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1、学 习 型 组 织,一、“学习型组织”概念的提出 1.东京大学工学博士，曾任通用电气加拿大公司高级制造部经理的石滋谊博士认为，学习有三个层次：个人学习组织学习学习型组织 2.最早提出组织学习概念的是美国哈佛大学的阿吉里斯（Chris Argyris）。1977年他在哈佛商业评论上发表了组织中的双环学习一文，首次提出并初步定义了“组织学习”的概念。,1978年，阿吉里斯与舍恩（D.A.Schon）合著组织学习：一种行动透视理论一书，正式界定了“组织学习”的概念，并划分了“组织学习”的类型。（1）适应性学习组织学习的起步阶段。（2）创造性学习组织学习的发展阶段。3.企业活动中的三种“知识流”：（1

2、）从外部环境流向组织的知识流；（2）从组织流向相关外部的知识流；（3）组织内部知识的流动。4.哈佛商学院教授戴维A加尔文下的定义“学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。”,5.组织学习过程的三个步骤（埃德温C内维斯等人）（1）知识获得技能、观察力、关系的发展或创造；（2）知识共享学习内容的扩散；（3）知识利用产生效益。6.学习型组织必须具备的几个条件（1）存在少数创新者，他们喜欢尝试，能发现或产 生新知识；（2）存在系统的传播机制，少数人的知识必须通过 系统的机制为大家共享，转化为组织共有的知识；（3）能不断增强组织自身能力，带来

3、行为或绩效的 改善。,二、彼得圣吉对学习型组织的研究1.圣吉的最初构想来源于他的老师佛睿斯特（Jay Forrester）1965年，企业的新设计中具体勾勒出未来社会 理想组织中的一些特征：（1）结构扁平化组织的发展方向；（2）组织的开放性特征；（3）员工与管理者的关系正逐渐从“控制服从”的关系走向亲密的伙伴关系；（4）组织不断学习，不断提高生存能力与创造能力。2.圣吉从80年代初开始研究（麻省理工学院教授）发展出学习型组织的蓝图五项修炼的学习型组织模型。,3.五项修炼的具体内容（1）自我超越（Personal mastery）就是能够不断地理清个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察

4、现实。这是学习型组织的精神基础。圣吉指出：精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对待生命的态度是全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。在其一生中，都在追求一种卓越的境界。（2）改善心智模式（Improving mental models）心智模式是一个人或一个组织看待旧有事物而形成的特定的思维定势。,这种心智模式能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题；但另一方面，在一个急剧变动的社会中，我们心中存在的许多假设、成见、甚至图像、印象等，会影响我们看待新的事物，影响我们采取正确的行动，（使我们对成熟化视而不见）。用壳牌公司一位企划主任的话来说：“要在变动

5、的企业环境下持续调整适应并成长，有赖于组织化的学习，这种学习就是管理团体改变对公司、市场与竞争者共有心智模式的过程。”（3）建立共同愿景（Building shared vision）共同愿景最简单的说法是：我们想要创造什么？就是全体共有的目标、价值观与使命。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器；有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习，追求卓越，不是因为被要求这么做，而是因为他们衷心想要如此。组织所缺少的是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼。,（4）团队学习（Team learning）团队就是彼此需要他人行动的一群人，在组织中，团队成为学习最关键的单位。“团队学习”是

6、发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，组织需要逐渐培养起越来越多的学习团队，进而形成组织整体学习的氛围。（5）系统思考（Systems thinking）系统思考是看得见整体的一项修炼，要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它要求人们：从看局部到纵观整体；从看事件的表面到洞察其变化背后的结构；从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而 寻找一种动态的平衡。圣吉提出的“系统思考”不仅有完整的知识体系，而且发展了实用的工具，将其他四项修炼融合在一起。,4.以五项修炼技术为基础，构建学习型组织模型的革命性意义？圣吉在第五项修炼一书的序中说：“我相信这本书中所介绍的原理和技术，可以提供这样一条途径

7、的初始架构：它植基于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景，并建立共同愿景；它植基于我们本有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个性更有智慧；它植基于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它植基于重视整体互动而非局部分析的思考方式；它是一条在本质上与西方工业发展完全不同的路径。”“通过学习，我们重新创造自我”，对于组织而言，单是适应与生存是不能满足它的，组织为适应与生存而学习虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中活出生命的意义。”,5.全面检查（体检）你的组织 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么19

8、70年名列财富杂志500强的大公司，到了80年代却有三分之一已销声匿迹？这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。因此，90年代以来，最成功的企业是“学习型组织”。因为未来惟一持久的优势，是你有能力比你的竞争对手学习得更多，学习得更快，学习得更好。学习是一个终身的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。,三、学习型组织的五个特性（组织行为学家：罗宾斯）1.有一个人人赞同的共同构想；2.在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方 式和常规程序；3.作为

9、相互关系系统的一部分，成员们对所有 的组织过程、活动、功能和与环境之间的相 互作用进行思考；4.人们之间坦率地相互沟通。（跨越垂直和水 平界限，不必担心受到批评或惩罚）5.人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织 的共同构想一起工作。,四、学习型组织的八大特征（周德孚学习型组织）1.组织成员拥有一个共同的愿景；2.组织由若干个创造性团体组成；3.善于不断学习这是学习型组织的本质特征。一是强调“终生学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。本人认为：五是强调“组织学习”。4.地方为主的扁平式结构（基层为主）；5.自主管理；6.组织的边界将被重新界定；7.员工家庭与

10、事业的平衡；8.领导者的新角色。圣吉：（1）为组织注入活力；（2）领导者是设计师设计与整合；（3）领导者是仆人；（4）领导者是教练/导师领导者是传教士，以创造性张力重振组织,五、钱平凡博士：组织转型，浙江大学出版社 钱博士认为，通过组织学习，产生了一种新的企业组织形态，即学习型组织。它是一种以“地方为主”（Localness）为基本构架的扁平式组织，其特点如下：1.企业的组织目标不再以“战略规划”为指导，而是由共同愿景驱动；2.企业组织的决策权不再集中在最高层，而在最大限度内，决策权延伸至离“最高”阶层最远的地方，即决策权向基层移动；3.企业组织与个人之间不再是通过“契约”（Contract）

11、来联结，而是通过“盟约”（Covenant）把组织与个人联成一个不可分割的整体；4.企业组织的员工不再持有“工具性”的工作观，即把工作作为达到目的的手段，而是追求“精神层面”的工作观，即寻求工作的“内在价值”。5.企业组织的员工不再是抱着“遵从（Compliance）”的态度去完成指定任务，而是抱着“奉献（Commitment）”的精神，去积极创造新价值。,六、基本定义“所谓学习型组织，就是充分发挥每个成员创造性的能力，努力完成一种弥漫于群体与组织的学习氛围，凭借着学习，个人价值得到体现，组织绩效得到大幅度的提高”。所谓学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围而建立起来的一种符合人性的、

12、有机的、扁平式的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。1.组织发展的最高目的：个人价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。2.从知识的角度看，学习型组织是把工作与学习融合为一体。,七、向学习型组织过渡的五个阶段 第一阶段：无意识学习。（创业之初）企业发展的初始阶段，为适应工作需要，员工需要掌握与工作有关的技术与技能，因而具有学习积极性。第二阶段：消费性学习。企业进一步发展，对员工素质要求越来越高，要求员工掌握的专业技能越来越多，仅靠员工自身的学习远不能适应。企业从长远发展考虑，把职工学习纳入企业发展规划，拨出专款，用于聘请专家开办讲座，派员工外出培训，购置学习用品。第三阶段：学习

13、引入企业。为发展自身独具特色的核心能力，企业需要配合自身的发展战略，开发一些核心课程，或专门培育职工某项特别技能，这种学习不能从外部开始，企业只能自觉主动地将学习专门引入企业。第四阶段：确定企业的学习进程。第五阶段：学习与工作的融合。,八、学习型组织的人性观 1.经济人社会人自我实现人复杂人 自我超越人。2.把员工看作是不断成长的人、能够不断超越的人。积极鼓励他人不断学习，自我超越。3.把员工看做是不断成长的人，这使学习型组织不回避员工身上种种局限性的东西。这种观点促使学习型组织不断为员工的成长创造条件。4.一点都不需要学习的工作，最先被取代；需要较多学习的工作，稍后被更高级的自动化设备慢慢取

14、代。过去25年中，OECD国家（Organization for Economic Cooperation and Development经济合作与发展组织）受过中等教育以上的人们失业率：10.5%受过大学教育的人们失业率：3.8%制造业的机会在减少，基于知识的工作增长很快。,5.注重精神层面的工作观，寻求工作的“内在价值”70年代开始：“工作内容再设计，工作内容丰富化”玛汉坦姆仆：知识工作者的四个主要激励因素是：（1）个体成长：显著增长（2）工作自主：在一定制度下自由工作（3）业务成就：非常高（4）金钱财富：以工资和津贴作为个人努力的回报。6.组织中个体的自我超越需要把握以下五个方面：（1）

15、建立个人愿景：就是内心真正关心的事情，是 一个特定的结果，一种期望的未来景象或意象。（2）保持创造性张力（3）看清结构性冲突（4）诚实地面对真相（5）运用潜意识。,九、团队、团队学习在学习型组织中的作用 1.团队是学习型组织的基本构建单位；2.团队学习是学习型组织的基本学习方式；3.团队学习是构建学习型组织的基本过程。十、心智模式在企业中的体现（案例）1.海信集团是集软件、计算机、空调机、电视机生产为主导产品的信息产业的大型企业集团，有6000多人，其中22%本科以上。它的成功之处：打破传统的心智模式，树立新的人才观念。（1）打破传统的“人为企业服务”的心智模式，树立“以人为本”的企业经营管理

16、理念；（2）打破传统的“人事部”条块管理人事制度，建立适应市场经济运行的科学的人力资源管理体系；（3）打破传统的企业被动用人制度，把人作为一种资源来理解与开发利用；,（4）打破传统的论资排辈的用人制度的心智模式，大胆提拔具有真材实学的人才。2.1986年秋，雷诺（Renault）汽车公司召开新闻发布会，宣布公司制定了新的商务政策：“从现在起，在雷诺，顾客永远是对的，顾客是国王。”这对当时的雷诺和法国企业来说，都是异乎寻常的举动。因为多年来，公司内部一直把雷诺这个国有汽车巨人看作是法国社会政策的一个展示品，而不是一家根据顾客需求提供产品和服务的公司。法国市场营销协会主席克里斯琴皮森评论说：“公正

17、地说，几十年甚至几百年来，法国工业界一直是专注于产品的工程师占据主导地位。他们认为只要技术领先，顾客就一定认可，否则不是顾客缺乏认识力就是顾客不够聪明。我们落在别人后面的原因就是这种思想在作怪。”,3.具有时代特征的心智模式的变化 比较 旧的心智模式 新的心智模式 时间 单历程（一时一事的）是多历程（一时多事的）理解方式 部分理解 整体理解 信息 最终可知的 是不确立的、无边界的 增长 是线性、有序的 是有机、无序的 管理 意味着控制、预测 意味着洞察与参与 工人 分类、专门化 多面手、不断学习 动机来源 外部作用和影响 内在创造力 知识 是独立的 是协作的 组织 是设计出来的 是逐渐演变的

18、生活的激励 依靠竞争 依靠协作 变化 让人担心 一切都有的（打破惯例者，成为赢家）,十一、如何改善心智模式 1.促进观点多元化 汉诺瓦公司制定了改善心智模式的十个信条：（1）领导者经由不断改善本身的心智模式，可提高管 理能力；（2）不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上，应由人们根据自己的心智模式来决定如何去做，才能够发挥最大的效果；（3）员工对于依自己的看法所作的决定有更深的信念 执行也较有成效；（4）拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变；（5）内部董事会成员很少需要直接作出决定，他们的 角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总 经理；,（6）多样化的心智模式造成多样化的观点；（7）群

19、体所能引发的动力累积的知识高于个人；(8）不刻意追求群体成员之间看法的一致；（9）如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的 效果；（10）领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献 来衡量的。2.培养探询和辩护的精神 十二、共同愿景的修炼 1.鼓励个人愿景 2.改进高层做法 3.学习聆听他人 4.融入企业观念,十三、学习型组织系统思考的层次,系统结构层次的观点,行为变化层次的观点,事件层次的观点,（能改变行为的变化型态）,（能顺应变动中的趋势）,（采取反应式的行为）,十四、学习型组织的五个子系统（马恰德）1.学习子系统 2.组织子系统（观念、结构、文化、战略）3.人员子系统 4.知识子系统 5

20、.技术子系统十五、学习型组织的网状结构 以“地方为主”的扁平式组织，尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层公司总部最远的地方。意指：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题。包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。GE组织结构变革的主要内容：精简、扁平化、有弹性,十六、管理者与员工关系的新格局（一）组织与员工的新契约 将员工视为追求自我超越个体，这意味着企业和员工的关系发生了根本的变化。传统的观念里，企业的领导和一套规章制度充当“头脑”，而员工不过是提供劳动的“双手”。过去，员工是作为外在主体而“被培训和再培训”，如今已被“提供培训”这一新交易所替代，当职工离开企业时

21、应该比他乍来刚到时能力更强，知识面更宽。哈佛大学商学院教授罗莎贝思莫斯坎特（Rosabeth Moss Kanter）写道：“在一个无序的环境中，有机会学习新技能或将之运用于新地方是一种重要的激励方式，因为它直接为将来提供保障。学习型组织一词成为20世纪90年代的商业流行语汇，因为许多公司都试图更加系统地从其经验中学习并鼓励员工不断学习”。,鉴于企业与员工关系的新变化，坎特指出，企业与员工签订一份新的合同是必要的。这份新合同应该体现学习型组织对人的基本看法。坎特草拟了一份这样的合同，大致如下：我们公司面临激烈竞争的世界市场及快速变化的技术时代。我们需要灵活性，随时增加或停止生产产品，随时关闭或

22、开启设备并能将员工重新调配。虽然我们不能保证某一工作的延续，甚至不能保证将来的雇佣关系，但我们将保证所有员工都有充分就业能力能在此地或别处找到新工作的能力。我们承诺将为我们各种员工增加机会及权力，我们将：录用有潜力提高能力者，而不仅仅能满足目前所需技能的人员；提供充足的学习机会，从正规培训到午餐讨论，每年不少于3周；,提供有挑战性的工作及轮流执行的任务以便即使没有提升也能提高技能；不局限于财务数据衡量表现好坏，共享有关数据以便通过工作不断学习，不断提高，使每个人都成为能自我指导的专业人士；一旦某一工种过时即对员工进行重新培训；强调团队建设，帮助各层次员工相互了解并使用各自的技能；及时对个人及团

23、队成就进行表彰和奖励来建立声誉，并提供明确的价值指标；提供定期的教育假期、外部实习或个人休假；在我们的供应商、客户及合伙经营者网络中找到发展机会；保证退休金及福利待遇的可移动性，这样员工即使在别处找到工作仍有将来保障；,帮助员工在生产同时承担家庭责任，这包括灵活的休息时间，家中孩子生病有人照顾；像衡量建立并使用财务资本一样，彻底并经常衡量人力资本的建立情况及员工的能力情况；十七、锁定学习型组织的共同愿景 组织转型中共同愿景的作用：1.产生紧迫感 考察市场和竞争现状 识别并讨论危机、潜在危机或重大机遇 2.建立强有力的领导联盟 鼓励群体成员协同作战 发挥高阶团体的核心作用 3.建构愿景规划 建构

24、愿景规划，帮助指导变革努力,设计实现这一愿景规划的战略 4.沟通这种愿景规划 利用各种可能的媒介手段，与别人沟通新的 愿景规划和战略 通过领导联盟的示范来传授新行为 5.授权他人实施这种愿景规划 扫清变革途中的障碍 改变严重损害愿景规划的体制和结构 鼓励冒险，鼓励非传统的观点和行为 6.计划并夺取短期胜利 为有形的绩效改进作出规划,实现这些绩效的改进 对参与绩效改进的员工进行表彰和奖励 7.巩固已有成果、深化改革 利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的 体制、结构、政策 对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和 开发 利用新项目、新论点和变革推动者再次激发整个过 程 8.使新的工作办

25、法制度化 阐明新行为与企业成功之间的联系 利用各种手段，确保领导的培训开发和后继有人,十八、组织调整结构以发挥不同的功能 基本上重复的和例行的功能 基本上创造性的和非例行的功能 1、工作性质 动作 思考 规定的步骤 非规定的步骤 连续的作业 非连续的作业 重复的作业 非重复的作业 一种正确的方式 若干种正确的方式 产品导向的 思维导向的 单一的转移过程 多种多样的转移过程 可以预计的 难以预计的 清晰的共同的目标 多种多样的竞争的目标 随时有信息可供利用 难以获得信息,2、效果性质 高产出 效率 技术的成就 人的成就 可衡量的生产率 不可衡量的技术 物质的技术 知识的技术 标准化的信息 非标准

26、的信息 有限的专门化 极度的专门化 实行再生产 以实现利润为导向 3、决策性质 非常详尽的操作说明 只有不完整的操作说明 实施的规则 约束的规则 逻辑的决策 直觉的作用 经验是有用的 经验没有用 由管理层强加的决策 基于一致意见的决策 基于职位的权力 基于才能的权力,十九、国际战略联盟中组织学习的障碍,二十、联想创建学习型组织的典型 1.创造极富特色的组织学习活动（1）从合作中学（2）向竞争对手及其他行业优秀企业学习（3）向顾客学习（4）从自己过去的经验中学习 2.建立共同远景 3.企业文化认同 4.领导以身作则 5.联想集团认为，成熟的“领军人物”有四项标准：（1）强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长（2）立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲 自满；,（3）有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足 能够接受批评，开展自我批评；（4）善于总结、勤于思考、努力找出规律，应成为 一个学习者；5.及时调整组织结构 6.人员流动 7.建立健全管理制度 8.知识的收集、传播与利用（1）广泛收集外部信息；（2）促进知识传播。,