工程项目成本管理（成本估算、预算及控制） .ppt

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1、2024/5/8,1,第7章 工程项目成本管理,学习内容1.概述2.工程项目资源计划3.工程项目成本估算4.工程项目成本预算5.工程项目成本控制,2024/5/8,2,一、概 述,1.项目成本的概念 项目成本是在整个项目实现过程中发生的各种费用的总和。项目实现过程一般要经过项目决策阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、项目完工交付阶段，每个阶段都有相应的资源耗费。,2024/5/8,3,2、项目成本的构成（1）按照项目成本发生的阶段和用途划分 a.项目定义与决策成本 b.项目设计成本 c.项目实施成本 d.项目终结成本,2024/5/8,4,2、项目成本的构成（2）按照项目成本构成要素划分 a.人

2、工成本 b.材料成本 c.设备成本 d.分包成本 e.其他成本,2024/5/8,5,2、项目成本的构成（3）按照项目成本性质划分 a.项目直接成本 b.项目间接成本,2024/5/8,6,3、工程项目成本管理的定义,项目成本目标是项目管理最为重要的目标之一，项目成本管理是整个项目管理的核心组成部分，是直接为实现项目的价值最大化和成本最小化而开展的专项管理。项目成本管理贯穿于工程项目管理全生命周期中，项目的各个阶段有不同的参与者，他们的成本管理过程、手段、方法有较大差别。,2024/5/8,7,4、现代项目成本管理理念全过程项目成本管理理念全生命周期项目成本管理理念全面项目成本管理理念,202

3、4/5/8,8,二、工程项目资源计划,1、定义 通过分析和识别，确定项目所需资源的种类、数量、质量和投入时间，制定科学、合理的项目资源供应计划，使项目实施所需要的各种资源能够按照正确的时间保质保量地供应到正确的地点。,2024/5/8,9,工程项目资源包括人、材料、设备、资金等。工程项目资源计划是工程项目成本估算的基础，对于合理安排工程项目资源、避免由于资源配置不合理所造成的项目工期延误和项目费用超支有着重要的意义。,2024/5/8,10,2、工程项目资源计划的基础,工作分解结构历史资料项目范围说明书项目资源描述组织决策工程项目进度计划,2024/5/8,11,3、工程项目资源计划的基本过程

4、和方法,工程项目资源计划的基本过程在工程技术设计、施工方案、工作量计算、既定单位工作量资源消耗标准的基础上，确定资源的种类、质量和用量，逐步汇总得到整个项目的各种资源饿总用量表。通过市场调查等途径，收集各种资源的供应商、质量等级及各级质量的市场价、资源来源的稳定性信息，明确项目所需各种资源的市场供应情况和基本价格。,2024/5/8,12,综合考虑项目的环境条件、资源的分配政策、各种资源的来源和费用等条件，确定各种资源使用的约束条件。在上述资源计划的基础上，编制工程项目资源计划，明确各种资源的投入时间、投入数量和质量、供应方案和各供应环节确定项目的后勤保障体系，保证项目资源计划的顺利实施。,2

5、024/5/8,13,4、工程项目资源计划的方法,专家判断法资料统计法资源平衡法,2024/5/8,14,4、工程项目资源计划的工具,资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图,2024/5/8,15,三、工程项目成本估算,1、定义 对项目基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费用以及其他费用进行的近似估计。项目成本估算是项目成本管理的基础和重要环节，人们只有在项目成本估算的基础上才能做出项目决策，人们也只有在项目成本估算的基础上才能做出项目成本的预算，最终人们还需要根据项目成本估算和预算信息去开展项目成本的控制工作。,2024/5/8,16,2、项目成本估算的类型,一般根据用途和精度

6、不同分成初步估算项目控制估算项目最终估算,2024/5/8,17,3、项目成本估算的依据,WBS（工作分解结构）历史资料资源需求计划项目活动时间估算资源单价,2024/5/8,18,4、项目成本估算的方法,经验估算法WBS全面详细估算法参数模型法软件工具法,2024/5/8,19,四、工程项目成本预算,1、定义 是将批准的整个项目总成本估算进行分解，提出各部分具体工作各种费用的限额，并按照限额控制项目实际资金使用。,2024/5/8,20,2、项目成本预算的依据,项目成本估算依据WBS项目进度计划,2024/5/8,21,3、项目成本预算的基本过程,分配项目总预算成本制定累计预算成本,2024

7、/5/8,22,五、工程项目成本控制,1、定义 对工程项目从决策、设计、实施到完成交付使用过程中实际消耗的人力、物力和财力等各项费用，按照事先确定的计划成本，采取一系列管控措施，及时纠正偏差，以保证项目实际成本不超过计划成本的过程。,2024/5/8,23,2、成本控制的特点（1）成本控制以成本计划为依据。（2）项目参加者对项目承担的责任形式决定其成本控制的态度。（3）成本控制具备综合性特点，其成效是综合考虑和综合工作的结果。（4）成本控制具有周期性，常按月进行核算、对比、分析，以近期成本为依据开展控制工作。（5）成本控制需要及时、准确的信息反馈。,Back,2024/5/8,24,2、工程项

8、目成本控制的内容,事前控制是对可能引起项目成本变化因素的控制事中控制是项目实施过程中的成本控制事后控制是当项目成本发生变动时对于项目成本变化的控制,2024/5/8,25,3、工程项目成本控制方法,（1）偏差控制法 在制定项目成本控制标准的基础上，在实际工作中分析得到实际成本与成本控制标准的偏差，分析偏差产生的原因并采取相应的纠正措施的一种科学方法。,2024/5/8,26,偏差控制法的步骤：制定成本控制标准衡量执行结果分析成本偏差产生的原因采取纠正措施,2024/5/8,27,（2）计划变更控制法,已制定的项目成本控制标准（计划成本）有时需要变更，项目计划变更控制法就是用于变更项目成本控制标

9、准的一种方法。,2024/5/8,28,计划变更控制法的一般步骤：提出变更申请评估与核准变更申请申请通过，变更项目成本控制标准,2024/5/8,29,（3）累计预算成本曲线法,累计预算成本曲线法是应用累计预算成本曲线进行项目成本控制的方法。累计预算成本是指到某个项目进度时间点为止，项目所完成的预算值。,2024/5/8,30,成本,图71 项目成本模型,图72香蕉图,工期,最早时间,最迟时间,100%,Back,2024/5/8,31,挣值法（Earned Value Management,EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程

10、公司已普遍采用挣值法进行工程项目成本、进度综合分析控制。,2024/5/8,32,1、挣值法（挣得值法/赢得值法）考虑了项目实际工程量完成情况对成本的影响。（1）挣值法的三个基本参数；（2）挣值法的三条曲线；（3）挣值法的评价指标；（实例分析）（4）挣值法的优点；（5）挣值法的缺陷。,2024/5/8,33,（1）挣值法的三个基本参数 1）计划工作量的预算费用(BCWS)Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS计划工作量预算定额。2）已完工作量的预算费用(BCWP)，即挣得值。Budgeted Cost for Work Performed BCWP已完工作量

11、预算定额3）已完成工作量的实际费用(ACWP)Actual Cost for Work Performed ACWP已完工作量实际单价,Back,2024/5/8,34,（2）挣值法的三条曲线。1）BCWS曲线 即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。即S曲线。项目控制的基准曲线。2）BCWP曲线 即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。承包商所得工程款。3）ACWP曲线 即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。,Back,2024/5/8,35,计划工作预算成本,计划工作预算成本，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根据进度计划，在

12、某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计划工作预算成本（BCWS）=计划工作量预算（计划）单价,2024/5/8,36,计划工作预算成本BCWS,120,100,80,60,40,20,0,2024/5/8,37,已完工作实际成本,已完工作实际成本，简称ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。已完工作实际成本（ACWP）=已完成工作量实际单价,2024/5/8,38,己完成工作实际成本ACWP,120,10

13、0,80,60,40,20,0,2024/5/8,39,已完工作预算成本,已完工作预算成本为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称挣值。已完工作预算成本（BCWP）=已完成工作量预算（计划）单价,2024/5/8,40,已完成工作预算成本BCWP,120,100,80,60,40,20,0,24.6,19.2,2.4,2024/5/8,41,（3）挣值法的评价指标 通过三条曲线的

14、对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。,2024/5/8,42,挣值法的评价方法主要包括两类：1）费用偏差分析；2）进度偏差分析。,2024/5/8,43,1）费用偏差分析,2024/5/8,44,费用偏差分析常用指标：费用偏差值（CV）；费用执行指标（CPI）；费用指数（CI）。,2024/5/8,45,费用偏差值（Cost Variance,CV）CVBCWPACWP 两者均以已完工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异（CV）。当CV0时，表示有节余或效率高；当CV0时，表示执行效果不好，超支；当CV0时，表示实际消耗费用与预算费用相符。,Back,2

15、024/5/8,46,费用执行指标（Cost PerformedIndex,CPI）CPIBCWPACWP CPI1时,实际费用低于预算费用,效益好或效率高；CPI1时,实际费用超出预算费用,效益差或效益低；CPI1时,实际费用与预算费用吻合,达到预定目标。,Back,2024/5/8,47,费用指数（Cost Index,CI）CICV/BCWP CI0时，表示实际效果比计划好；CI0时，表示实际效果比计划差；CI0时，表示实际效果达到预定目标。,Back,2024/5/8,48,2）进度偏差分析,费用,前锋期,工期,SV,BCWS,ACWP,BCWP,计划工作量的预算费用,已完工作量的预算

16、费用,已完成工作量的实际费用,BCWP,BCWS,ACWP,2024/5/8,49,进度偏差分析常用指标：进度偏差值（SV）；进度执行指标（SPI）；进度指数（SI）。,2024/5/8,50,进度偏差（ScheduleVariance,SV）。SVBCWPBCWS 它是计划工作量和已完实际工作量的差异，因此两者的偏差即反映出项目工作量的进度差异。SV0时，表示进度提前；SV0时，表示进度延误；SV0时，表示项目实际进度与计划进度相符。,Back,2024/5/8,51,进度执行指标（Schedule Performed Index,SPI）SPIBCWPBCWS 当SPI1时，表示进度提前；

17、当SPI1时，表示进度延误；当SPI1时，表示实际进度等于计划进度。,Back,2024/5/8,52,进度指数（Schedule Index,SI）SISV/BCWP 当SI0时，表示实际进度超过计划进度；当SI0时，表示实际进度落后于计划进度；当SI0时，表示实际进度等于计划进度。,Back,2024/5/8,53,费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万无的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重

18、性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。,2024/5/8,54,在项目的成本、进度综合控制中引入挣得值法，可以克服过去进度、成本分开控制的缺点，即当我们发现成本超支时，很难立即知道是由于成本超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现成本低于预算时，也很难立即知道是由于成本节省，还是由于进度拖延。而引入挣得值法即可定量地判断进度、成本的执行效果。,2024/5/8,55,（4）挣值法的优点 1）可以形象地用S曲线把进度表中各项活动的计划要求

19、和实际支出与实际进展相比较；2）可对项目的实际进度和资金的执行情况进行测量，并可进行生产效率分析；3）对资金和人员的需求,可随时进行分析和调整;4）可以灵活地编制项目报告，满足不同需要；5）对项目的实施情况作出客观的评估，能及时发现原有问题和执行中的问题，并能判断这些问题对进度和费用产生影响的程度。,Back,2024/5/8,56,（5）挣值法的缺陷 1）应用对象要有明确能够度量的工程量和单价。2）仅适用工程量变化的情况，而工程中还会有质量、工作条件、难度的变化和外界不可抗力的影响。3）在前锋期，对许多已开始但未完成的分项工程，已领用但未完全消耗的材料等的量度的准确性，会影响挣值法的分析结果

20、。,Back,2024/5/8,57,某分项工程计划工程量3000m3，计划成本15元/m3，实际完成工程量2500m3，实际成本20元/m3，则该分项工程的施工进度偏差为()。A、拖后7500元B、提前7500元C、拖后12500元D、提前12500元,2024/5/8,58,某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行

21、情况和计划完工情况。,2024/5/8,59,由已知条件可知：BCWS=800万元 ACWP=400万元 BCWP=200万元 CV=BCWP-ACWP=200-400=-200 成本超支200万元 SV=BCWP-BCWS=200-800=-600 进度落后600万元 SPI=BCWP/BCWS=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.CPI=BCWP/ACWP=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。,2024/5/8,60,例题：现有一家汽车研发公司的项目，经分析，费用预算修正结果如表。到15周初，对前14周的实施情况

22、进行总结。请计算如下：（单位：万）(1)计算前14周每项工作的挣得值，并填入表中。至少写出1个挣得值计算公式(2)计算第14周挣得值BCWP总和(3)假设前14周完成了工作量的70%，请计算前14周的计划成本(4)计算改项目前14周已完成工作量的实际成本(5)根据以上结果分析项目进度执行情况。(6)假设项目执行情况，可反应项目未来的变化，请估计项目完成时的总成本,2024/5/8,61,案例分析,某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：,2024/5/8,62,问题：1.求出12个月的挣得值；2.求出12个月的CV和SV；3.求出12个月的CPI、

23、SPI并分析成本和进度情况。,2024/5/8,63,解：1.计算结果如下表,200,294,279,470,310,473,240,145,240,312,189,180,4150,2750,3332,2024/5/8,64,2.12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。,费用偏差：CV=BCWPACWP=33322750=582万元，,进度偏差：SV=BCWPBCWS=33324150=818万元，,3.费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.212，,进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.803，,CV为正，说明费用节支；,SV为负，说明进度延误。,由于CP

24、I1，故费用节支；,由于SPI 1，故进度延误。,2024/5/8,65,2024/5/8,66,解：(1)挣得值预算费用X实际完成百分比 A挣得值250*100%250（万），其余见表粗斜体部分(2)BCWP总和各BCWP相加 见表(3)总费用各工作名称费用相加5300（万）第14周末的计划成本BCWS5300*70%3710（万）(4)实际成本ACWP各实际消耗费用总和3800（万）CVBCWP-ACWP=3630-3800=-170（万）可看出，小于0，超支 SVBCWP-BCWS=3630-3710=-80 可看出，小于0，落后计划(5)估计项目完成的总成本EAC=预算总费用*ACWP/BCWP=5300*3800/3630=5548.21（万）,