项目生命周期、项目组织.ppt.ppt

《项目生命周期、项目组织.ppt.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目生命周期、项目组织.ppt.ppt（53页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、一、项目生命周期,项目生命周期就是指从项目选择到项目完工的全过程。,目前没有确定项目生命期的唯一最好办法。某些组织可能规定使用一个项目生命期以标准的方式处理所有的项目；而另外一些单位则允许项目管理班子为其项目选择最适合的项目生命期；另外，行业的通用做法经常使得本行业内部形成某种约定俗成的项目生命期。,项目生命周期与阶段的划分是面向产品的过程，在不同应用领域，项目生命周期的划分一般是不同的，学习这部分内容将帮助我们管理获得项目成果的各个过程。以下是几个比较典型的项目生命周期的例子，用来描述定义项目生命周期所用方法的多样性。,1.国防采购项目。美国国防部2000年4月修订的50002号指令描述了一

2、系列采购里程碑和阶段。,概念和技术开发研究为满足任务要求的各种备选概念；子系统/组件的开发，新系统的概念技术演示。此阶段以确定系统结构和系统将要采用的成熟技术为结束标志。,系统开发与演示系统集成；风险降低；设计开发模型的演示；开发与早期运行测试和评估。本阶段以在运行环境中进行系统演示为结束标志。,生产和部署少量试生产，批量生产，持续运作和维护。,维护这一阶段是产品生命周期的一部分，实际上就是日常运作管理。在这一阶段可能还要进行各种项目，如增强系统能力、纠正缺陷等项目。,2建筑项目如图2-2所示，莫里斯(Morris)描述了一个建筑工程项目的生命周期。,可行性阶段主要工作内容包括项目立项说明，可

3、行性研究，概念设计和审批。此阶段最后将做出项目是否上马的决定。规划与设计阶段主要工作内容包括初步设计，成本和进度计划，合同条款和条件，详细设计。此阶段结束时，将进行招标工作。建筑施工阶段主要工作内容包括施工、采购、土建工程、安装工程和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。移交和正式使用阶段主要包括最后测试和维护。此阶段结束时项目设施将完全投入使用。,3新药开发项目。莫菲(Murphy)描述了美国一个新药开发项目的项目生命周期，其分为四个阶段，如图2-3所示。,发现和筛选阶段包括进行基础研究和应用研究，确定供临床实验用的备选新药。临床前研究阶段包括实验室和动物试验，确定新药的安全性和疗效，以及研究

4、用新药申请的准备和申报。登记病情检查情况阶段包括临床试验的三个阶段，以及新药应用申请的准备和申请。申报后的活动阶段包括为获得美国食品和药品管理局对新药应用申请的审查和批准所必须的其他工作。,4软件开发。,穆恩奇(Muench)等用一种螺旋型模型描述了一个软件开发项目的生命周期，它有四个循环，每个循环分四个象限。如图2-4所示。,初步论证循环捕捉商业需求，确定初步论证的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行初步论证，制定验收测试计划，进行风险分析并提出建议。第一次开发循环明确系统需要，确定第一次开发的目标，进行逻辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评估第一次开发的成果并提出建

5、议。第二次开发循环明确子系统需要，确定第二次开发目标，进行物理设计和第二次开发，编制系统测试计划，评估第二次开发成果并提出建议。最后一次开发循环明确模块需要、完成最终设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行验收测试。,二、项目生命周期划分的工作内容一般情况下(即适用于各类项目的)，我们可以将项目生命周期划分为三个阶段：项目启动、项目实施、项目收尾。如图2-5所示。,三、项目生命周期的特征,1.项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的各个阶段。,2.项目阶段的划分通常以阶段性的可交付物为标志,4.项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项

6、目的可能性通常都逐渐上升。,5.项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。而随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。图2-6 形象地说明了这一点。,3.人力投入和费用，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降。,ProjectIdentification,ProjectDefinition,Project Execution,OperationsSupport,ProjectTermination,ScopeReview,Project PlanReview,Product/ServiceAcceptanc

7、e,ImplementationReview,Time,Cost,Portrait of a Project Life Cycle,uncertainty,impact ofchange,五、项目生命期与产品生命期的关系,应该注意把项目的生命期和产品的生命期区分开来。例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是其产品生命期的一个方面。图2-8 是一个例子，说明产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品投产，再到日常经营和产品退出市场。而项目生命期则是创造这一产品的一系列阶段。,图2-9,举例：建设项目周期与建筑产品寿命周期,Stage-Gate 对项目周期的管理,The model,组织的概念

8、 项目的组织形式 项目组织形式的选择,主要内容：,项目组织的建立与管理,1.组织的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就处理了。”出埃及记第18章,组织案例,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种

9、职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz,组织设计过程,工作划分,工作归类,形成组织结构,工作分析,组织设计过程的结果,组织结构图职务（岗位）说明书组织手册,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,怎样才算一个合理的组织？,组织设计的一般原则,目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神,影响管理幅度和层次的因素有哪些？,影响管理幅度和层次的因素,工作能力管理者能力、精力、被管理者接受能力等工作内容和性质复杂程度、技术特点等工作条

10、件工作环境,正式组织与非正式组织,正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”非正式组织：没有自觉的共同目标（也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,案例讨论,正式组织与非正式组织相容吗？,非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为,非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革,非正式组织,如何利用非正式组织？

11、,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理的特殊性,项目管理组织,项目管理组织的特点,项目管理组织是为适应组织的项目目标而分设的若干职权分明的管理层次和管理机构的有机组合体。通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够,项目管理的组织形式,职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式,职能式组织形式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职

12、员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,项目式组织形式,执行主管Chief Executive,项目主管Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管Project Manager,项目主管Project Manager,项目协调,弱矩阵式组织形式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Sta

13、ff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管Chief Executive,职能主管Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional

14、 Manager,项目协调,强矩阵式组织形式,执行主管Chief Executive,项目经理主管Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目协调,职能主管Functional Manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,复合式组织形式,

15、执行主管Chief Executive,项目经理主管Manager of Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管Functional Manager,职能主管Functional Manager,项目A协调,职能主管Functional Manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目经理Project manager,项目B协调,项目组织结构形式对项目的影响,项目组织结构形式对

16、项目的影响,0%,100%,100%,0%,职能部门工作时间,弱的矩阵,强的矩阵,项目组工作时间,项目组织结构形式对项目的影响,组织结构与项目的成功度,项目管理的组织形式,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导。降低了运作,效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,网络制组织形式,专业化计算机系统公司总裁,市场部副总裁,财务部 副总裁,项目 副总裁,工程部 副总裁,制造部 副总裁,后勤部 副总裁,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理,机械工程经理,技术文件经理,检测部经理,生产计划部经理,安装部经理,培训部经理,人力资源部 副总裁,项目A项目经理,项目B项目经理,项目C项目经理,jack,Beth,jack,Jim,Jeff,Joe,Cathy,jen,joe,Paul,rose,steve,rose,jack,Beth,jack,sharon,Alex,Tyler,gerri,Wendy,Hannah,Alex,