施工成本管控(精简).ppt

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1、开始一场探索之旅,引言,建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。施工企业成本管理分为成本、质量、安全、进度管理四大块，四者相互依存、相互影响，其中建设项目成本管理更是贯穿工程建设全过程，从项目立项到项目预决算每个环节都存在成本管理，因此加强成本管理，对施工企业而言显得更为重要。从建设项目管理学的角度出发，建设项目管理分为事前控制、事中控制以及事后控制，成本管理亦是如此。今天我们就在此探讨学习建筑施工成本的有效管理。,二、成本的事前管控,三、项目实施阶段的成本管理（事中管控）,思

2、维架构,四、项目后期的成本管理（事后管控）,一、施工成本管理的认识,第一篇 施工成本管理的认识,什么是施工成本？它的构成？管理内容？,施工成本管理认识,1、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和；包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。,从建安成本组成的角度，明确成本管制对象；,直接费,直接工程费,1.人工费,2.材料费,3.施工机械使用费,措施费,1.环境保护,2.文明施工,3.

3、安全施工,4.临时设施,5.夜间施工,6.二次搬运,7.大型机械设备进出场及安拆,8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架,9.脚手架,10.已完工程及设备保护,11.施工排水、降水,间接费,规 费,1.工程排污费,2.工程定额测定费,建安施工成本组成,3.社会保障费,养老保险费,失业保险费,医疗保险费,4.住房公积金,5.危险作业意外伤害保险,企业管理费,1.管理人员工资,2.办公费,3.差旅交通费,4.固定资产使用费,5.工具用具使用费,6.劳动保险费,7.工会经费,8.职工教育经费,9.财产保险费,10.财务费,11.税金,12.其他,利 润,税 金,施工成本管理内容,成本预测,成本计划,成本控

4、制,成本核算,成本分析,成本考核,实质是施工前的成本估算成本决策与计划的依据,建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据,贯穿于从投标到竣工验收全过程分为事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五个环节的依据,利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法,将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,施工成本管理内容,施工成本管理的现状,1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能差1.2成本管理意薄识淡，成本管理工作局限商务管理

5、人员，现场施工管理者缺少成本管理意识1.3责任成本体系不完善，成本控制程序不规范，管理不到位；1.4组织管理分散，缺乏有效的沟通配合；1.5成本管理机制不健全、手段落后：注重事中控制，忽视前期施工准备阶段成本估算预算的重要性，忽视全局管控；部分企业编制成本预算，但并未认真执行；企业成本管理采用传统的手工报表（成本管理软件未应用）1.6分包工程存在漏洞，管理不善，材料管理混乱，导致成本加大；1.7机械使用效率低，使用成本高；1.8财务管理混乱，项目间接成本控制不力；1.9安全事故较多，,由施工成本管控现状引发的思考,1、如何做好施工企业成本管控？5W2H？2、施工企业成本管控的方法与手段？3、施

6、工成本管理的内容和流程？思考，后续解说来回答上面的问题,第二篇 施工成本事前管控,项目投标前成本管控,从项目选择看成本控制工作,选择投标项目,投标团队组建,投标风险分析,如何选择投标项目？,内部选择？外部聘用？选择标准？,投标策略及现场勘察项目,如何选择投标项目？应该考虑哪些因素？,1、考虑项目建设单位、投资规模、资金来源和履约信誉情况（优先考虑大型地产的项目，避免因甲方资金链或信誉问题，影响项目正常运营）；2、考虑项目所在地的水文地质条件及气候、勘测深度和设计水平（如前期不了解地区水文情况，大型基坑开挖及支护工程进行就会存在很大风险）；3、项目的工期是否紧迫（是否存在抢工的风险）；4、合同是

7、否过于不平等；5、本企业自身的技术及经济条件（如需垫资项目，自身是否有能力承担？）；6、项目的赢利水平？,a、选择本公司业务精练、经验丰富、知识面广、了解市场、成本控制等方 面具有相当经验的员工组成投标团队；所有投标组人都要认真阅读招标文件，特别是招标范围，质量标准，工期要求，废标条件，评标原则，特别是合同条款中的对成本约定的专业条款-计价原则、是否垫资、工程支付节点、签证、变更及结算等条款；b、跨区域外地投标：充分考虑投标代理机构了解地区建筑市场的优势，同时考虑其专业人员的配备（投标人员的能力、重点考虑对方业绩）；,投标团队组建,项目投标策略,不平衡报价法；目前市场上的招标项目以单价合同发包

8、为主，它强调量价分离，即工程量和单价分开，使用 过程中是量变价不变。投标时用承包商所报单价和业主工程量清单中提供的参考量算出总标 价，作为评价各家报价的依据，故而相近的项目总标价，由于报价时报价单中各个条目的单 价不同，结果往往会导致承包商实际获利的差异。多方案报价法。有时招标文件中规定，可以提一个建议方案；或对于一些招标文件，如果发现工程范围不很 明确，条款不清楚或很不公正，或技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。突然降价法。报价是一件保密的工作，但是对手往往通过各种渠道、手段来刺探情报，因之在报价时可以 采用迷惑对手的手法。即先按一般情况报价或表现出自己对

9、该工程兴趣不大，到快要投标截 止时，再突然降价。采用这种方法时，一定要在准备投标的过程中考虑好降价的幅度，在临 近投标截止日期前，根据情报信息分析再做出决策。（案例）投标策略和报价技巧的运用是否得当，不仅影响施工企业能否中标，而且影响到企业 在激烈竞争能否生存和发展。因此，我们只有不断总结投标成功的经验和投标失败的教训,才能不断提高我们的投标策略和报价技巧，进而提高我们的报价水平，最终提高我们的中标 率和利润率。,现场踏勘内容：1、工程概况：主要工程数量及其分布情况、重点工程结构类型、施工方案、技术特点；2、水文气象资料：气温、雨量、大风季节、积雪厚度，冻土深度等对施工的影响；3、地质情况：工

10、程所在地的地形、地貌、地质构造探测，岩层分布、风化程度、地震等级及地下水的水质、水量，不良地质现象和工程地质问题对施工的影响；4、砂石等地材情况：地材类别、产地、产量、质量、价格、运输及供应方式；（地材，砖、砂、石及商砼行情，波动情况湘江流域汛期对砂的影响？）5、用地与拆迁情况：了解当地政府有关环境保护、征(租)土地、拆迁的政策、要求和规定；并详细了解当地人口、土地数量、重大的施工干扰、地下建筑、人防及古墓等情况；了解站场用地、拆迁农田、水利、交通的干扰及处理意见；6、需调查环境敏感点、拟定的水源和排放点、河流、古树名木、人文遗迹等。,目地：施工项目踏勘是施工准备的重要内容，是了解工程项目的捷

11、径，通过现场的调查，可以了解工程项目的全貌和技术特点，以便确定合理的施工部署和施工措施，为编制切实可行的实施性施工组织设计、施工预算及变更设计提供依据。,案例分析：,项目踏勘,地块规整，无地势高差，内部有高压塔干扰,地块较规整，地势无明显高差：,整体地块是否按要求完成三通一平工作？（未完成，成本管理应对？）,目前地块内部存在多个高压塔，影响正常施工的进行。（案例分析，成本应对？）,高压塔,项目地块现状,是否已完成三通一平？,案例项目地块分析,（未完成三通一平工作，成本管理应对？出联系单，让甲方出具通知书，施工单位出具签证单）,长沙某项目地块内有一高压线在进场施工后未按约定时间拆除，导致项目停工

12、，滞后，工期延长，增加大量间接成本；,投标风险分析,为了保证施工项目的可行性，通过项目的机会及风险分析，可最大限度的控制因投标失误引发的成本增加。因此在正式合同签订前就应该严谨的分析项目的运营风险，合理转嫁或分担，为项目盈利创造条件。项目可预知风险：1、经济风险：项目所需资源单价上涨 风险有限承担；承包范围界定不清楚；工程设计不完整，给施工和投标报价带来风险；成本测算；2、工程量风险；工程量清单与工程实际量不符；工程量清单漏项；FIDIC.条合同价款变更增减超过时，允许对合同价格进行调整 3、法律风险：垫资的法律风险；拖欠进度款的法律风险；材料、劳务价格上涨的法律风险；竣工结算的法律风险；延误

13、工期的法律风险；质量安全的法律风险 4、对业主合同风险分析：垫资；结算；违约责任；（工期违约责任条款示例“承包方每延误一日，应按合同总额承担日万分之三的违约责任”务必注意增加上限条款：如“违约金最高不超过工程总价的百分之三”，对等原则）；停工（并不是所有的合同条件都允许承包商在业主违约的情况下暂停施工。具体业主不履行哪些义务承包商有权暂停施工，需要在合同中有明确约定。不按时付款、图未到、施工手续未齐全等）,可预见风险的影响,基本上包括以下四类：质量风险；进度风险；安全风险；费用风险（针对不同合同及招标类型的风险认识，如三边项目，BT项目，EPC合同设计-采购-施工；模拟清单项目，费率招标项目，

14、工程量清单招标项目）垫资施工、拖欠工程款、材料人工单价上涨等，资金成本压力增加；施企资金紧张，拖欠材料款和民工工资，甚至延误工期，影响工程质量，施工项目结算困难与业主矛盾突出；缔约和履约的风险；人身安全事故，致使项目增加安全管理支出等；工程暂时性停工，延长工期等风险；,工程地质条件风险河湖附近（可预知）,淤泥质土质、增加地基处理难度及降水成本,1、地下障碍物；2、地下历史文物、古迹；3、社会动荡，战乱或者政策；4、重大地质以及气象灾害；。思考：不可预见风险发生时，成本管理如何应对？,项目不可预见风险 分析,投标风险应对措施,1、风险合理转移：（买保险；通过专业分包、采购）2、通过新技术、新工艺

15、等降低部分经济风险；（案例：二次结构砖砌体项目，属于合同内亏损项目（亏损金额约200元/m3），针对这种情况，与业主积极沟通，将写字楼砖砌隔墙，变更为轻质隔墙板，不仅加快了施工进度，而且消灭了亏损项。根据工程的具体情况合理制定施工方案，避免施工方案更改造成不必要的损失；）3、常见风险应对：3.1因图纸、开工手续不全造成工期延误发函给发包人，明确责任，在开工令上注明：“请甲方尽快完善开工前的相关手续”；3.2甲供材料未按计划进场工期延误、租赁费增加；向发包人发函说明；3.3甲指分包施工延误现场进度工期延误、租赁费增加；向发包人发函说明；发包人未按合同约定按时支付工程进度款停工、窝工；向发包人发函

16、；3.4提升把握市场材料价格波动规律的能力；3.5建立物资供应管理平台，把握良好的物资供应渠道；,投标风险应对措施,合同评审风险防控措施：4.1风险回避放弃投标是风险回避方式，但是也失去了产生利润的机会。4.2风险预防(1)加强项目前期研究;(2)组建优秀的项目管理团队;(3)加强培训、安全质量教育;(4)采取环保措施;(5)加强项目管理等。4.3风险降低(1)组成联合体投标；(2)工程索赔;(3)保险理赔；(4)采取工程技术措施降低风险损失等。4.4风险转移(1)通过合同条件转移给业主、提高工程报价;(2)通过分包合同、供应合同转移给分包商、供应商;(3)购买工程保险转移给保险公司等。4.5

17、风险自留(1)制定风险应对策略;(2)加强项目过程管理等。,投标风险应对措施,5、不可预见风险的应对：现场存在地下障碍物、文物等工期延误；进行工期签证和经济签证；因不可抗力地震、台风等责任双方明确承担范围，影响工期顺延 案例分析：事件1、长沙某项目，因业主的开发地块土方开挖过程中发现文物，出现考古；导致项目管理出现暂时停工，局部作业停止，严重影响工程的进度计划，我司因此增加相关施工人员和相应的临建设施配合考古，后期又因此增加赶工。事件2、因业主招标采用模拟清单，原招标建筑业态为住宅，楼高在130m左右，后实际进场施工，建筑业态变为写字楼，楼高190m左右，型钢砼结构；建筑面积基本不变（合同约定

18、措施费建筑面积包干），由此增加大量成本费用。为此我司正积极组织收集由此事件引起的相关经济费用资料以及因此增加的为避免延长工期带来的额外费用；相关费用索赔问题正在进一步协商，也希望各位能够提供宝贵建议；,地下埋藏物风险长沙某项目（不可预知）,第三篇 项目实施阶段的成本管理（事中管控）,万科成本管理模式动态成本,1,2,3,4,目标责任成本制定，管理考核制度,劳务、专业及采购招标管理,成本核算、成本分析及成本考核管理,施工项目成本管理重点,项目实施阶段成本管理重点,成本管理措施及日常工作,目标责任成本的认识：目标责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生成本或费用的各生产单位和业务部门，

19、划分成若干成本或费用中心，并根据其可控的责任范围编制责任预算，采取合同的形式进行承包，实行节奖超罚，把工程项目应缴的费用、全体职工的收入与责任预算的执行情况紧密挂钩，充分调动各级、各部门降低成本的积极性的一种成本管理方式。目标责任成本管理要素：责任范围；责任人；评价标准；目地:在于强化经营管理，提高成本管理水平，降低工程成本，实现目标利润；令全员实施自觉的成本管理行为,项目实施阶段成本管理 目标责任成本,1、为项目管理决策提供依据；2、加强成本的计划性，提高成本管理水平 3、提升企业管理水平，降低成本消耗；4、规范指导项目管理人员有效地进行成本控制；5、可作为企业对项目成本检查考核的依据；6、

20、把工程项目支出与职工的利益直接挂钩，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，,目标责任成本的作用,项目实施阶段成本管理 目标责任成本,“目标责任成本”是成本控制的前提，其必须要合理，而且建立在长期数据库积累的基础上，同时应具有一定的动态性。责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展 1.1 根据企业的历史成本结合未来的成本降低措施和上级下达的成本降低任务进行综合测算确定。1.2按平均先进水平制定的定额成本或标准成本。1.3先制定目标利润，从预算额中减去目标利润，就是要努力实现的目标成本 1.4同类项目经济指标数据分析、

21、利用；1.5规定项目管理各部门权责范围；1.6目标成本的拆分、细化管理；,如何制定目标责任成本,项目实施阶段成本管理 目标责任成本,合理的架构分工责任成本前提,成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型,项目实施阶段成本管理 目标责任成本,商务成本中心责任范围：1、负责项目责任预算的编制（编报）及其真实、准确性。2、牵头组织责任成本预算费用指标核定及责任承包合同的签订。3、负责外包单价的分析、外包合同签订及计量工程数量的审核。4、负责内外部计量、调概补差索赔等工作。5、牵头组织调解项目部与劳务队经济纠纷。6、负责及时、真实地定期完成

22、责任成本分析报告和报表制度。7、负责已完工程数量的统计、对比、分析。8、负责及时、准确的完成计量有关工作。9、负责真实、及时地完成本中心有关对外报告。10、参与计算物资材料消耗数量。11、加强与业主、设计及监理单位等有关方面的沟通，为责任成本管理创造良好的外部环境。12、项目部分配的其他经济管理责任。,项目实施阶段成本管理 目标责任成本职责划分,32,组织措施：一方面是从施工成本管理的组织方面采取的措施，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任(N.)；另一方面是编制施工成本控制计划，确定合理详细的工作流程(V.)，包括做好施工采购规划，加强施工定额管理和施工任务单管理，加强施工调

23、度；组织措施是施工成本管理其它措施的前提和保障；一般不需要增加什么费用；技术措施：进行技术经济分析，确定最佳施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，降低材料消耗费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案和降低材料的 库存成本和运输成本；技术纠偏的关键：一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析；,施工成本管理措施组织、技术措施,成本督察制度：为了加强现场成本管控，成立成本督察小组，对进场材料查验、材料现场管理、现场施工管理、技术管理、现场综合管理 等方面进行督察，形成督察简报。对现场超设计施工、材料浪费等，责令施工单位整改，对施工单位及责任管理人员进行处罚。其他组

24、织措施：抓好质量成本控制工作，降低质量成本；搞好安全管理工作，消除安全事故引起的成本增加；健全成本控制体系，实行成本控制责任制；正确处理好工程质量、工期、安全与成本之间的关系间接费、税金及资金成本管理1、间接费包括：规费和企业管理费；（规费包括：工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金和危险作业意外伤害保险。企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其它(技术转让费、开发费、绿化费、广告费、公证费、法律顾问费等),组织措施：,现场核查工料机消耗情况,承台钢筋按设计只需放置27根，而现

25、场实际数出来有29根，较图纸要求此方向多放了2根钢筋,随意丢弃的止水螺杆,项目实施阶段成本管理 组织措施：成本督察制度,1、对分项工程施工方案进行对比分析，择优选用，减少投资；（施工用外脚手架，优先考虑爬架，节约钢管、扣件的周材使用成本；针对高层核心筒体的模板，使用大型模板，提高模板周转率；我公司某项目，考虑砼泵送量，分析比对租用以及自采方式后，采用自行采购地泵，合理节约项目机械使用成本）2、合理安排机械的使用，避免机械闲置，减少机械利用率、利用效果低下的现象。3、做好土方的填挖平衡，减少土方成本，合理安排场地，以减少材料二次搬运费；4、加强质量管理，消灭因返工造成的浪费，深化设计避免二次返工

26、。5、编制科学合理的施工计划。充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。6、合理安排工期，降低工期成本；7、安装工程，常见技术措施：现场合理调整，减少设计中多余的走线及线管，少走弯路，对于不影响功能使用的可以合并的路线改用大线管，省材料及人工；项目地下室原设计是电缆桥架，基本都是沿墙边敷设，拐弯太多，提高了价格昂贵的大型电缆的成本。本人采用走直线吊装敷设桥架。既节省了桥架又节省了电缆。,施工成本作业过程管理,项目实施阶段成本管理 常见技术措施,标化管理认识：实施施工现场标准化管理是建筑施工企业加强科学管理、提高项目施工质量和安全水

27、平、提升企业经济效益和社会效益的重要途径。标化管理的内容：安全管理标准化、质量管理标准化、进度管理标准化、材料管理标准化以及施工现场标准化，具体内容：推动标化管理对成本的影响：1、推行企业内部管理信息化，减少了企业管理失误和施工浪费，降低了管理成本和施工成本；2、有利于最大限度保证施工质量与安全，减少或避免安全事故；3、有利于新材料、新工艺、新技术的应用与推广 4、节约资源，提高劳动效率，降低成本（山东推行工地标化成果：工地围挡全部使用彩色喷塑压型钢板取代砖围墙，每米造价由203元降至100元，同时减少了垃圾外运费用，详情参附件资料）,施工成本作业过程管理,技术措施：标化管理,如何推动标化管理

28、：1、项目积极开展各类施工现场对标管理；2、提高管理人员的决策能力和执行能力，建筑施工现场各责任主体和管理人员是标准化工地建设的关键 3、推行施工现场信息管理系统，通过分析、总结，准确把握施工现场的规律，持续改进现场管理，进而完善企业的管理体系 4、多方面的展开相关培训工作，积极引导与宣传；5、坚持“以人为本”的管理理念，多角度提升从业人员的职业技能、职业素养；6、提出工程建设活动全过程的行为准则和检查考核标准，建立监督制约机制；7、强化项目相关激励制度；,施工成本作业过程管理,技术措施：标化管理,38,经济措施包括：编制资金使用计划，严控各项开支；及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成

29、本；及时做好各种签证、变更的成本管理；对未完工程进行风险分析，采取预防措施；合同措施：选用合适的合同结构；考虑一切影响成本和效益的合同条款；寻求合同索赔的机会和防止被索赔；,施工成本管理措施经济、合同措施,1、商务策划目地：为进一步规范加强项目商务策划管理，提高项目风险防控及盈利能力。商务策划围绕“两线（化解风险、降本增效）三点（赢利点、亏损点、风险点）”开展工作 2、商务策划内容：2.1工程概况和盈亏点测算：（主要人工、材料、机械及分包、管理费等）2.2合同风险点的识别和化解2.3项目实施过程中商务策划的具体内容2.4结算阶段的商务策划内容等等1、资金计划目地：为进一步规范加强项目商务管理，

30、提高项目资金利用率2、资金计划实施意义：2.1确定融资策略，降低财务费用2.2有利公司合同集中管理2.3公司管控项目的重要手段2.4项目完工后短时间内迅速进行债务锁定,经济措施：商务策划、资金计划,施工台账也称施工项目流水账，是施工管理过程中生产耗费的原始实物形态的准确、完整、及时的明细纪录表。是施工企业为了加强施工项目的管理、更加详细地了解施工项目成本消耗信息而设置的一种辅助账簿，是施工项目成本管理的基础。台帐管理的意义：1、有利于施工项目成本管理的程序化、标准化、规范化；2、有利于施工项目成本管理的清晰度和透明度3、有利于明确施工项目成本管理的经济责任4、有利于施工项目成本核算的及时性、准

31、确性5、有利于增强施工索赔力度6、有利于竣工结算，确保颗粒归仓7、有利于总结经验，不断提高施工项目成本管理水平；8、有利于计量支付，编制施工计划，反映工程进度；9、有利于掌握项目成本运营情况；,经济措施：台帐管理,人工费控制：人工费控制。这就要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资

32、源。加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。向人工费用要效益：选用效率高的施工机械配合人工（木工作业的电锯；砼工作业布料机；高支模作业砼浇筑，使用天泵等），提高劳动生产率。人工浪费分析：搬运的浪费；动作的浪费；等待的浪费；加工本身的浪费；不良作业和再作业的浪费；“现场布置集中管理”钢筋加工厂集中，避免人工加工的浪费；,经济措施：人、材、机械成本管理,材料费控制：材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。（1）材料用量的控制 1.1加强材料管理，在满足施工进度的

33、前提下，科学编制材料采购计划，建立材料出入台账。合理安排施工进度计划与材料进场的关系，加快周转材料的使用；1.2加强大宗材料和地材的计量，减少材料消耗，防止材料丢失和浪费 1.3临建设施在满足使用要求条件下，合理选用旧有材料，减少成本支出。1.4尽量在原材料或半成品的产地完成质量验收，减少材料报废率等，如石材 1.5 定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。1.6指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容

34、和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。1.7计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。1.8包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。1.9减少资金占用，根据施工需要合理储备；钢筋的材料成本控制案例,经济措施：人、材、机械成本管理,（2）、材料价格的控制 2.1由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。主材的采购严格实行招标制，货比三家，在满足材

35、料要求的前提下，降低工程材料成本；2.2掌握良好材料物资的供应渠道，先进的材料管理方式；,经济措施：人、材、机械成本管理,机械费控制：合理选择施工机械设备，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用约占610。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：1)合理安排

36、施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率；2)加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；3)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。,1、签证：工程签证是指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工作量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工作量、调整合同价款额、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。工程签证一般包括：工期签证、费用签证、材料认质认价签证等。签证的依据：合同条款、工程指令、变更。签证分类：承包人向发包人申请签证（我方主动签证）

37、；分包向承包人申请签证（各分包向我们签证）2、索赔：在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。索赔起因：一方应当获得的权益因没有及时得到对方工程师或责任人确认和给予应有的积极性支持而受损；一方因对方在履约过程中违约而受损；一方因对方应承担的不可免责风险而受损 工程索赔分类：（按性质可分为）工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程赶工索赔、工程师确认延误索赔、支付延误索赔、意外风险和不可预见因素索赔及其它索赔等。（按目的可分为）：工期索赔和费用索赔

38、等。,经济措施：签证、索赔管理,索赔和签证的关系,签证是单向的，索赔是双向的索赔是主张权利的行为，签证是主张权利的证据。先签证，后索赔。签证是确认或变更事实，旨在固定证据，为索赔成功奠定基础。若经过签证，合同双方达成一致，签证成功，则可不进入索赔程序；若双方无法达成一致，签证失败，则可进入索赔程序，已进行的签证构成索赔意向，并成为索赔证据的一部分。勤签证、精索赔签证索赔工作应遵循先签证、若签证不成再进行索赔的原则。努力将有关问题以签证形式解决，减少索赔事件发生。签证索赔应坚持及时有效、资料齐全、证据充分、合理合法的原则。,工程签证索赔申请内容,签证索赔申请事件陈述（叙述变更过程、不可抗力情况及

39、对方失误等）签证索赔理由（可作为签证索赔依据的合同条款、法律法规等依据）签证索赔明细表（将签证索赔总额细分、编号，每一条目写明签证索赔内容的名称和签证索赔额）签证索赔时间详述签证索赔事件结论合同细节和事实情况分供方对我方的签证索赔文件（如有）工期延长的计算和损失费用的估算。,工程签证索赔事项,以下事项为通常遇到的主要工程签证索赔事项:1、发包人没有按合同规定的要求交付设计资料、设计图纸，使工程延期。或推迟交付或提供的资料错误或规定一次交付而实际分批交付2、发包人要求承包人需要特殊保密的措施费，由承包人承担。3、发包人提供的设备不合格或未在规定的时间提供。4、发包人未在规定的时间交付施工场地、行

40、驶道路、接通水电。5、工程地质条件与合同规定的不一样，出现异常。发包人提供的信息有错误.6、合同缺陷，如合同条款不全、错误，或文件之间矛盾、不一致、有歧义等。8、工程师指令错误发生的费用，给承包人造成的损失，造成承包人费用增加。9、发包人或发包人的工程师指令改变原合同规定的施工顺序或施工部署.10、发包人或发包人的工程师超越合同规定的权力不适当干扰我方的施工过程或施工方案。11、发包人或监理工程师指令增加、减少或删除部分工程。12、发包人或监理工程师指令提高工程质量标准、装修标准、建筑五金标准。13、发包人删减部分工程而将其委托给其他承包商来完成。14、在合同规定的范围内发包。人指令增加附加工

41、程项目。15、因发包人原因，承包人在施工中采取的紧急措施，造成承包费用增加。16、发包人未能完成其义务（建设工程施工合同国家示范文本GF-1999-0201中8项工作），造成延误。,小飞守角制作,17、发包人因其自身原因，推迟工作；工程质量因发包人原因达不到约定条件。19、由于设计原因试车达不到验收要求，发包人负责修改设计或者由于设备制造原因试车达不到验收要求，且设备为发包人采购。20、建设工程施工合同示范文本GF-1999-0201中23.3条合同价款调整的四种情况。21、发包人要求提供合同责任以外的服务项.22、由于设计变更、设计错误，发包人或监理工程师做出错误的指令，提供错误的数据、资料

42、等造成工程修改、报废、停工、窝工等23、由于非承包人方的原因，发包人指令暂停工程施工。24、对材料、设备、工艺进行合同规定以外的检查试验，造成工程损坏或费用增加，而最终证明承包人的工程质量符合合同要求25、发包人拖延合同责任范围内的工作，如拖延图纸批准，拖延工程隐蔽验收，拖延对承包商问题的答复，不及时下达指令、决定，造成工程停工26、发包人要求加快工程进度，指令承包商采取加速措施。27、发包人未按时核准月进度完成工作量；不及时拨付工程预付款、进度款、结算款、保修金；不按约定的时间办理结算；不按时返还质量保修金、合同履约保证金等。28、物价大幅上涨；国家政策改变、汇率变化；29、发包人提前占用工

43、程；发包人拖延竣工检验30、不可抗力因素31、其它,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目招标、合同管理：项目部严格按照分公司招投标及合同管理各项制度执行，实施中把握以下原则：(1)专业分包、劳务分包、材料采购、物资设备租赁等，均通过招标或议标形式确定。(2)实行合同评审、谈判；(3)合同交底；(4)履约情况管理；（合同管理的方向：对甲方合同；对总承包管理以下的分包、采购合同）合同类型：劳务合同，专业承发包合同，采购合同，租赁合同，甲指分包三方合同；甲定乙供合同等等材料供应方式：甲方供应；甲方指定品牌；施工单位自行采购三类,1、合约规划；2、合同方资信情况调查评估；3、合同评审目地、内容4

44、、合同台帐管理以及合同执行情况说明5、合同交底目地，内容及意义,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,编制合约规划,合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。也可理解将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。1.1项目启动阶段分类别编制合约规划（劳务、专业及采购）；1.2将项目各成本费项对应分解成未来可执行的合同；1.3明确合同招标方式、时间，合同计价方式、标准；1.4随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同

45、和合同造价；,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,合同计价方式：1、甲方合同：总价合同；单价合同；成本加酬金合同等。2、总承包管理模式下分包、采购合同 主体劳务合同：清包合同，大清包合同；专业承包合同：包工包料，包清工；物资采购合同；租赁合同；咨询服务合同等等思考：各类合同的适用范围，优劣分析？,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,合同方资信情况调查评估,1、合同对方名称及身份基本情况；2、社会信誉情况（影响力、知名度等社会评价及法律纠纷案件情况）；3、资产状况及经营情况，项目资金来源及落实情况；合同评审1、目的在

46、于防范发生争议，尽量使合同约定完善、准确，明确责任，确保合同签订后能顺利履行。2、商务管理人员职责合同预算部负责建设工程项目信息的收集、分析、协调、处理、保护；负责组织投标工作，编制经济标书，起草合同并参与合同谈判。,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,合同评审内容：1、标的物（施工、采购、服务等），数量（范围及内容）和质量（验收标准）；2、重点审查工程款支付条款，合理安排工程进度款支付方式、付款节点和相应的支付条件；3、明确规定合同双方管理人员的职责和权限，合同履行的期限、地点和方式，违约责任等条款；4、细心研究合同条款，结合项目自身情况，设想在合同履

47、约过程中可能出现的问题，事先提出解决办法，防范发生争议，尽量使合同约定完善、准确,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,招标文件评审记录,合同台帐管理以及合同执行情况说明1、合同台账主要目的是更好地管理合同；2、合同台帐的内容：合同的编号；合同名称（合同性质）；合同的对方单位 合同的标的；合同的金额；合同的有效期；合同的责任部门及经办人；合同实施的情况说明：3、合同执行情况说明，是为了后期合同风险的规避，标化合同的完善；实际所履行行为；,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,由合同签订人组织，向项目管理团队交底。陈述合

48、同形成背景、合同结构、主要条款解读、执行要点及特殊情况处理，并解答项目管理团队提出的问题，最后形成书面合同内部交底记录。合同交底有利于发现合同问题，并利于合同风险的事前控制；有利于提高项目部全体成员的合同意识；合同交底需明确的问题：1、界定合同双方当事人(业主与承包商、业主与监理)的权利义务界限，规范各项工程活动，提醒项目成员注意执行工程活动的依据和后果；2、工程概况及合同工作范围;合同工期控制总目标及阶段控制目标，目标控制的网络表示及关键线路说明;合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序;合同价款的支付及调整的条件、方式和程序;合同双方争议问题的处理方式、程序和要求;合同双方的违

49、约责任;索赔的机会和处理策略;合同风险的内容及防范措施。,合同的交底,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,项目实施阶段成本管理 招标、合同管理,施工成本核算：对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；根据成本核算对象，计算出项目的总成本和单位成本；施工成本核算一般以单位工程为对象；核算的内容：“成本”；项目经理部实施全过程的成本核算，具体可分为定期成本核算和竣工成本核算；竣工工程的成本核算：分竣工工程现场成本和竣工工程完全成本；分别由项目经 理部和企业管理部门(财务部)核算分析；成本核算的形象进度、产值统计和实际成本归集三者同步(工程量取值范围一致)；,成本核算、成本分析及成本考

50、核管理,成本核算案例分析,我司一项目在成本核算过程中发现施工机械人工费成本增加，针对这种情况，项目进行原因分析，主要是机械人工使用管理不当引起，由此制定相关的考核制度，避免后期成本增加；在成本核算过程中发现施工机械费增加，针对这种情况，项目进行原因分析，主要是机械使用管理不当引起，为抢工达到业主销售节点，利用租赁机械，帮助专业分包进行相关作业；由此制定成本增加的处理措施，针对专业分包要求其配备足够作业机械或者在后期结算成本予以扣除；针对甲方签证确认抢工投入直接成本，并注明相关责任以及费用处理，避免后期结算成本失真；,成本项目分析：包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正；(贯穿成本管理的全过程);成