组织评估调研问卷分析.ppt

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1、,组织评估调研问卷分析,组织评估调研问卷设计介绍,反馈调查结果及分析,各关系子系统的解释及其对改革的意义,各关系子系统的定义,目录,进行此次组织调研问卷有如下三个目的。,评估企业业务运作方式和组织结构状况，发现组织中的强项和弱项从多角度的分析，找出导致这些强项和弱项的原因为下一阶段的项目工作及实施的设计提供基础和依据,组织评估调研问卷设计介绍,进行组织调研问卷有如下的五项益处。,作为本次项目中除访谈之外的另一重要数据来源加速对潜在问题的确认和分析帮助建立变革管理计划中的优先级，顺序和方向帮助变革计划的准备提高员工的参与程度,组织评估调研问卷设计介绍,该调查包括7个层面和46个关系子系统；对变革

2、的适应程度是所有因素相互间关系的组合。,策略,领导,理念/信仰,组织架构,企业目标竞争者核心能力客户财务结果行业趋势关键绩效指标市场策略远景/使命合作关系产品,变革管理拥有度支持风格,氛围多样化革新参与激励自豪弹性勇于创新传帮带,上、下级汇报关系职责角色结构,层面和关系子系统,组织评估调研问卷设计介绍,管理流程,营运流程,人力资源管理,沟通冲突解决决策制度规划资源分配技术,业务流程持续改进流程间接口质量和服务,发展人事政策知识管理绩效管理招聘奖励技术和知识持续性规划离职/退休,层面和关系子系统(续),该调查包括7个层面和46个关系子系统；对变革的适应程度是所有因素相互间关系的组合(续)。,组织

3、评估调研问卷设计介绍,下列的人员统计数据对样本组进行了描述。,现职资历：2.05%一年以下，13.01%1到3年，13.70%3年以上到5年，32.88%5年以上到10年，30.1410年以上，8.22不详部门：37.67%洗衣机厂，17.12%销售公司，16.44%技术中心，4.11%行政人事部，4.11%企业发展部，2.74财务部，2.74 国际部，1.37%营销规划部，1.37%物资公司，0.68%证券部，0.68%其它，10.96不详职位：3.42%公司决策层，9.59%中层管理人员，14.38%基层主管人员，31.51%科员，28.77工人，1.37其它，10.96不详,样本总数：N

4、=150回复率：97.33%(146/150),组织评估调研问卷设计介绍,组织评估调查统计数据,2.05%1年以下13.01%1-3年13.70%3-5年32.88%5-10年30.1410年以上8.22不详,按现职资历,37.67%洗衣机厂17.12%销售公司16.44%技术中心4.11%行政人事部4.11%企业发展部2.74财务部2.74 国际部1.37%营销规划部1.37%物资部0.68%证券部0.68%其它10.96不详,按部门,3.42%公司决策层9.59%中层管理人员14.38%基层主管人员31.51%科员28.77%工人1.37%其它10.96不详,按职位,同时，项目小组实施了组

5、织评估调查，从七个层面来对小天鹅股份公司作组织诊断以便为总体组织策略设计提供依据。本次调查共发出问卷150份，回收146份有效答卷，回收率为97.3%。,组织评估调研问卷设计介绍,组织评估调研问卷设计介绍,反馈调查结果及分析,各关系子系统的解释及其对改革的意义,各关系子系统的定义,目录,通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现。,在对公司策略方面，被访者表示出了对客户、核心能力、远景/使命和合作关系等方面的认同。但是在其它方面，如业务目标、行业趋势、产品、市场策略、关键绩效指标、财务结果和竞争者，受访者虽不是全然清楚，但是认同度也不高。在组织中，企业的策略属于高层管理的责任。

6、虽然员工可以不尽了解策略的制定过程和内容，但是员工对策略的认同可以凝聚向心力，创造企业绩效。小天鹅应调查员工对策略认同度不高的原因，如果主要的原因是沟通不足，小天鹅应强化沟通。关于公司的领导，受访者的回答反映了对自己的认可大于对公司领导的认可，表现为肯定对公司的拥有度甚于肯定领导和公司。同时，受访者对管理风格，以及领导对公司支持度的认识还不是很清楚，其可能的原因有：一、领导者特有的或被认知的管理风格；二、在理念/信仰层面与受访者自身相关的子系统，如参与、弹性、氛围和传帮带上，受访者反映了中度偏弱的认同度。同时在人力资源管理层面出现了类似的现象。受访者一方面对自身高度地认可和期望，另一方面受访者

7、对管理方式和制度的认可度偏低，其偏低认同度可能反映在对领导、对公司的支持和管理风格上。管?矐在被问及公司的理念和信仰时，受访者最肯定激励和自豪，表明了员工们为公司工作而树立的成就感，并且愿意为公司继续奋斗。与此同时，员工对于公司的氛围、自身的参与、勇于创新的能力等方面意见不一致，需进一步分析。公司应善用受访者对公司高度的认同和投入感，改善工作的气氛并增加工作环境的弹性和参与度，使员工能充分发挥其能力。,反馈调查结果及分析,通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现(续)：,在公司的组织架构中，员工对于自己职责角色的认可与对上、下级汇报关系和结构不清晰，呈现冲突的现象。受访者表达

8、了对自己角色和职责的认同及自我对公司的贡献，可是对组织结构和上下级汇报关系呈现中度偏低的认同。在组织结构和上下汇报关系认同度不高的情况下，在组织下的“个人工作角色和职责”是无法发展的。因此其中冲突的原因需要进一步分析，而可能的原因似乎与上一点类似，公司必须要善用员工对自我期望较高的特定。对于公司的管理流程，被访问者的认同度都不高，尤其是冲突解决、资源分配和沟通，受访者认同尤其偏低。这些偏低的认同度与“组织”和“理念/信仰”层面的多项因素是相关的。公司应审视其管理流程，并找出认同度不高的原因，而做进一步的改善。营运流程的调查结果有冲突。受访者都相信公司有良好的质量和服务流程，并且流程有不错的接口

9、。可是在同层面的其它两个因素-持续改进和业务流程上不很认同。这种现象可能是因为公司“质量和服务”的理念对于员工有根深蒂固的影响。加上“流程”是较不易了解的概念，一般员工可能无法深刻理解因为文件化流程或沟通的缺乏而使流程造成的冲突。在营运流程不足的情况下，公司是无法向市场客户提供良好的质量和服务的，而质量与服务便容易流于教条或口号。公司应重视此层面的冲突原因并努力改进。有关公司的人力资源管理，被访者普遍认为在员工职业发展、人事政策、绩效管理、招聘、奖励制度、挽留高素质员工等方面认同度偏低，尤其是在持续规划员工方面认同度更低，但是对技术和知识却呈现相对的高认可。此现象再度反映员工对自我的认知较高。

10、但在人才培养的制度缺乏下，这种自我的认知可能较不真实。受访者对人力资源管理的认同度同时受管理制度本身和管理者管理风格影响。人力资源管理是企业保持竞争力的关键，公司应同时重视这两方面，以改善员工对人力资源管理的认同度。,反馈调查结果及分析,现象一：在7个层面中，平均有 39%的同意意见；对人力资源管理层面的同意度最低(29.79%)，对策略层面的同意度最高(52.48%)。,7个层面,0%,20%,40%,60%,80%,100%,52.48%,47.69%,40.87%,42.84%,37.71%,50.68%,29.79%,31.89%,37.76%,38.18%,33.94%,37.93%

11、,38.08%,37.48%,15.63%,14.55%,20.95%,23.23%,24.36%,11.23%,32.73%,分析：小天鹅的员工对于公司现在的表现和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能。有较大比例的人对所有问题持不相关或无意见的态度，具体原因有待进一步分析。营运流程表现出的高分，与管理流程和组织架构的较低分相比，是有冲突的，详细分析可参考后几页的解释。,反馈调查结果及分析,现象二：小天鹅组织中的各个子系统的得分显示，“持续性规划”是最弱的(-0.58)，“激励”和“自豪”是最强的(0.90)。,变革准备度的层面,反

12、馈调查结果及分析,现象三：在“策略”这一层面中“市场策略”的方差最大(0.96)，“竞争者”的同意率最低(28.77%)，“合作关系”的同意率最高(73.29%)。,策略,企业目标竞争者核心能力客户财务结果行业趋势关键绩效指标市场策略远景/使命合作关系产品,分析：对合作关系、远景/使命、客户、核心能力等的认可度偏高表明公司已建立了较为清晰并被员工支持的策略。财务结果与关键绩效指标的数据比较一致，都普遍低于表明了这两者之间的一定关系：即使企业有良好的远景规划，也运用其本身的核心能力，但如果没有强有力的关键绩效指标，产出的财务结果不一定令人满意。对于绝大部分的被访者，有关公司和竞争者之间的关系和管

13、理机制是模糊的，因为持无意见的人数占很大的比例，而相同意见和反对意见的人数十分接近，这其中的原因需要进一步分析。,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“领导”这一层面中“风格”的方差最大(1.00)，“支持”的同意率最低(41.10%)，“拥有度”的同意率最高(68.49%)。,领导,分析：拥有度和支持的得分之间有一定差距，表明了一个有趣的现象：被访问者对自己的认可大于对领导的认可。当问及自己对企业的贡献时(拥有度)，回答多为肯定；而当问及公司高层领导是否运用有效的管理机制来达到企业目标时(支持)，回答多为中立。这其中的原因是多方面的，可能是领导与员工的沟通没做好，也可能是管理方面确实存在一些

14、不完善等。,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“理念/信仰”这一层面中“传帮带”的方差最大(1.17)，“勇于创新”的同意率最低(17.81%)，“激励”的同意率最高(70.55%)。,理念/信仰,25.68%,43.84%,45.55%,39.73%,70.55%,69.86%,30.82%,17.81%,37.67%,49.32%,41.78%,32.53%,41.78%,26.71%,27.40%,45.21%,48.63%,31.51%,25.00%,14.38%,21.92%,18.49%,2.74%,2.74%,23.97%,33.56%,30.82%,0%,20%,40%,60

15、%,80%,100%,氛围多样化革新参与激励自豪弹性勇于创新传帮带,分析：激励和自豪在整个问卷中的得分最高，与前一页分析出的结果是一致的：表明员工的自我认同程度比较高。员工对参与、弹性、勇于创新、传帮带的认同度都偏低具有一定的一致性。,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“组织架构”这一层面中“结构”的方差最大(0.98)，“结构”的同意率最低(34.66%)，“职责角色”的同意率最高(62.79%)。,组织架构,分析：职责角色的高分与上、下级汇报关系、机构的低分之间是有冲突的，被访问者能较清楚的认识自己的工作职责，但是对于组织的认识却较少，这其中的原因是多方面的，可能是员工比较局限于自身的工

16、作范围，而忽视部门间的沟通，也可能是公司部门间、部门内的上下级之间的工作划分还没有理清。,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“管理流程”这一层面中“沟通”的方差最大(1.00)，“资源分配”的同意率最低(23.29%)，“规划”的同意率最高(52.28%)。,管理流程,分析：规划的相对高分与冲突解决以及策略方面的财务结果的低分之间是有冲突的，这其中的原因是多方面的，可能有资源分配的问题，也可能有沟通的问题等。决策制度的相当低分与领导中提到的风格、组织结构、理念信仰中的参与不足有一定关系。技术的高分表明以小天鹅员工的标准，现有的计算机硬、软件方面已较有效的帮助工作，在受访者对世界级组织技术的标

17、准不清楚的情况下，此项认同度与真实的认同度可能仍然偏高。,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“营运流程”这一层面中“持续改进”的方差最大(0.98)，“业务流程”的同意率最低(34.25%)，“质量服务”的同意率最高(70.55%)。,营运流程,分析：被访者普遍认同本公司的质量和服务比较好，这与公司内外的宣传，公司员工的自豪感是分不开的，但是，没有直接的证据表明是由于良好的流程引起的，因为业务流程和流程间接口之间存在一定的差距。,业务流程持 续改进流程间接口质量和服务,反馈调查结果及分析,现象三(续)：在“人力资源管理”这一层面中“招聘”的方差最大(0.98)，“持续性规划”的同意率最低(1

18、2.33%)，“技术和知识”的同意率最高(47.26%)。,人力资源管理,0%,20%,40%,60%,80%,100%,分析：被访问者对于认为员工具有适当的技能来达成工作目标表示赞同，又一次说明了员工的自我认同度较高绩效管理的较低分与策略中的财务结果、关键绩效指标的表现一致，并且，知识管理、招聘和持续性规划之间也表现出了相同的趋势。公司在挽留高素质员工方面有待提高的原因之一可能是缺乏持续性职员规划。,26.71%,27.05%,31.51%,28.77%,33.56%,38.01%,47.26%,12.33%,22.60%,33.90%,41.78%,45.21%,39.27%,35.62%

19、,35.27%,33.56%,34.93%,35.62%,39.38%,31.16%,23.29%,31.96%,30.82%,26.71%,19.18%,52.74%,41.78%,发展人事政策知识管理绩效管理招聘奖励技术和知识持续性规划离职/退休,反馈调查结果及分析,分析：得分最高的五大强项中，2、3、4表明公司在核心能力上发挥和运用的较好。1、5表明从人和企业文化的角度，公司上下都以主人翁的态度积极融入企业的发展之中，和问卷的统计结果一致。最弱的五项：1、3、主要反映出员工对于人力资源管理提出的讨论，与问卷分析的数据结果一致。对于第二项，表现出一定的不一致性，因为在五大强项之后仅接着的第

20、六个最高得分为技术有效。第四项与前面的分析有冲突，需要进一步分析。对于第五项，其结果与问卷的统计一致。,现象四：在问卷最后涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项。,反馈调查结果及分析,对平均得分的分析，得出三项可以利用的优势和三项需要克服的障碍。,三项可以利用的优势,三项需要克服的障碍,有待进一步调查！,平均得分,关系子系统,自豪,激励,拥有度,职责角色,流程间接口,规划,技术,技术和知识,参与,业务流程,决策制定,上、下级汇报关系,关键绩效指标,结构,沟通,氛围,冲突解决,绩效管理,资源分配,勇于创新,持续性规划,人事政策,反馈调查结果及分析,组织评估调研问卷设计介绍,反馈

21、调查结果及分析,各关系子系统的解释及其对改革的意义,各关系子系统的定义,目录,相对竞争强势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。,各关系子系统的解释及其对改革的意义,相对竞争强势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,各关系子系统的解释及其对改革的意义,相对竞争弱势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。,各关系子系统的解释及其对改革的意义,相对竞争弱势的影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,各关系子系统的解释及其对改革的意义,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。,各关系子系统的解

22、释及其对改革的意义,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,营运流程流程间接口,0.58,被访者表示他们了解其它部门遇到的问题或困难，但同时又否认他们工作的部门会与其它部门合作来达到本身的业务目标。这似乎矛盾其实反映了小天鹅一个普遍存在的问题，即个人或部门皆不善于利用整合资源，通过通力协作来提高办事效率，减少不必要的资源浪费。,管理层需要教导员工培养跨部门沟通、合作的行为规范。同时，在工作职责的定义中应明确注明工作范围，以减少部门间的工作模糊性。组织架构和工作流程的设计也应明确清晰。,策略客户,0.56,被访者比较认同小天鹅在预测

23、和满足客户需求方面积极主动，表明公司员工较清楚地知道公司的目标和策略所在，并且他们也认同支持这种做法。公司员工正在积极的朝这方向努力。,因为公司的员工支持以客户服务为中心，改革的目标不能偏离此中心，同时公司相应管理体系、制度的设置，例如关键绩效指标的设定等应联系此中心。,各关系子系统的解释及其对改革的意义,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,各关系子系统的解释及其对改革的意义,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影

24、响要素,平均,变革时应注意事项,理念/信仰多样化,管理流程技术,0.36,0.36,被访问者怀疑小天鹅的信息技术是否提供了高生产率的工作环境以及他们的工作是否确实被简化了。他们觉得公司可能并未使用合适的人员和组织结构来有效运用现阶段的信息技术。,确保管理层充分预见到信息技术对于公司的组织架构上带来的意见并且向员工展示了采用信息技术的益处。保证相关人员掌握了所需的技能以熟练、有效地运用信息技术。,被访问者认为小天鹅应当建立并维持一支多样化的员工队伍，管理层可能认为这样做的成本过高且并不利于效率的提高，如果是这种情况，管理层就有必要向员工加以说明。,管理层除了应当反省是否在建立并维持员工队伍的多样

25、性方面有所欠缺，更要加强与员工就此问题上的沟通。如果确实不可能在短时期引进高素质且有不同的专长(而此专长又为企业所急需)的人才，就应注重对现有员工的加强培训以使人力资源能够保证企业发展的需要。,人力资源管理技术和知识,0.31,被访问者表示并非所有的人员都被安排在能充分发挥个人知识和技术的岗位上，另外，公司可能缺乏固定的渠道和方式来提供个人工作必需的培训。,作进一步的评估以确定为何小天鹅没有充分利用员工的技术和知识以达到岗位要求。在所需的技能水平出现差异时，比较员工的需求和公司对其的反应。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,理念/信仰革新,领导支持,0.29,0.29,被访者认为小天鹅

26、还不是非常愿意打破常规，接受新思想，新办法。他们还认为公司现在未完全从多方面来看待和分析问题。革新建议不一定受欢迎和被采纳。,考虑是否在公司内以正式和非正式的奖励机制来鼓励革新。如果公司崇尚革新，进一步分析公司阻碍革新的瓶颈。,被访者不肯定公司的高层领导清楚地向员工传达了项目的目标并承诺了必需的资源以确保项目。他们对于关键项目的领导人的资格基本认同。,确保小天鹅最高管理层向公司上下各阶层明确表示项目成功的决心并建立固定有效的途径随时就项目开展情况与相关人员作交流、沟通。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,理念/信仰参与,0.25,被访问者表示他并不总是参与制定

27、影响他目前岗位和职责的决定，而管理层对于下面提出来的意见也经常缺乏重视。这可能会使想法活跃的员工积极性受挫，从而使公司管理层丧失来自基层和生产前线的宝贵反馈。,进一步分析为何会对员工有此影响以及存在问题较严重的是哪些部门。确认究竟是由于公司管理层对于下属缺乏应有的信任从而授权不足；还是管理层本身就缺少通力协作来达到共同的企业目标的默契和惯例。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,领导风格,营运流程业务流程,0.24,0.21,被访问者更多的觉得公司管理层为权威，而非公司经营的参与者。被访问者也许不觉得自己是公司团队中的一

28、人，或者是他们贡献没有被意识到。其中的原因可能有管理层决策的制定没有适当的听取职工的意见。,如果某些决策的制定，可以不听取员工的意见，那么，在决策制定后，应将其与员工交流、沟通。管理者应与职工团结一起达到企业目标。,被访问者认为公司了解其它部门遇到的问题和困难上的认同度不高，或是认为现在的业务流程无法有效的解决问题和困难。,业务流程会直接影响客户对公司产品和服务的满意度，若业务流程无法有效的解决问题和困难，最终可能造成与客户的距离，公司必须调查此认同度不同的实际原因。,管理流程决策制定,0.18,被访问者觉得个人和部门的职权并未在组织内部有效地分布，换言之，负责某项事务的个人或部门却未被充分授

29、权。员工不认为自己具有影响小天鹅的力量。,确定现有权力的分布并鉴别是否有改变的必要。原先掌握权力的个人或部门常对此有抵触，所以必须向全体员工清楚传达分拆职权的益处。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,策略关键绩效指标,组织架构上下级汇报关系,0.12,0.12,被访问者认为自己的职责范围不是完全清晰，觉得在日常工作中并不是总能够自主独立地作出决策或决定具体的工作内容以达成工作目标。直接上下级的汇报关系不明朗且缺乏约束力。,确立卓有成效的领导者分管职权。同时，评估员工需要有效完成工作所需的自主权、需要发表意见所需的机会和渠道。,被访问者认为小天鹅缺乏一套科学合理且行之有效的绩效考评体系帮

30、助公司对照既定业务目标，监督取得的进展，因而很多政策的制定和实施也无从跟踪成效如何。,采用制定关键绩效指标体系的方法对各级组织及其管理人员的业绩必需制定合理的预期以及衡量标准。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,理念/信仰弹性,0.09,被访问者对公司开展新的项目不是很有信心或持保留意见，这可能是由以往项目的经历得来的印象。,管理层应当反省过去项目不成功的原因所在并杜绝类似现象的再度发生。项目领导者要善于根据实际情况灵活运用资源，保证如期完成。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,人力资

31、源管理奖励,理念/信仰传帮带,0.09,0.08,被访问者感觉小天鹅的奖励体制不一定能支持它完成公司使命，对奖励是否与个人的工作表现挂钩并根据其成就大小不同而有所区分心存疑惑。他们认为公司没有提供多样化的奖励制度并且整个公司的成功与对个人的奖励尚未密切相关。,总体而言，公司的奖励体制只需要作一些细微的改动，在进一步分析以确定工作表现与奖励结构的关系之后，保证公司向员工提供多种形式和多种渠道的奖励办法。,被访问者感觉小天鹅在尽量支持和满足员工个人生活需求方面缺乏灵活性。员工可能不会为了公司更成功而努力工作。,建立知识共享系统以实现资源最大化，也可以考虑其它方式如学习小组，报告会等以实现公司内部工

32、作经验和知识的分享。,人力资源管理知识管理,0.07,被访问者不一定理解他们特定的工作任务是怎样适应公司整体规划的要求。因为公司不总是鼓励员工就如何改进工作分享知识和经验，所以员工相信小天鹅把制定的政策，而不是工作中获得的知识，作为公司发展的衡量标准。,通过适当途径向员工传达公司的整体规划。进一步分析造成员工如此认知的特定原因，帮助他们寻找在各自的职责范围内获得更大自主权和权威性的手段。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,组织架构结构,合作关系财务结果,0.07,0.06,被访问者认为不是所有的管理人员都有足够的直接下

33、属；公司对产品需求变化不是一直反应迅速，因而不敢肯定公司的组织架构是成功的，也不知道现有架构是否加强了公司的规划能力、提高了组织的灵活性或者降低了为保证企业生存而必须的绩效水平。,确定哪些部门的管理人员没有足够的直接下属向他们汇报，将访谈记录与现有组织结构对照后决定员工的意见是否准确。调查小天鹅的员工对于公司组织架构的有效性心存疑惑的潜在原因。,被访问者对预算和计划制定上做出的恰当努力认同度较低，这与较低认同度的关键绩效指标是一致的，但是同时，对策略、规划的认同度偏高，这里面的差距有多种原因，需进一步分析。,认真分析可能造成财务结果有待提高的原因，例如：管理流程、市场反应等，并做出相关的改革。

34、,管理流程沟通,0.04,被访问者的上级领导在一些情况下不被通知，或者不愿交流、收发反馈意见。小天鹅的员工也许并没有使用合适的媒介来处理和共享信息以致内、外部沟通的效率下降。很多被访问者感觉他们并没有得到足够的信息以使工作更有效率，这表明公司甚少鼓励员工提高沟通技能，利用集体智慧发展新思维。,除了建立公司管理层与员工之间双向的沟通渠道，在保证向员工及时并清晰地传达公司管理层的计划和目标方面也要作出积极的改进。在作出决策时，应从公司上下各阶层听取意见。管理层也许需要从公司的理念和信仰上作出调整以鼓励员工对于参与公司经营的主动积极性。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续

35、)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,策略竞争者,理念/信仰氛围,-0.01,-0.02,被访问者的回答表明员工对企业的认同和亲和力还未达到理想境界。员工不但要求物质鼓励和补偿，而且更重视与管理层的情感交流，得到心理上的满足。,管理层对员工个人情感的体验与关注程度应加强。带亲和力和人性化的管理应与制度化的硬性管理齐头并进。各级管理层应强调与下属的情感交流，及时发现并承认员工对企业作出的贡献。,被访问者回答对竞争对手策略了解不多，说明一方面公司职工对竞争对手的关心不足。另一方面也说明公司对于竞争者的信息没有进行内部通报，没有激发一般员工的竞争意识和危机意识。,管理层应注意向员工交流竞争

36、对手的情况并及时分析自己所处的位置，激发员工的竞争意识。,人力资源管理招聘,-0.04,被访问者暗示为达到公司的业务目标，在发展内部员工的素质和引进专业“外脑“方面要维持平衡。他们对于企业招募的员工的素质有所怀疑，这在很大程度上是由于招聘流程没有透明化，岗位资格要求也缺乏明确、详细的说明。,制定并贯彻执行规范的招聘流程，同时在条件允许的情况下，考虑符合岗位要求的现有员工的内部调派，既可完善公司员工的职业生涯发展计划，又节省了不必要的资源浪费。,其它影响因素所代表的含义和在未来组织变革计划中应注意的事项(续)。,分 析,影响要素,平均,变革时应注意事项,人力资源管理绩效管理,管理流程冲突解决,-

37、0.05,-0.06,被访问者表示他们对于向管理层就公司事项提出质疑有所顾虑，当内部管理问题出现时，公司缺乏相应的工作程序来解决工作中的问题和矛盾，这会直接影响员工对企业领导管理能力的信任并阻碍共同价值观的形成。,高层领导应当鼓励员工发表意见并设置合适、有效的渠道来吸纳，尽量作出积极、及时的反应。要注重内部协调机制的养成，特别是高层领导之间、高层与基层之间默契的培养和维护。,被访问者表示公司缺乏科学、行之有效的绩效考评体系来对照业务目标，衡量取得的进展。这样在实际操作中不易追踪公司政策或策略制定并执行的成效，难以作出及时的修正，员工也会产生困惑。,建立符合公司实际情况的绩效考评体系，并向员工清

38、晰地传达。在执行中，要严格遵循指标并以之为衡量的准绳。员工的绩效考评要切实与薪资待遇挂钩，做到奖惩分明。,人力资源管理人事政策,-0.11,被访问者对公司的人事政策并不明确也不甚清楚公司的人事政策是怎样指导他为小天鹅服务。小天鹅的人事政策可能只限于行政事务的执行范畴，员工并未体会到之与切身利益的休戚相关。,除了研究并确定人事政策本身是否有进一步完善或改进的必要，还要加强管理层与员工就公司政策上的沟通。,组织评估调研问卷设计介绍,反馈调查结果及分析,各关系子系统的解释及其对改革的意义,各关系子系统的定义,目录,策略：一个公司影响其内部机构的结构和发展方向行为的目的。,.,关系子系统,定义,企业目

39、标,一份详细展示了在一定阶段，公司的商业目标的计划。,核心能力,能使公司从那些竞争者中脱颖而出关键技术、知识和能力。,关键绩效指标,竞争者,那些与公司争夺有限资源、利润和消费者的竞争者。,体现在年度财务报告中的公司利润和亏损。,一定量的指标可以帮助公司对于完成既定目标进行有效监控和评估。,财务结果,各关系子系统的定义,策略(续),各关系子系统的定义,领导：一种沟通公司远期规划和方向并鼓舞他人完成的能力。,各关系子系统的定义,理念/信仰：通过正式和非正式的公司管理流程来使个人或集体的行为能力得到加强。,各关系子系统的定义,理念/信仰(续),各关系子系统的定义,组织架构：公司内部能力、权力和职责的放置来支撑现有或新的产品和服务。,各关系子系统的定义,管理流程：为提高质量和服务，领导和管理公司的流程。,各关系子系统的定义,营运流程:由公司或一个第三方卖主提供服务给国内和国外的消费者的商业流程。,各关系子系统的定义,人力资源管理：人员和组织流程的管理来提高组织能力和个人能力。,各关系子系统的定义,人力资源管理(续),各关系子系统的定义,