美国注册上市的中国石化股份有限公司制定了内部控制手册，并于2005年1月1日起实施。该内部控制手册的制定和实施，为开展和深化中国石化股份有限公司内部控制的评审提供了一个良好的契机和平台。在市场经济的大环境下，影响企业经营的环境不仅日益复杂

12、，而且越来越不稳定，市场竞争更是日趋激烈，如何增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，成为了企业最关注的问题，内部控制制度则为企业提供了一个强有力的保证。因此，如何提高和完善企业的内部控制是当今任何一企业的重大问题。完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控制可以帮助公司及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。2毕业论文 二 中小油田企业内部控制存在的问题及对策二 中小油田企业内部控制存在的问题及对策（一）目前油田企业内部控制管理的现状及存在的问题油田企业是一种高投入、高风险的行

13、业，具有资金占用多、资产存量大、地域范围广的特点，这些特性使内部控制的风险加大。长期以来，财物管理混乱、资产效益不高、损失和浪费现象严重，而且长期得不到有效解决，降低了经济效益，加大了经营风险，其重要原因之一便是内部控制体系存在一定问题，表现于诸多方面3。1.良好的内控环境尚未完全形成，影响了内控的有效执行。从内部环境现状分析，主要存在以下问题：一是内部控制全员管理观念欠缺，未能贯穿经营活动的全过程；二是把内部控制完全混同于规章制度建设；三是重视不够，对内部控制认识、理解不到位，造成内部控制制度缺乏有效执行，致使有章不循，守法不严，失去了应有的刚性和严肃性。2.企业风险意识较弱，风险评估机制尚

14、未完全建立。内部控制是防范公司出现弊端的一种主动、积极的防范机制，可以将风险控制在最低程度。目前企业风险意识不够，没有建立全面的风险评估机制，在应对市场、资本运营等方面风险的能力不足，对全面防范和化解经营风险与管理风险需求还存在着一定的距离。3.内控执行的检查评价机制不够全面，制约了内控的有效实施。良好的检查考核评价机制是内部控制有效实施的保障。目前内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评定标准、质量效果缺乏量化，从而难以真正地进行客观、公正、科学、合理评价。4.内控业务流程与权限指引有待进一步完善。近几年来中石化全面推行内控制度，为适应新会计准则变化，根据管理体制及业务操作模式的变动及检

15、查中发现的问题，不断修订完善内部控制手册。但在实际工作中仍有内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。（二）采取有效措施提高油田企业内部控制管理水平石油企业在建设和执行内部控制体系过程中种种问题的出现，具有多方面的原因，这些问题的出现会影响到内部控制执行的有效性和有力性。因此，如何有效地避免这些问题的出现是我们当前必须要考虑的问题4。1.明确内部控制的控制层次。有效避免风险发生分清内部控制的控制层次，对于企业在经营过程中能够有效避免风险的发生有着非常重要的作用。本人认为，内部控制具体包括三个相对独立的控制层次。第一个层次是在企业的经营过程中5融入相互牵制、相互制约的制

16、度，建立以“防”为主的事前控制体系。第二个层次是在财务部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的事中控制。第三个层次，是由相关审计、监察部门通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对有关业务和财务部门实施内部控制，建立以“查”为主的事后控制。2.采取有效措施。使企业员工走出对内部控制认识的误区针对企业员工对内部控制上的认识误区，必须加强对员工进行内部控制相关知识的培训，使员工能够真正的认识到建立内部控制体系对企业发展的重要作用，能够从观念和意识上认识到建立内部控制体系的必要性，同时，能够自发的、自觉的进行和维护内部控制体

17、系的建设与执行工作。这就需要企业内控管理部门建立一套健全的内部控制培训计划，从各个方面对企业员工进行内控培训，从根本上改变员工对内控认识上的误区，充分调动员工自觉维护和执行内部控制制度的积极性。3.优化组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体内部控制不是某个事件或某种状况，而是散布在企业经营过程中的一连串行动，是企业经营过程的一部分，与经营过程结合在一起，使经营过程发挥其应有的功能，并监督着企业经营过程的持续进行。企业的组织结构为企业的经营提供规划、执行、控制和监督活动的框架，它应根据相互牵制、相互作用的原则，使每一项业务的全部处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门单独完成，而是由两个或

18、两个以上的部门在相互协调、相互制约的基础上完成。对每一个部门的责任与权利应予以明确规定，既要防止权利重叠，也要避免出现权力真空，使每一项业务处理的各个环节都有相应的机构和具体人员负责。因而说组织结构与权责分派体系是实施内部控制的载体。4.加强对内部控制行为主体“人”的控制，真正把内部控制工作落到实处 随着经济形势的不断发展，新问题、新情况相继出现，管理者和会计等专业人员的综合素质也将相应提高。要想充分发挥管理和监督作用，搞好企业内部控制，就必须重视有关人员继续教育和学习的必要性和迫切性，努力更新各岗位人员业务知识，优化其知识结构，注重综合素质的提高，加快人才的培养，这是搞好企业内部控制的基本保

19、证。5.进一步塑造优秀的企业文化，推动内部控制的顺利实施石油企业有着优秀的企业文化，但是内部控制的实施，对企业的文化建设又提出了更高的要求，企业必须进一步塑造出更加优秀的企业文化，才能推动内部控制的顺利实施。通过塑造更为优秀的企业文化，影响企业成员的思维方法和行为方式，形成一种控制精神和控制观念，直接影响到企业的控制效率和效果。6.强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，建立有效的激励机制为了保证内部控制制度能有效地发挥作用，并使之不断地得到完善，企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核，检查内部控制制度是否得到有效遵循，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行

20、或不完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对于严格执行内部控制制度的，给予精神鼓励或物质奖励5；对于违规违章的，坚决给予处罚。只有做到压力与动力相结合，才能最终达到内部控制的目的。7.畅通的信息系统保证内部控制的效率信息系统生成的有关经营、财务和合规性信息的报告，对企业的运营和控制是必不可少的。这些信息不仅指企业内部生成的信息，而且包括企业决策所需的外部环境的信息。信息系统的好坏直接影响到企业内部控制的效率和效果，必须在企业内部的整个空间中自上而下和自下而上地进行有效的信息传递。这样做，便于找出内部控制中的潜在薄弱环节，并及时采取相应的预防措施。8.有力的监督机制是规范内部控制有效运行的关

21、键企业必须拥有一个全面的内部控制监督机制，对内部控制在企业运营过程中的实施情况进行严格监督，确保内部控制在企业中的有效运行，并能够达到内部控制规避潜在风险，确保企业顺利达到经营目标的最终目的6。毕业论文 三 河南油田分公司内部控制案例分析三河南油田分公司内部控制案例分析（一）河南油田分公司的概况河南油田分公司是中国石油化工集团的下属企业，是一个已开采了三十多年的中小型油田，因为对该油田的案例分析具有一定的代表性，除了对河南油田分公司加以介绍外，对中国石化集团公司的介绍也是对本报告内容的一个补充。1.中国石油化工集团公司的概况中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写（Sinopec

22、Group)是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。中国石化是中国最大的一体化能源化工公司之一，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、管道运输、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工生产与产品销售、储运；石油、天然气

23、、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶、化肥和中间石化产品）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商7。中国石化建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位，经营资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。2008年12

24、月30日，在由世界权威的品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，中国石化集团凭借良好的品牌行业领先性和品牌公众认知度，荣获“2008年度中国购买者满意度第一品牌”大奖。美国财富杂志最新评出2009年度“世界500强”公司排行中国石化集团(Sinopec)以销售收入2078.14亿美元位列第9位，这也是中国公司首次进入世界500强前十名行列。.河南油田分公司的概况河南油田1970年开始勘探，1971年8月在南襄盆地南阳凹陷东庄构造发现工业油气流，1972年5月1日正式成立南阳石油勘探指挥部，后更名为河南石油勘探局。1998年石油、石化两大公司重组

25、时划归中国石化集团公司。2000年10月改制后，河南油田分公司随中国石化股份有限公司分别在纽约、伦敦、香港、上海四地成功上市。 河南油田是集油气勘探开发、精细化工、施工作业、机械制造、多种经营、社会服务于一体的大型国有企业。油田存续部分分为石油工程、公用工程、社会服务、多种经营四大板块。近年来，外创市场力度不断加大，石油、公用工程外部市场主要分布在4个国家、21个省区、80个市场。石油工程板块2004年实现产值12.75亿元。国际工程主要有尼日利亚油气开发区块项目和埃及修井、苏丹顶驱项目。钻修井机、石蜡等产品远销哈萨克斯坦、蒙古、越南、美国、墨西哥等国家。（二）河南油田分公司内部控制的现状中石

26、化股份公司设立内部控制领导小组（简称“内控领导小组”），组长由总裁担任，设副组长若干人，组成成员包括：财务部、人事部、审计部、监察部、法律事务部、信息系统管理部、各事业部及相关职能部门主要领导。内部控制领导小组是股份公司内部控制的领导机构，经董事会授权，审批内部控制手册年度中间的临时修改；审核股份公司年度内部控制自我评价报告；对内部控制检查中发现的问题作出处理和整改决定，重大问题报董事会审批；负责审定内部控制执行情况考核方案；负责审议每年更新的内部控制手册，呈报董事会审批。内部控制领导小组下设专职办公室（简称“内控办公室”），作为股份公司内部控制工作日常管理机构。具体负责内部控制执行情况日常监

27、督和专项监督；组织年度内部控制综合检查评价，编制股份公司年度内部控制自我评价报告；负责拟订考核方案；负责内部控制手册更新及培训等工作8。油田分公司内部控制组织机构专门设立了内部控制领导小组（简称“内控领导小组”），组长由总经理担任，副组长由主管内控工作的总会计师担任，组成成员包括：财务资产部、改革管理处、审计处及相关职能部门主要领导。主要职责是：审批河南油田分公司内部控制手册修改意见；审核油田分公司公司年度内部控制评价报告；对内部控制检查中发现的问题做出处理和整改决定，重大问题报经联席办公会审定。内部控制领导小组下设办公室（简称“内控办公室”），作为油田分公司内部控制工作日常管理机构。目前设在

28、油田分公司改革管理处，具体负责组织内部控制执行情况监督检查、评价、河南油田分公司内部控制手册更新及培训等工作。（三）内部控制的业务流程分析本人具体至销售业务及全面预算管理业务进行了其内部控制业务流程的深入调查。内部控制业务流程将企业的经营与财务活动分解成各个业务流程步骤。每一个业务流程步骤由一个或多个控制点构成。以下是具体的分析：1.销售业务流程分析河南油田分公司的销售业务主要有原油销售业，天然气销售，一般产品销售及一般产品出口。原油销售是河南油田分公司的重点销售业务，因此就此业务为代表进行分析。表3.1销售业务流程衔接落实原油资源签订原油采购合同编制资源配置计划原油验收入库催收发票及付款原油

29、运输财务核算记账月度统计与编制报表月度汇总分析（1）生产经营管理部与中国石油、中国海洋石油和外贸代理公司的业务部门衔接落实可提供的国内陆上原油、海洋原油、进口原油资源的品种、数量、质量和运输方式、交货日期（船期），由生产经营管理部主任按照总裁的授权与中国石油、中国海洋石油、外贸代理公司的业务部门签订原油资源供应协议。生产经营管理部组织生产企业上报下一年度进口原油长期合同建议计划，组织外贸代理公司上报下一年度进口原油可供资源建议计划，编制中国石化进口原油长期合同预安排和建议计划，报原油领导小组批准后，按授权组织总部有关部门、生产企业和外贸代理公司签订长期合同。（2）油田分公司生产经营计划部门根据

30、股份公司批准的原油资源配置计划按月在ERP系统中维护采购申请。分公司精蜡厂计划部根据股份公司生产经营管理部下达的原油资源配置计划，按月在ERP系统中维护采购申请（订单）9。（3）分公司根据股份公司下达的生产经营计划、原油资源配置计划、进口原油采购计划和股份公司公布的价格，综合考虑本分公司原油库存、生产装置运行安排和国际油价等因素，根据股份公司下达的原油资源配置计划，分公司规划计划处按规定权限与精蜡厂签订内部原油采购合同。精蜡厂计划经营管理部门根据分公司规划计划处油气产、销计划通知单、在系统中维护采购订单。（4）各炼油化工分公司原油采购部门根据股份公司下达的配置计划和运输计划提出各自的月度原油运

31、输执行计划，经分公司分管总经理审批后，与各有关原油运输部门落实原油具体运输及交货日期；根据原油采购合同和月度原油运输执行计划，按规定权限与各原油运输单位签订运输劳务合同，分送各有关部门。（5）原油交接按油田分公司油田分公司原油交接计量管理规定执行, 精蜡厂入库原油以开发事业部向精蜡厂交付的原油化验数据、计量数据为准。原油到厂后，精蜡厂生产部门按照规划计划处油气产、销计划通知单核实原油数量与质量。精蜡厂仓储部门核对ERP系统采购订单,在系统收货过账，仓储人员填写原油入库单，入库单须连续或分类连续编号，经仓储部门责任人审核签字后，送生产管理部。原油计量、质量验收按照油田分公司油田分公司原油交接计量

32、管理规定执行，精蜡厂储运部门发现到厂原油数量、质量异常时,及时与开发事业部原油计量标定站联系，按油田分公司原油交接计量管理规定协商解决双方争议。（6）精蜡厂核对油田分公司原油计量凭证，到油田分公司财务资产部开具原油增值税发票按规定进行账务处理。 （7）精蜡厂严格审查发票等相关凭证，经本单位财务资产部部长、总会计师、厂长签字后，按规定权限审批后，及时组织资金付款。精蜡厂财务部门审核发票、入库单据、合同（配置计划），三单匹配后核对价格、数量、金额，在ERP系统内进行发票校验。相关会计凭证须经不相容岗位人员稽核。（8）月末，分公司精蜡厂生产、仓储部门复核原油收货单据、ERP系统中的实际收货数量、发票

33、量，并与系统原油库存月报表核对。若出现超过股份公司内控损耗标准差异，生产部应分析原因，提出处理意见，按规定权限审批后处理。精蜡厂计划部组织原油生产、仓储、财务等部门对原油进行盘点，分析实物库存与账面库存数量，如有差异，分析差异原因；根据实际加工量、期初期末库存量和实际入库量，计算出月度的途耗、储耗并对途耗、储耗进行考核。每月8日前上报股份公司原油途耗、储耗统计表。（9）精蜡厂计划部每月3日前通过原油计划信息管理系统报生产管理部原油完成情况月报，对存在的问题进行分析并提出降本增效措施。生产管理部每月10日前根据精蜡厂计划部上报的原油资源完成数据，统计汇总编制原油资源完成月报。2.资产管理业务流程

34、分析资产管理业务包括应收款项管理，存货管理，长期股权投资管理，油气资产管理，固定资产管理，无形资产管理。我主要就长期股权投资管理进行了业务流程分析。具体流程见图3.2.（1）股份公司直接出资的项目，财务部根据法律事务部出具的公司形式的法律意见书、审定的合资合同及公司章程、发展计划部的立项文件等办理权益管理手续，落实资金。分公司、的财务部门根据股份公司授权委托书、发展计划部的立项文件、同级法律事务部门出具的公司形式的法律意见书等办理权益管理手续，落实资金。控股子公司的财务部门根据发展计划部、财务部、法律事务部等部门的书面意见，履行内部审批程序，办理权益管理手续，落实资金。股份公司直接或委托的投资

35、项目，提名出任被投资子公司的董事、监事的人选须按照各级人事部门的文件执行。表3.2全面预算业务流程长期股权投资管理建立长期股权投资帐表长期股权投资的出资长期股权投资项目清查长期股权投资处置长期股权投资核算（2）各级投资管理部门根据长期股权投资授权文件及投资协议等，建立并完善长期股权投资管理台账、财务投资项目明细账表，妥善保管投资协议、合同、股票、出资证明书等股权证明。长期股权投资明细账表须经财务部门负责人审核。法律事务部负责管理有关子公司的工商登记台账10。（3）被投资的子公司应建立规范的法人治理结构，股份公司委托的股东授权代理人、提名的董事、监事按照公司章程，履行相应的权利义务，及时报告有关

36、会议决议或记录。各级投资管理部门负责收集被投资子公司经审计后的财务报表、每月会计报表及投资项目分析等有关资料，供有关部门实施管理。财务部及分公司投资管理部门、财务部门根据管理的需要，定期对被投资子公司进行项目分析和监控。被投资子公司对股权、资产处置事项形成议案前，由股份公司委托的股东授权代理人、委派的董事将有关情况上报股份公司财务部，财务部会同法律事务部等有关部门审核提出处理意见，并按照规定权限逐级上报审定后，由委托的股东授权代理人、委派的董事执行表决权。董事会秘书局、法律事务部为股份公司提名并出任的被投资子公司股东授权代理人、董事、监事的日常联系机构。董事会秘书局承担对上市子公司的股东授权代

37、理人、董事、监事的服务职能；法律事务部承担对非上市子公司的股东授权代理人、董事、监事的服务职能。各级投资管理部门加强长期股权投资经济可行性的后评价工作，检查分析投资期间经营行为是否合规，每年应对被投资子公司进行绩效评价，形成绩效评价报告报财务部审核。财务部对经济绩效极差、资不抵债的被投资子公司核实后提出处理意见，专题报总裁班子成员。各级财务、审计及有关部门发现被投资子公司或项目存在违规投资、违规进行股权运作等重大问题，或在生产经营管理中出现重大失误等，发生投资损失的要及时上报财务部。财务部会同法律事务部、审计部和监察部等有关部门审核，提出处理意见，按照规定权限逐级上报审批后批复，各分公司应按批

38、复的意见整改。（4）各级财务部门会同法律、投资管理、董事会秘书等部门每半年清查长期股权投资项目，重点清查被投资子公司的股权证明，核对股权权属变动，核对账表数据和股权份额，清查不良投资及其形成的原因，将清查结果汇总造册，经总会计师审核后，报分公司经理审定。对股权权属不明确的，各级法律事务部门、投资管理部门要按照法定程序和国家有关部门颁布的产、股权界定标准，确定股权权属，及时办理权属证明，并由财务部门登记账表；发生股权纠纷的事项应报法律事务部和财务部界定。投资账表与权属不一致的，各级法律事务部门（董事会秘书部门）应按照原投资主体、股权变更主体的有关协议，更正或取得权属证明，报部门负责人审核。财务部

39、门及有关部门按照原投资主体、股权变更主体的有关协议，更正或取得账表，报部门负责人审核。（5）被投资子公司发生清算行为时，各级投资管理部门和财务部门会同法律、审计、纪检监察等有关部门核实被投资子公司净资产，提出处理意见，经分公司总经理审核后报财务部，财务部会同法律事务部、审计部和监察部等有关部门提出处理意见，按规定权限逐级报批后处置。转让、出售长期股权、收购其他股权等资本运作行为，有关责任部门要及时将相关材料送同级财务、法律、审计、纪检监察等部门审核，提出处理意见，经分公司总经理审核后报财务部，财务部会同法律事务部、审计部和监察部等有关部门提出处理意见，按照规定权限逐级报批后，签订股权交易协议，

40、办理股权变更手续。股权交易行为应进行评估。财务部确定中介机构，评估报告由股权所属单位盖章。由股份公司管理的长期股权评估结果，财务部负责出具审定意见；由分公司管理的长期股权投资评估结果，分公司财务部门提出初审意见，报财务部审定，财务部办理评估备案手续。（6）各级财务部门按照股份公司内部会计制度规定核算投资权益，应对控股子公司合并会计报表，反映投资股权及收益情况，并按时、足额收取投资收益。财务部门负责人审核报表并监督收益是否足额、及时收回。各级财务部门根据投资项目清查情况，至少每半年进行减值分析，需计提减值准备的及时进行账务处理。各级法律事务部门根据发生股权变动的事项，按照股权交易协议及被投资子公

41、司股东会决议、董事会决议等有关法律文件，办理权属变更登记手续。各级财务部门按照股份公司内部会计制度及有关股权变动凭证，调整长期股权投资有关项目，及时更新长期股权投资增减变动记录。财务部门负责人对更新后的账目及权属进行审核。财务部按照协议要求对股权转让款项收回情况进行监督。通过分析以上两个业务内部控制的流程，我总结了其中存在的一些问题。在销售业务的流程中，存在的问题有：销售的收入未及时入账；违规发货或发货不及时，管理人员在ERP系统中手工删除交货单，造成系统中交货单不连号；ERP系统中过期的销售订单未予清除；未建立客户信用动态档案，未按规定维护信用，未启用信用控制功能，对系统外客户存在赊销行为等

42、；销售价格主数据的建立和变更未按规定程序审批，未由财务部门人员维护；加油卡款未到账先行充值，销售日报表未报财务部门或未经审核即入账。具体的数据分析见表3.3表3.3销售流程内控综合检查表年年年销售收入不及时入账总部违规发货或发货过账不及时；在ERP系统中手工删除交货单，造成系统中交货单不连号总部ERP系统中过期的销售订单未予清除总部未建立客户信用动态档案，未按规定维护信用，未启用信用控制功能，对系统外客户存在赊销行为等总部14156KPMG000销售价格主数据建立或变更未按规定程序审批，未由财务部门人员维护总部863KPMG000加油卡款未到账先行充值，销售日报表未报财务部门或未经审核即入账总

43、部634KPMG在长期股权投资业务流程中，存在的问题有：未正确核算长期股权投资和投资收益、未确认投资收益、未将子公司并入合并报表或会计政策（成本法和权益法）未按规定及时调整等；未对子公司进行绩效评估、项目分析和监控；未定期清查长期股权投资；未按规定对长期股权投资进行减值分析或计提减值准备；未及时办理产股权（权属）、工商登记变更，股权转让未报批。具体的数据分析见表3.4. 以上两个业务流程的分析，只是众多业务中的一个代表，但是从中可以看出，在每一个业务的流程运作中，都要抓住每个步骤中的控制点和风险环节，制定完善的风险保证措施和应急处理措施，从而有效的规避风险，实现业务目标。目前，分公司可能面临的

44、外部风险因素包括：经济形势、融资环境、资源供给、国内及国际同行的竞争、政府行业监管政策变动、国际原油价格波动、石油和石化市场周期性变化等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素；其他有关外部风险因素。表3.4长期股权投资流程内控综合检查表年年年未正确核算长期股权投资和投资收益：未确认投资收益、未将子公司并入合并报表、或会计政策（成本法和权益法）未按规定及时调整等总部13112未对子公司进行绩效评估、项目分析和监控总部645021未定期清查长期股权投资总部000未按规定

45、对长期股权投资进行减值分析或计提减值准备总部111KPMG000未及时办理产股权（权属）、工商登记变更，股权转让未报批总部263KPMG0分公司可能面临的内部风险因素包括：高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；运营安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；其他有关内部风险因素。据油田分公司的管理实际，目前，针对“十项”具体业务实施风险管理。一是物资采购的数量和质量控制的风险。不管是一般物资的采购还是进口物资的采购，控制的重点应是物资采购的数量

46、、质量和及时交货的风险控制。二是投资项目控制风险。针对投资项目要不出现投资失误，不出现决策失误。三是资金收付的风险。要做到应收尽收，应付尽付，既不赖帐，也不让别人欠我们的帐，不形成我们的呆坏帐。四是产品销售的风险。原油产品销售这块，目前销售风险还不是很大，但液化气、成品油、炼化产品销售，应该引起高度重视，特别是在目前国家加大控制物价的情况下，要学习好政策，加强对政策的研究，不能出现一些违规违法现象。五是预算成本的控制风险。要提高预算的准确性，提高成本控制力，年终要做到让成本控制在预算之内。六是资产完全可控风险。要做到在帐资产和实物资产都完全可控，不出现缺失现象，包括国内、国外一些外部市场上的资产和资金。七是合同的规范风险。合同要做到依法、及时、有效地签订和履行。合同签定滞后其实就是在合同签定过程中，工作不主动,不动脑子的一种表现，合同管理上不及时、不依规、滞后，这也是一种风险。八是ERP应用信息化的风险。要把ERP 应用信息化这块的基础工作、管理工作扎扎实实抓好，一是要