第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织.ppt

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1、第七章 组 织组织概述组织设计的基本内容、原则与程序组织设计的基本形式组织变革的一般规律、过程与程序组织变革的阻力、组织冲突与趋势,第一节 组织概述一、组织的含义 1.实体组织 即名词意义上的组织，是一个有意形成的立式的职位结构。包括三种含义：一是组织必须有明确的目标，这是组织存在的基础与条件；二是组织必须具有分工与协作，是由组织目标所决定的；三是组织要有不同的权力与责任制度，这是组织分工之后的后续结果。2.职能组织 即动词意义上的组织，是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。主要包括以下的含义：一是合理地设计组织机构，即明确组织机构所涵盖的主要内容，对工作进行划分与归类，确定管理部门，确

2、定合力的管理幅度与管理层次；二是适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程；三是人力资源管理；四是组织文化的培育与建设；五是正确处理组织与环境之间的关系。,所谓组织，是人们为了实现一定的目标，互相结合，明确职位，明确责任与义务，分工合作，协调行动的人工系统及其运转过程。该定义包括五层含义：（1）组织必须具有一定的目标。（2）组织是个结构，必须有不同的层次与相应的责任制度，其成员在各自岗位上为实现目标而分工合作。（3）组织是一个人工系统。（4）组织是一个实体，它的内部包括正式组织(Formal Organization)和非正式组织(1nformal

3、 Organization)。（5）组织是一个过程。,二、国内的组织分类 1、按组织的性质划分 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织2、按组织的形成方式划分（1）正式组织 不是自发形成的，反映一定的管理思想和信仰；有明确的目标，并为组织目标的实现而有效的工作；有明确的效率逻辑标准，组织成员都提高效率而共同努力；强制性，即以明确的规章制度来约束组织成员的行为。（2）非正式组织 自发性，是为了满足成员的各种心理需求而自发形成的；内聚性，相同的利益使成员之间的内聚性强；不稳定性，环境发生变化，非正式组织就容易发生 变动；领袖人物作用较大，领袖人物是自然形成的，具有较大的权威性，在非正式组

4、织中能发挥较大作用。,图7-1 正式组织与非正式组织示意图,3、按组织的形态划分（1）实体组织（2）无形组织（3）虚拟组织 4、按组织原理划分（1）机械型组织（2）有机型组织,三、组织的作用（1）系统整合作用（2）力量会聚作用（3）力量放大作用（4）个人与机构之间的交换作用,第二节 组织设计一、组织设计的基本内容 1、工作设计 2、部门设计（1）部门设计的具体原则 力求维持最少 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 检查部门与业务部门分设,（2）部门设计的基本方式 产品部门化图7-2 产品部门化示意图,A产品总经理,总 经 理,B产品总经理,生产经理,销售经理,供应经理,销售经理,生产经理,供应

5、经理,（2）部门设计的基本方式 顾客部门化 图7-3 顾客部门化示意图,总经理,消费品处,工业品处,零售商,批发处,零售商,批发处,（2）部门设计的基本方式 地理位置部门化 图7-4 地理位置部门化示意图,总经理,人事部,研发部,中国区市场部,欧洲区市场部,拉美区市场部,（2）部门设计的基本方式 职能部门化 图7-5 职能部门化示意图,总经理,供应,生产,销售,财务,人事,研发,行政,（2）部门设计的基本方式 生产过程部门化图7-6 生产过程部门化示意图,总经理,模型,铸造,机加工,热处理,组装,组装,组装,组装,组装,（2）部门设计的基本方式 混合划分 图7-7 混合部门化示意图,总经理,A

6、产品事业部经理,B产品事业部经理,C产品事业部经理,销售处,生产处,管理处,西部营业科,东部营业科,生产一科,生产二科,人事科,人事科,财务科,（3）部门设计的发展趋势 虽然社会化程度的不断提高和组织规模的不断扩大，绝大多数大型组织在不同的组织层次上采用不同的部门设计方式。目前，部门设计适应组织发展出现两个趋势。一是为了在市场竞争中占据有利位置，组织在进行部门划分时，对消费者的需要变化考虑得越来越多。因此，直接为消费者提供产品或服务的组织越来越趋向于按用户的特点来设计部门。二是由于组织面临的任务越来越繁重，所对应的环境越来越复杂，管理人员越来越多地以工作团队的形式取代传统的部门化工作机构。工作

7、机构团队化成为一些组织部门设计的一种新趋向。,3、层次设计（1）管理幅度管理层次=组织规模,（2）管理幅度 影响管理幅度的因素：A.人的因素 B.管理技术的应用 C.内部管理体系 D.职权的授予,4、责权分配（1）职权与职责（2）职权的种类：直线职权、参谋职权、职能职权（3）授权（4）集权与分权（5）整体协调 加强联系与沟通，统一认识，实想协调。以实现组织总目标为出发点，落实各部门的工作目 标和计划，使各部门的工作保持协调性。建立规章制度，规范工作程序，明确工作责任，严 格奖惩措施，从制度上保证部门之间的协调统一。制定规范的协商机制和必要的协调机构，及时解决部门 与部门之间的矛盾和冲突，加强组

8、织协调。,二、组织设计的原则 1、组织设计的依据：战略、环境、技术、组织规模2、组织设计的基本原则（1）统一指挥原则（2）分工协作原则（3）权责对等原则（4）集权与分权相结合的原则（5）有效管理幅度原则（6）弹性结构原则（7）经济原则,三、组织设计的基本程序1确定组织目标2确定业务内容3确定组织机构4配备职务人员5规定职责权限6整体协调,四、组织设计的基本形式（一）组织结构 组织结构的特征：复杂化、正规化、集权化（二）组织设计的基本形式 1、直线型组织结构 图7-9 直线型组织结构示意图,直线组织结构的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的

9、范围内，有绝对的职权或完全的职权。它实行的是没有职能机构的个人管理，它要求各级管理人员必须具有多方面的管理业务知识和技能。直线性组织结构的优点是：结构比较简单，指挥系统清晰；责任与职权明确；信息沟通迅速，作出决定可能比较容易和迅速。其缺点是：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。,2、职能型组织结构 图7-10 职能型组织结构示意图,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能班组,职

10、能班组,班组长,班组长,班组长,厂 长,职能型组织结构也称为多线性组织结构。职能制的特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。它的职位是专门化的，制定有非常正规的制度和规则；它是按职能部门划分工作任务；实行集权是决策，控制跨度狭窄。其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环

11、境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。,3、直线职能型组织结构图7-11 直线职能型组织结构示意图,直线职能制又称直线-参谋制。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想相结合，在组织中有两套系统。一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统。即在各级领导者之下设置相应的职能部门分别从事专业管理。这种组织形式以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所作的计划、方案及有关指示，必须经相应层次的领导批准方可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。其优点是

12、：直线-职能制既保证了企业的统一指挥，又有利于用专业化管理提高管理效率，因此，在世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期的采用。在我国，绝大多数企业至今仍然主要是实行这种组织形式。其缺点有：(1)过于集权，下级缺乏必要的自主权；(2)各职能部门之间的横向联系不紧，易于脱节或难于协调；(3)企业内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境变化。（4）指挥部门与职能部门之间容易产生矛盾。这种组织形式较为普遍，我国大部分公司，甚至机关、学校、医院等都采用直线职能值得结构。,4、事业部制组织结构 图7-12 事业部制组织结构示意图,事业部制组织结构的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进

13、行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制的特点：1）从材料采购到销售，建立了一整套完整事业责任的公司内体制。2）各事业部独立核算，生产销售等于一个企业。3）采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。其优点：1）有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针。2）提高管理的灵活性、适应性。3）有利于培养高层管理人才。

14、其缺点：1）增加管理层次，造成机构重叠，人员、费用增加。2）各部门独立经营，部门协调性差。事业部制组织结构适合于规模较大、业务众多、市场广泛的大型的或跨国的公司等组织。,6、矩阵结构 图7-13 矩阵结构示意图,矩阵组织结构的特点是纵向组织按直接指挥和管理职能设置组织系统，横向组织是按规划项目，制定总负责人，并从职能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系统。这种组织打破了传统的每个下属人员只接受一个上司发布的命令管理准则，使每个员工属于两个甚至两个以上的部门。其优点是：具有较大的灵活性和适应性，有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作，短期内迅速完成重要的任务；项

15、目组中多方面的人才便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想产生，促进创新。其缺点是：由于项目组的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，需要时到项目组工作，任务完成后再回原部门，稳定性较差，容易使成员产生临时观念，影响工作责任心；项目组各成员在项目组工作期间隶属关系不变，接受项目组和所在部门双重领导，可能会出现多头指挥现象。矩阵结构形式主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。,7、多维立体组织结构 图7-14 多维立体组织结构示意图,多维立体组织结构是在矩阵组织结构的基础上再加上直线职能制、事业部制和地

16、区、实践结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，多维立体组织结构主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维立体组织结构，可以使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。这种组织形式适合于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区的大公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。,8、委员会制 委员会有各种各样的形式，委员会可分为常设委员会和临时委员会。执行管理职能的委员会和不执行管理职能的委员会。委员会制的优点

17、是：集思广益、集体决策、有效协调、鼓励参与。委员会制的一些缺点：（1）做出决定要经过很长时间，费时费钱。（2）责任不明确，委员的责任感不强。（3）委员会可能产生专家之间的学派之争，使决策常有感情色彩。（4）有些决定可能是妥协的结果，出于对某些委员的敬畏而顺从了他们并非正确的提议。,9、网络结构 图7-15 网络组织结构示意图,中心企业美国公司,美国某独立的研究开发咨询公司,中国广告公司,中国代理销售商,中国工厂,网络结构是一种很小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织，进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。（1）以较少的资源，创造巨大的收益。（2）管理者的主要工作是协调。（3）企业和其他职

18、能企业是一种松散型关系,难以建立长期、稳固的合作关系，不利于稳定产品质量，不利于保守企业的技术秘密和其他商业秘密，网络协调的难度较大。,第三节 组织变革一、组织变革的一般规律 1、组织变革的概念和作用 组织变革是指组织根据组织内、外环境的变化，主动地、及时地对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可和满意度提高，组织更加符合发展的要求；组织的任务以及完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率得到有效提高，组

19、织做出的决策更加合理，更加准确；组织更具有稳定性和适应性；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；组织的自我更新能力也会进一步得到增强。,2、组织变革的原因（1）组织外部环境的变化 国内政治形势及政治制度的变化国家有关法律、法规的颁布与修订政府宏观经济政策和产业政策的调整国内外宏观经济形势的变化科学技术的进步国际政治形势和本国外交政策的变化相关产业的发展国内外市场需求的变化、市场竞争格局的变化、资源供应状况的改变社会文化的变化等,（2）组织内部条件的变化 组织战略的调整组织规模的扩大与业务的迅速发展组织内部运行机制的改变管理技术条件的改变管理人员的调整与管理水平的提高组织成员对工作的期望

20、与个人价值观的变化等,3、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性（2）使管理者更具环境适应性（3）使员工更具环境适应性 4、组织变革的内容（1）人员变革（2）结构变革（3）技术与任务变革（4）对目标的变革,二、组织变革的过程与程序 1、组织变革的过程（1）解冻阶段：是改革前的心理准备阶段，这个阶段的中心任务是改变员工的观念与态度，动员接受改革和参与其中。（2）变革阶段：变革中的行为转变阶段，把员工的改革热情转化为改革的行为，关键是减少改革阻力，调动员工积极性，使改革成为全体员工的共同事业。（3）再解冻阶段：是变革后的行为强化阶段，目标是对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定

21、与平衡。,2、组织变革的程序（1）确定变革问题 组织决策效率低下或经常做出错误的决策；组织内部信息传递不灵或失真，沟通渠道不畅；组织的主要功能已无效率，或不能发挥真正的作用。组织缺乏创新。一旦出现上述征兆，就表明组织的现状已不尽如人意，如不进行及时变革，组织的发展将受到严重的影响。（2）分析变革因素，制定变革方案。（3）选择变革方案，制定和实施变革计划。（4）评价效果，及时反馈。,三、组织变革的阻力、组织冲突与趋势（一）组织变革的阻力 1个人方面 2经济方面 3工作方面 4社会方面（1）人们在工作中会形成多样的非正式的人际关系，这些非正式的人际关系对满足员工的需要有很大作用。（2）小群体的力量

22、。（3）组织中的科层结构本身。（4）组织中的既得利益者。,排除组织变革阻力的方法：1、保持公开性，增加透明度。2、相互尊重，增进信任。3、加强培训，提高适应性。4、起用人才，排除阻力。5、注意策略，相机而动。,（二）组织冲突 1、组织冲突的影响 研究表明，竞争是导致组织内部和组织之间发生冲突的最直接因素。组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提下通过有效竞争来降低组织的交易成本，既然组织内部存在竞争，那么冲突就不可避免，就必然会对组织造成很大影响。当然，有些组织冲突对组织的影响是健康的，这些冲突是建设性冲突；有些组织冲突对组织的影响是破坏性的，这些冲突是破坏性冲突。建设性冲突是指组织成员从

23、组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。它可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化，同时，可以促进不同意见的交流和对自己弱点的检讨，有利于促进良性竞争。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。它造成了组织资源的极大浪费和破坏，种种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力的严重降低，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。,2、组织冲突的类型（1）正式组织和非正式组织之间的冲突（2）直线与参谋之间的冲突（3）委员会成员之间的冲突3、组织冲突的避免（

24、1）需要强调组织整体目标的一致性，组织内部任何部门和人 员的行动都必须紧紧围绕实现组织目标开展工作；（2）要保证信息的完整性和信息渠道的畅通，加强各部门之间 的沟通；（3）要在发现组织冲突征兆时应及早采取措施，避免冲突发生或者把冲突控制在一定范围内，避免事态扩大；（4）分别不同情况区别对待。,（三）组织变革的发展趋势 1、组织结构变革的趋势（1）扁平化（2）柔性化（员工柔性化、结构柔 性化、组织间柔性化）（3）网络化2、组织规模的变革趋势（1）集团化 组织规模向集团化方向发展的优势在于：可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，

25、以增强实力，分散风险。组织规模集团化主要通过联合、兼并和收购等方式来实现。组织规模微型化的主要优势为：人员少而精，办事效率高；经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。,（2）微型化 微型化组织主要有以下几种类型：A.科技型。即用自己的资金和设备进行产品的研究和开发，并进行新产品经营。B.智力型。即指那些从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容的小企业。C.物质产品型。即指那些以生产和经营某些零部件为主的微型企业。D.服务型。即指那些为物质生产部门和人们的物质、文化生活提供专门的劳务和产品，进行定向服务，满足某方面特定要求的微型企业。E.个体型。他

26、们利用各种可以利用的时间和机会，以单个或几个人的形式，进行个体劳动，劳动场所可能就是自己的家。,（3）企业再造 企业再造通过对企业原来生产经营过程的各个方面，每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。其具体过程包括：原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。设计新的流程改进方案，并进行评估。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源 配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。组织实施与持续改善。,本章小结 组织是管理的重要职能，组织活动作为管理活动的载体，管理活动存在于组织活动中，组织结构的合理与否，组织工作是否科学高效，对管理活

27、动的效果有着重要的影响。并且组织是在适应外界环境变化中不断发展的，再好的组织总会遇到发展中的新问题、新情况，因此只有不断进行组织变革，才能使组织保持持续发展。本章首先介绍组织的涵义、类型和作用；然后从工作设计、部门设计、层次设计、责权分配和整合协调五个方面全面阐述了组织设计的基本内容，并明确了组织设计应遵循的基本原则；在此基础上介绍了几种主要组织结构形式的具体内容；最后主要讨论了组织变革的一般规律、变革中的动力、阻力、组织冲突及解决办法等问题，使组织在发展过程能够变阻力为动力，确保组织变革的顺利进行，并最终获得成功。,中英文对照专业名词组织organizing组织结构organization

28、structure管理幅度span of control职权authority职责responsibility职能型结构functional structure事业部型结构divisional structure矩阵型结构matrix structure扁平结构flat structure,复习思考题1组织设计的基本内容有哪些？2组织设计的基本原则是什么？3试说明几种典型的组织结构形式的特点、优缺点和适 用范围。4举例说明组织为什么需要变革?5当何种事件发生时说明组织需要变革了？你主张渐进 变革还是激进变革?为什么?6从历史或现状中找出具体的事例来说明变革中的阻力 及克服办法。7从适应组织变革

29、趋势的角度，结合我国国有企业的组 织现状，说明现有企业如何进行企业再造。,案例:鸿运公司的组织结构 从开了一整天的公司高层例会上回来，宏运实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来 鸿运公司6年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的58亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿运公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房

30、地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：“鸿运公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们

31、应该怎样进行组织设计来改变这种情况。”在会上各位高层领导都谈了各自的想法。,主管公司经营与发展的刘副总，前年加盟公司，管理科班出身，对管理业务颇有见地。在会上，他谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多，部门数量增加这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司：综合娱乐中心，下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目，房地产开发公司，装修公司，汽车维修公司，物业公司，各部门都各自成体系。公司管理层级过多，总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重

32、复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致7管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人的号召力；但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此，未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天鸿运公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了

33、。事业部制应是鸿运公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿运公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。”,公司创立三元老之一，始终主管财务的大管家一成副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现7一点问题，

34、遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理，容易出问题，若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共囤发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间引起7震动，有些人甚至在考虑自己的去留问题。案例思考题:1你认为该公司目前面临的主要问题是发展问题、财务问题，还是组织问题？2你认为事业部组织形式是否适合于鸿运公司?为什么？3根据组织变革理论你认为鸿运公司的组织机构是否应该改革?怎样改?4如果公司决定实行变革，在公司内部会有来自哪些方面的阻力和障碍应怎样去克服它们?5公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟？,