组织结构设计(产品介绍)适合集团公司.ppt
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1、组织结构设计(产品介绍),适用于对集团公司做组织结构设计,1,组织结构设计的内容框架,组织结构,集团总体组织结构子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案,2,2.1管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务群1,业务群2,业务单元3,业务单元1.1,业务单元2.1,产品业务部,总公司,二级子公司1,二级子公司2,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/
2、,产品业务部,产品业务部,100%,52%,100%,100%,41%,3,集团公司的组织结构可分为三个层次,典型企业结构,定义,飞机引擎,照明,硅化物,多聚体,集团(总部),围绕根本财务资源和产权结构构建的业务单元组合,业务群(非必须设立),围绕共同客户或产品大类或地域构建的业务单元组合,以期实现内部合作和协同作用,业务单元,产品或服务的自然组合,绝大多数功能性资源(包括对竞争优势至关重要的资源)控制在此级,GE举例,GE,塑料,4,业务单元,业务群和集团总部的职责分工应该非常明确,关键角色/职责,注释,提供战略指导培养发展经理/人才队伍确认、发展、传播高附加值的最佳实践给各业务设定严格目标
3、管理少数各业务共享的服务对各业务很少干涉(有例外)为了达到业绩目标积极组织(重组)业务单元通过总部与其它业务群共享最佳实践也可以是利润中心利润中心直接与客户/市场打交道交付产品/服务,实现业绩,人员精干制度、流程对各业务透明高度自治根据实际情况决定是否有必要设立主要业绩单位,集团(总部),业务群,业务单元,GE举例,项目重点,5,集团总部组织结构设计总部的作用,集团总部组织结构,集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案,6,公司总部可创造的价值,创造最大股东价值,总部创造价值的功能,改变公司业务单位的组合
4、,强化组合的绩效,如何创造价值,创造一个整体性的远景目标和架构(包括发展更精湛的战略远见),规划资源的分配(包括业务单位的购买和出售),扮演严格的监管角色,建立起企业文化和流程,确保业务单位之间的价值创造,具体行动,建立集团的战略性方向质询/审核业务单位的战略分配资金及审核重大投资方案规划公司组织架构,质询/审核重大决策监控业务单位绩效决定高层主管的人选,并激励他们提出改善举措协调单元之间关系和相互支持提供部门指导方针提供中央服务,7,集团总部的四种模型,决定因素,典型活动,范例,决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态,经营,战略计划,战略指导方针,财务,提出并领导大部分的投资
5、计划和改善方法介入每月的财务及营运审核,并负责对主要议题的决策,联合利华沃尔玛麦当劳,以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调,以保证协力综效,通用电气Bank One百事,制定及修正业务单位自行建立的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议,三星迪斯尼墨可,在投资组合中购买价值未达标准的业务单位,并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运,以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际,售出某些业务,WallenbergBerkshire HathawayKKR,经营式,战略控制式,战略建筑师式,控股公司,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业
6、务系统,业务组合组织架构协同绩效规模,8,不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异,战略,投资,决策,业绩监控,改变公司整体组合,强化组合的绩效,财务控股公司,做出主要的收购、投资/撤资决定,制定预算限制和现金流目标,非常情况下才介入,按(利润)底线管理业务,战略建构式,提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作审核业务战略,分配各业务的资源提出/批准收购/撤资,在批准前检查战略投资的业务逻辑性,根据业务逻辑批准有战略意义的决定,监控计划的实现和主要举措及项目的结果,战略管控式,质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源,审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性,在质询业务单位及建议书的合理性后再对
7、重大决定作批准,监控关键的财务、运作和方案指标(每季度),经营式,领导开发和实施,启动和管理投资项目,质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性,详细审阅所有财务和经营业务表现(每月),9,不同的模型意味着在重要流程中总部职能各异(续),人事管理,投资,协调,资源共享,财务控股公司,招聘/解雇,下放给业务部门,无,要求会计上的基本统一性,战略建构式,跟踪最高行政管理人员,听取重要继任议题的意见建立积极主动的气氛,下放给业务部门,在非常情况下再协调以实现战略协同效应,建立基本的财务及人事政策及流程,战略管控式,制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘,启动改革计划,协调单元之间的联系确保相互支持,对主要
8、的工作建立一致性的策略,经营式,解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题,执行/管理计划,管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益,制定全面的功能性政策,共享服务,无,只提供独特的和非提供不可的中央服务,只要有协同效应或经济效益就提供中央服务,提供几乎所有的中央服务,10,WALLENBERG的组织架构 财务控股公司,资料来源:年报、我们分析,WALLENBERG 圈,工程ScaniaSaabSaab Automobile,制药Astra,银行金融OM GruppenS-E Banken,其它TV 4OrreforsSILA,电信Ericsson,林木产品Stora,投资公司,WALLEN
9、BERG 的组织架构,例子,Electrolux,Stora,Atlas Copco,Saab,Others,家用电器的名牌,生产欧洲第一大品牌的空气压缩机,汽车飞机,银行电信制药滚珠轴承家电保险航空,半自治组织,家族控制的投资公司,控制所有权,自治式组织,ElectroluxASEASKFAtlas Copco,世界第三大纸浆产品制造商,11,三星的组织架构 战略建构式,董事长,电子,化学,工程,贸易与金融,民用品和服务业,电子产品电气用品电子管Corning,化学产品石化产品BP chemical,重工业建筑业工程,贸易寿险火险信用卡证券,Chungang developmentLions
10、Cheil 合成纺织,董事长办公室,经济研究处,人力资源发展处,科技中心,文艺中心,企划室,晋升审查室,人事室,财务室,秘书室,稽核室,公关室,工作小组,资料来源:年报;访谈;,12,通用电气的组织架构 战略管控式,资料来源:年报;访谈;自己掌握命运,否则将被人主宰,飞机引擎董事长、总经理、总裁,家电总经理兼总裁,资产管理服务董事长、总经理、总裁,工业和电力系统总经理、总裁,照明总经理、总裁,医疗系统总经理、总裁,NBC总经理、总裁,塑胶总经理、总裁,电力分送总经理、总裁,信息服务总经理、总裁,汽车总经理、总裁,运输系统总经理、总裁,公司总部750名员工,总部提供的服务2,500名员工,全球领
11、导层发展,咨询公关业务发展财务稽核人事,总部行政资源管理训练行政报酬发展规划,企业研发中心空运CIT 运作物业企业共享的服务GE投资企业,按产业类别划分各公司的业务精简总公司的组织,着重管理和员工的发展,董事长副董事长副总经理财务总监,13,Unilever的组织架构 经营式,两位董事长,食品家庭和个人护理产品,财务人力资源战略和技术,工业业务集团Diversey Lever,业务集团:成熟市场食品和饮料(欧洲)家庭和个人护理产品(欧洲)食品(北美)家庭和个人护理产品(北美),业务集团:新兴市场非洲中亚和中东南亚和澳大利亚中东、欧洲拉美,经营性公司,国家公司,产品类别总监,职能部门总监,执行委
12、员会,执行理事会,各国经理,经营性公司,14,集团总部组织结构设计业务单元的职责,集团总部组织结构,集团总体组织结构总部的作用业务单元的职责外设机构的布局、定位与管理董事会职责及组成子公司所有权结构关键管理流程组织机构变革实施方案,15,业务单元有明确的特性,明确的市场定位客户产品/服务地域,技能/竞争力竞争者,拥有成功所必须的功能资源全部整合内求外包,负责战略规划,以期完成业绩目标,在集团许诺范围内,有用人权和财权,利润中心负责财务、运营及市场目标的实现,16,案例,思科,惠普,西门子,说明,公司业务按客户群划分各客户群内部有共享的市场和销售等功能,前端的销售、营销按客户群细分后端的生产,研
13、发按产品分开,公司业务按产品划分各产品部内部有其市场和销售等功能,前后端型,产品主导型,客户主导型,在客户群内部,各产品部对其产品的研发及生产进行管理各产品部的产品之间可能有重叠,各客户群经理对销售额,毛利率,及市场占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户群只与其客户接触,各产品经理对其损益负责各产品负责人与客户接触,相对独立,概述,围绕业务单元构建的组织结构有三种基本模式,17,代理设备业务单元,代理设备业务单元,这三种业务单元组织结构模式各有异同,移动业务群,固定业务群,软件业务群,CEO,财务,人力资源,战略,生产,产品主导型,设计,生产,CEO,财务,人力资源,战
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