管理学概述教学PPT组织设计.ppt

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1、第08讲 组织设计,集权与分权 组织设计组织的部门化组织的层级化,2024/5/9,2,本期内容提要,一、集权和分权,3、集权与分权,“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的一种能力。,职权与权力,为什么有的人职权不大，权力不小？,职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。管理中的职权来源于三个方面：(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。(3)由于个人能够有

2、效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,职权分为三种形式：直线职权指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。,职责与职权的区别 职责是一个人获取权力的同时就必须负担起责任。职

3、权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须符合上级所规定的标准。,权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可以分为：强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力,组织中的集权倾向,集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。,其产生原因：组织历史组织的个性政策的统一和行动的效率,过份集权的弊端,降低决策的质量（速度）降低组织的适应能力降低组织成员的工作的工作热情高层管理者陷入日常管理事务中,集权化的好处：A确保政策统一；B保证政策执行高效率。,分权的标志及其影响因素,分权是指决策指

4、挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。,分权程度的四条标准,低层作出的管理决策数量多，分权大。低层作出的管理决策重要性大，分权大。低层担任的决策影响大，分权大。低层作出的决策审核少，分权大。,讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，哪些要集权该分权？集权与分权的平衡.“放得开又管得住”.“收放自如”,分权主要通过两种途径来实现,改变组织设计中的权力分配（制度分权）。管理人员工作中的授权科学合理授权要注意：任务的分派职权的授予职责的明确监控权的确认，要有信息反馈,影响组织分权程度的主要因素,(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)

5、员工的数量和基本素质(4)组织的可控性(5)组织所处在的成长阶段,三国演义：“话说天下大事，分久必合，合久必分。”一个永恒的管理困境！,组织层级化设计中的有效授权,授权的含义：组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而将某些权力或职权授予下级 包括：分派任务、授予权力或职权、明确责任 责任绝对性原则,授权的原则重要性原则适度原则 权责一致原则级差授权原则,授权的有效性共享信息知识与技能 权力对绩效的奖励,授权的过程：授权的诊断授权实施阶段授权反馈阶段,1、组织结构的含义和特征：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以从三个方面度量：复杂性：组织内

6、部的分化程度。规范性：组织靠规则、程序、标准化程度不同引导员工的程度。集权性：决策权力的分布与集中的程度。,二、组织设计,组织系统示意图,一个典型的组织系统示意图,企业组织结构示意图,机构：实体问题关系：制的问题,2、组织设计的必要性1）组织设计的含义,对组织结构和活动进行规划、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。,组织设计是个动态的过程，因为组织所处的环境是不断变化的。但组织结构也应保持相对的稳定性。,2）组织设计的目的 创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间

7、的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象。组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。,3）什么时候进行组织设计：新建的企业需要进行组织结构的设计。原有的组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化（例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计）。组织结构需进行局部的调整和完善。,3、组织设计的原则、任务和内容,1）组织设计的传统原则（1）层级原则组织中的每一个人都必须明确：自己的岗位、任务、职责和权限自己在组织系统中处

8、的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。,（2）统一指挥原则 上下级之间的指挥关系应明确、清楚，不应多头指挥。*泰勒的职能工长制*法约尔桥（3）控制幅度原则（管理跨度）一个管理者领导的下属应有一个控制限度。（4）因事设职与因人设职相结合原则（5）权责对等原则 权力和责任必须对等。有权无责和有责无权会导致滥用权力和无法行使责任。,（6）经济的原则 组织的经济性是指的效率性，组织的管理成本要低。（7）目标至上，职能领先原则（8）分工与协作原则（9）执行和监督分离原则（10）精简与效率原则,2）组织设计的动态原则,职权和知识相结合的原则集权与分权相平衡的原则

9、柔性原则 组织柔性是指组织的弹性、灵活性，组织要能经得起环境的冲击。适当授权原则,3）组织结构设计的基本理念：要确定判断组织结构有效性的基准。以其他企业为基准：是否模仿其他企业的组织设计。是否需要管理人员的认同（如权限的分配等）。对绩效的贡献，对竞争优势发挥的贡献是组织结构设计的根本标准。,没有最好的组织结构，只有适宜的组织结构。判断组织结构优劣的标准以是否能促进企业的发展为基准。,4）组织设计的任务(步骤),（1）职能分析：对各种职能进行分析。（2）部门设计：将职能相近、活动相似或关系紧密的集中于一个单位内。（3）层级设计：确定组织的管理跨度。（4）确定职权关系：确定职务、责任、权力，上下级

10、关系、相互关系、直线与参谋关系。（5）组织运行中不断修改完善组织结构。,5）组织设计的内容,（1）职能设计：是以职能分析工作为核心，研究确定企业的职能结构，为管理组织提供客观依据。,职能的分类,职能设计目标,列出职能清单明确各职能之间的关系分清主要职能和辅助职能落实各职能的职责,（2）部门设计：对企业内各种职能加以分类后所组成的专业化亚单位。主要有两个工作：确定企业应该设计那些部门规定这些部门间的相互联系（3）层级设计：指组织内部的纵向分工形式。包括管理幅度和管理层次两个问题。,（4）职权的设计：职权是企业各部门、各职务在职责范围内决定和影响其他个人或集体行为的支配力。职权设计有两个主要任务：

11、职权的纵向结构职权的横向结构,（5）横向联系的设计：横向联系的设计是为解决专业化分工与协作间的矛盾，在分工的基础上达到企业整体功能的目的。它有三种基本方式：非结构性方式：制定工作规范，建立例会制度，由主要部门会审会签，跨部门直接协商，联合办公和现场调度。结构性方式：设置联络员，建立任务小组，规划委员会，设立专职的协调部门。人际关系方式：建立联谊组织，加强活动。,（6）管理规范的设计：管理规范是企业各种规章、条例、标准的总称。是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。它包含：管理制度：基本管理制度，专业管理制度，部门和岗位责任制度。企业标准：生产技术标准，生产技术

12、规程，定额标准，管理标准,4、影响组织设计因素（1)环境（2）战略（3）技术（4）组织规模（5）生命周期,1）环境的影响 环境可分为三类：高度确定的环境；比较确定的环境；很不确定的环境 研究发现：（1）在高度确定的环境，机械式是成功的；（2）在比较确定的环境，机械式是合适的，但需要调整；（3）在很不确定的环境，采用灵活的有机式结构。,提高组织对环境的适应性的方法,对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性 增

13、强信息处理能力,2）战略的影响,战略与组织结构的关系，战略变化了，组织结构要相应调整。战略与组织发展阶段：数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合发展阶段产品多样化阶段 研究发现，许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，偏好采用集权职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权事业部结构。,战略类型与组织结构,防御者型机械式组织，高度分工，采用集权规范化管理。探险者型有机式组织，灵活调整，分权。分析者型二者相结合。反应者型二者相结合。,3）技术的影响,伍德沃德（Joan Woodward）认为成功的企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。单件小批量生产（unit producti

14、on）有机式大批量生产（mass production）机械式流程生产（process production）有机式 伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。,组织结构特征和技术类型的关系,佩罗的研究：他从两个方面对技术进行考察：任务多变性：成员在工作中遇到的例外数目。问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。,确定不确定,少量例外 大量例外,任务可变性,问题可分析性,4）组织规模与生命周期的影响,（1）组织规模 组织规模是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织的复杂性、专

15、业化、规范性程度越高。大型组织与小型组织的区别：规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率,（2）组织生命周期,创业阶段：规模小、非官僚制、非规范化集合阶段：结构处于调整阶段规范化阶段：规范化、程序精细阶段：规模大、官僚化,提示组织类型的演变,三、组织的部门化,1、组织部门化的定义与原则 组织部门化的定义 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则,2、部门划分,1）按职能划分：具有专

16、业化的将同类活动集中于一个部门的优点，是传统而基本的组织划分形式。优点：突出业务活动的重点，确保高层的权威性；符合专业化分工的要求，能有效地发挥员工才能，简化培训。缺点：不利于按市场需求进行组织；部门利益严重，协调困难；也不利于高层管理人员的全面培养。,按职能划分的部门化组织图,2）按产品划分：按照产品或服务对企业活动进行分组，是一种典型的结果划分法。优点：专业化经营，效率高；促进不同产品间的竞争，可以比较不同部门的贡献；对培养多面手提供很好条件。缺点：部门的本位主义，机构重叠，管理费用增加。,按产品或服务划分的部门化组织图,3）按地域划分：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，设置管理部门

17、。优点：责任权力下放地方，管理者更贴近市场，可灵活决策；能有效地利用当地资源。缺点：机构重叠，难以控制，管理成本上升。,按地域划分的部门化组织图,4）按顾客划分：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：更好地发挥企业的核心专长，更贴近市场，更好地满足顾客需求。缺点：在对市场的调查了解和对顾客偏好了解上难以把握。,按顾客划分的部门化组织图,5）按流程划分：按照工作或业务流程来组织业务活动。优点：充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场变化能快速反应，有明显的集合优势。缺点：部门间的协作可能会产生问题。,燃煤供应部,送配电部,锅炉部,汽轮机部,发电机部,维修部,人事部,生产部,财务部,

18、按流程划分的部门化组织图,总经理,三、组织的层级化,组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计中应处理好以下关系 1、组织层级化与管理幅度 2、组织层级化与集分权 3、组织层级化与结构的有机化,3、组织的层级化与结构的有机化,1）组织的层级化设计中的两种结构形式(1)机械式组织：高度复杂化、规范化、集权化(2)有机组织：低规范、低复杂性、分权化 机械式组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织

19、中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。,机械式与有机式组织,机械式组织,摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被

20、称之为第一次有文献记载的管理层级制度。）,2）几种常见的组织形式,职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结构,职能型结构示意图,(1)职能结构 是以职能为导向的组织结构。优点：适应大生产专业化分工，提高专业化管理水平，减少了设备和职能人员的重复性，减少了高层的管理压力。缺点：各部门只顾自己利益，缺乏交流合作，增加了高层的协调难度，各部门分隔，难于培养全面的管理人员。,分部型结构示意图,赫尔希国际分部总裁,(2)分部结构 是按独立业务经营和分权管理的一种分权式结构。包括：战略事业单位：是一种独立的产品或业务经营单位。有自己的使命和总体规划，有明确的竞争对象，能安排自己的资源。独立事业单位：一种

21、更为分权的分部结构。有独立的法人资格、独立的经营机构和经营自主权，与母公司以财产形式相联系。,优点：高层摆脱了日常事务,各事业部独立经营,有利于调动经营者的积极性,培养出全面的管理人才,也有利于企业增强对市场的灵活应变能力。缺点：机构重复,管理成本上升,各事业部的相互支持比较困难,容易出现各自为政的倾向。,矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目B,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目C,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,项目D,设计组,合同组,制造组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采

22、购,会计,人事,(3)矩阵结构 是由纵横两个管理系统组成的组织结构。优点：不同背景、技能、专业的人员组成一个特定的项目组，既有分工又有协作。易于不同部门的交流，项目组成灵活，有利于调动员工的积极性。缺点：项目经理与职能经理可能产生冲突，员工接受双重领导，可能产生许多矛盾。,网络型组织(Network Structure):,时装公司总部（经纪人）,产品设计,中国的工厂,代理销售商,广告代理,应收帐款,(4)动态网络结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效地发挥核心业务专长的协作型组织。优点：更大的灵活性，更好地适应市场。组织结构简单、精练，扁平化，效率更高。缺点：可控性较差，合同管理风险较大。,