料场地基处理工程施工组织设计.doc

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1、第一章 综合说明某某有限公司新增一次料场地基处理工程在业主的积极筹备下，现进入正式投标阶段，本公司为我国具有房屋建筑工程总承包一级资质，并具有冶炼工程施工总承包一级资质的大型企业集团，对承建本工程具有极大的诚意和信心，在收到业主发放的设计图纸、招标文件及有关资料后，并通过对现场的认真踏看，对本次投标的施工组织设计编制原则、内容、措施进行了认真分析。本施工组织设计编制的目的是：为“某某有限公司新增一次料场地基处理工程”投标阶段提供较为完整的纲领性的技术文件。一旦中标，将在此基础上进行深化，用以指导工程施工与管理，确保优质、高效、安全、文明、经济的完成该工程的建设任务。本公司在长期的施工实践中，形

2、成了规范的覆盖全面的管理网络，具有成熟的施工经验，在充分认识到本工程的特殊性，重要性的基础上，将组建一个高效务实，技术领先的项目管理部。精心管理，严格苛求，一丝不苟，悉心服务。本公司设备精良，工艺先进，技术、管理、资金综合实力雄厚，根据ISO9001:2000标准，已建立了完善的质量管理体系，能够确保本工程从合同评审直到竣工后保修等各环节均处于严格的受控状态。一、编制依据 1、某某有限公司编制的新增一次原料场地地基处理工程施工招标文件及招标答疑补充文件（答疑纪要）；2、某某工程技术有限公司的施工图纸；3、施工现场实际情况及现场踏勘观感。4、国家、宁波市建设主管部门颁发的现行相关建设工程的施工、

3、技术、质量的规程、规范、标准、安全文明施工以及环境保护等规定5、业主方相关的企业标准和管理制度。6、我公司现有机械设备、技术力量及多年来类似工程的施工经验；7、我公司ISO9001:2000质量体系文件及施工现场管理标化标准。二、拟使用国家及行业标准规范清单（一）国家标准规范1、建筑地基基础工程施工质量验收规范（GB50202-2002）；2、混凝土机构工程施工质量验收规范（GB50204-2002）；3、建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001）；4、建筑地基基础设计规范（GB50007-2002）；5、先张法预应力混凝土管桩（DBJT08-92-2000）；6、钢筋砼结构工程

4、施工及验收规范(GB50204-92)；7、建筑桩基技术规范（JGJ94-94）；8、建筑抗震设计规范（GB50011-2001）08版；9、建筑地面工程施工质量验收规范(GB50209-2002)；10、工程测量规范（GB50026-2007）；11、建设工程施工现场供用电安全规范（GB50194-93）；12、建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）；13、建设工程文件归档整理要求（GB/T50308-2001）。（二）国家行业标准1、建筑拆除工程安全技术规范（JGJ147-2004）2、钢筋机械连接通用技术规程（JGJ18-2002）；3、钢筋焊接及验收规范(JGJ18-96

5、)；4、建筑工程质量检验评定标准(GBJ301-88)；5、塑料排水板施工规程（JTJ/T 256-96）；6、塑料排水板质量检验标准（JTJ/T257-96）；7、公路路基施工技术规范（JTGF-2006）；8、既有建筑地基加固技术规范（JGJ123-2000）；9、建筑施工安全检查评分标准（JGJ59-99）；10、施工现场临时用电安全技术规范（JGJ46-2005）；11、建筑机械使用安全技术规程(JGJ33-2001)；12、公路土工合成材料（JT/T 521-2004）；13、建筑工程冬期施工规程（JGJ104-97）；14、建筑施工现场安全技术规程（JGJ33-2001）；15、建

6、筑施工现场环境与卫生标准（JGJ146-2004）；16、建筑企业安全生产评价标准（JGJ/T77-2003）。三、招标范围本标段招标范围新增一次堆料场拟布置在焦化区域地块的西侧，占地10万平方米，规划建设置10号，11号，12号料条等。四、项目概述1、项目名称某某有限公司新增一次原料场地基处理工程。2、建设地点某某有限公司主厂区内。3、结构类型地基处理。4、承包方式包工包料 (部分材料甲供)。5、要求工期绝对工期135日历天。6、要求质量标准合格。7、工程主要内容7.1 总体分为三个区域10号、11号、12号，其中10号、11号料条地基采用“砂石桩+塑料排水板”处理；12号料条地基采用“PH

7、C管庄+承台”处理。7.1.1 10号（11号）料条地基处理：砂石桩+塑料排水板。砂石桩：450mm复打后成600mm、间距为1.5m1.5m（1.6m1.6m）、桩长为21m和25m交错布置，正方形布置；塑料排水板C型、间距1.5m1.5m（1.6m1.6m）、长度30m插设于砂石桩中心；二层土工格栅；堆载共分为10级，第一级堆载高度为4m，第二级在第一级基础上高2m，三十级的堆载高度均分别在前一级的基础上高1m，各级有效固结时间暂取2个月。 7.1.2 12号料条地基处理：PHC管桩+承台；桩径500mm、壁厚100mm、桩长为45m和59m，中心为长桩，料条边界为短桩，间距3m。7.1.

8、3各料条地基之间部分，10号和11号之间的堆取料机区域采用塑料排水板堆载预压处理，塑料排水板长度为30m，正方形布置，间距为1.2m。堆载根据工期采用二级或三级堆载，堆载时间不小于2.5个月。11号和12号之间的堆取料机区域采用砂石桩联合排水板堆载预压进行处理，砂石桩长21m，间距为1.7m，正方形布置，塑料排水板长度为30m，与砂石桩交错布置，堆载根据工期采用二级或三级堆载，堆载时间不小于2.5个月。7.2对原有建筑物的保护措施7.2.1 10#料条周围的能源通廊桩基采用双排水泥土搅拌桩格栅挡墙，并设置应力释放孔，水泥搅拌桩桩径700mm，搭接200mm，桩长为18m，搅拌桩设置毛竹进行加筋

9、，应力释放孔；钢筋笼的直径为800mm，深度为20m，间距为6m，钢筋笼采用毛竹护壁，不封底。7.2.2烧结变电所区域在靠近变电所10m左右的地方挖一条宽为2m，深至淤泥质土顶面（约3m）的防震沟，并设置应力释放孔。7.2.3自备电厂的保护在靠近12#料条区域，根据施工进度安排合理加载、卸载，在靠近11#料条的区域，将砂石桩联合塑料排水板堆载的处理范围向外扩2排，进行堆载预压处理。7.2.4在施工和堆载过程中能对能源通廊桩基础，烧结变电所，自备电厂的水平位移，沉降速率进行观测，如有异常情况，及时通知甲方，监理和设计，施工单位根据实际情况，编制更为详细的保护方案，采取有效的对已有建筑物进行保护。

10、7.3 完成以上内容所需要的所有人工、所需材料（部分甲供材料除外）、所使用的工具、施工设备、设施以及为了完成这些内容所需的一切必须准备的工作等都属于本工程的内容，均由施工承包商负责。7.4 负责甲供材料的二次转运、倒驳。7.5 操作、生产管理人员的技术培训工作。7.6 工程的移交工作。五、承建目标1、工期目标 响应招标文件中的工期要求，响应招标文件中的工期要求，总工期135个日历天。具体开工时间以开工令为准。2、质量目标2.1 工程一次验收合格率100%。2.2工程质量等级：单位工程质量等级必须达到100%合格。3、安全生产、文明施工目标 3.1 无工亡、无重伤、无恶性险肇事故、无重大火灾事故

11、。3.2 年千人负伤率2。3.3符合JGJ59-99要求。六、施工总部署1、工程特点1.1工期紧、任务重本工程施工工期为135天，要完成所有项目的砂石桩、PHC管桩、塑料排水板、钢筋混凝土地坪、砂石垫层、粗砂垫层、土工格栅、塘渣回填、基础地基预压、水泥搅拌桩维护等施工，工期十分紧张。因此必须实施全方位资源配置，加大资源投入力度、强化施工管理，赶前不赶后，确保节点目标的实现。该工程每道工序在施工前通知发包人、监理单位、项目管理单位四方现场签证形式确认场地标高。1.2 交叉作业多本工程为地基基础处理项目，平面尺寸大，桩基施工、塑料排水板、混凝土施工塘渣回填、堆载周期长，施工现场各专业之间将出现平面

12、交叉作业，给施工协调带来了很大难度。2、指导思想以10号、11号、12号料条为主线，三个施工区域全面施工，确保工程总工期目标的实现。3、施工部署3.1 施工部署原则3.1.1 施工阶段划分施工分5个区域展开：首先施工堆载时间较长的、工序单一、施工周期短、工程量较小的10号与11号、11号与12号之间的堆取料机区域，同时施工原建、构筑物的维护堆载堆取料机区域流水进入10号（砂石桩、塑料排水板、土工布格栅、堆载）、11号（砂石桩、塑料排水板、土工布格栅、堆载）、12号区域施工（钢筋混凝土浇筑、养护）。各个阶段施工时，抓住各阶段的主要矛盾，发挥施工队伍自身的优势，确保阶段性目标如期实现，最终保证承诺

13、工期目标的实现。3.1.2以10号、11号、12号料条为主线，各项目全面施工，各种资源围绕主线配置，为实现工期、质量、安全文明施工目标提供保证。3.2 土建专业施工部署3.2.1 大型设备配置静力压桩机4台，锤击桩机4台，振动沉桩机10台，深层搅拌机4台，履带式起重机6台，液压插板机3台，履带式液压挖掘机12台。3.2.2 土建施工区域划分整个新增一次料场区域区域共划分为5个施工区域，安排5个作业处分区施工：第一施工区域为10号与11号之间的堆取料机区域；第二施工区域11号与12号之间的堆取料机区域；第三施工区域10号10-1,10-2,10-3料条区域；第四施工区域11号11-1,11-2,

14、11-3料条区域；第五施工区域12号12-1,12-3料条区域。详见施组图3。3.2.3现场不设混凝土搅拌站，采用商品混凝土。3.2.4钢筋在现场钢筋加工场地集中加工。本工程主要为：砂石桩、PHC管桩、塑料排水板、砂（石）垫层、塘渣预压及回填，工作量很大，较为集中，时间紧任务重，必须合理安排。第二章 项目管理组织机构1、施工项目管理1.1我公司的管理方针：依法经营、高效管理、关爱生命、优化环境、力创精品、服务永远。1.2施工项目管理体制与经营机制我公司为了适应市场经济的需要，为了规范公司的施工项目管理行为，全面履约施工合同和工程总承包合同，创立企业品牌，提高企业核心竞争能力，做大做强主业，保持

15、企业健康、较快发展，公司自1999年起全面推行规范的施工项目管理，已实现： 技术咨询、劳务、施工设备、周转材料、检试验、办公生活资产等生产要素市场全面建立；建设公司和二级公司机关管理人员、项目经理部管理人员、生产作业人员全面实行业绩考核、末尾淘汰、公平竞争、择优聘用制度；以签订的施工合同为链头，以内部施工项目管理目标责任书、人员的上岗聘用合同，设备、周转材料、办公生活资产租赁合同、施工项目检试验技术服务合同为纽带的全环市场链形成；指导内部市场运作的租用价格、服务价格、劳务价格（作业人员实行全额计件、管理人员实行岗效工资制）的价格体系完全形成；构筑了新的核算体系，全面实行项目成本核算。新的核算体

16、系为：建设公司、建设公司项目经理部；专业公司、专业公司项目管理部。产值统计报量与核算体系相对应；新的核算体系撇弃了靠“人海战术”施工、项目指挥机构不计成本、不搞核算、指挥负责人不承担项目成本责任的计划经济时代的核算体系。以建设公司为主导，项目经理部为运作平台，全面推进施工现场文化建设，塑造新形象。公司崭新的适应时代要求和市场经济要求的企业文化体系开始全面确立。公司经过近几年的改革已形成建设公司是企业法人主体、市场竞争主体，是决策中心、利润中心、管理和监控中心，是项目法律责任的最终承担者；项目经理部是施工项目管理主体、项目成本中心，项目经理是建设公司在项目上一次性的委托代理人，项目生产力的组织者

17、，项目管理的第一责任人，通过合理配置生产要素，控制制造成本，为业主满意服务，获得项目效益，全面实现项目管理目标；二级公司是公司生产要素市场主体，通过竞争向项目上输送合格的生产要素，承揽与工程有关的工作，提供优质服务和要素管理，获得收益的管理体制。1.3 我公司施工项目管理体系说明：1、实线表示管理控制线与管理的关联关系； 带箭头虚线表示信息、报表反馈路径。 2、公司工会设在组织文化部，质量、环境设在项目监管部。两级公司项目经理部分别用A、a表示。2、项目部经理部的设置为适应本工程的建设需要，公司在本工程项目中实行一级项目管理。项目经理部由公司组建，项目经理部的管理人员主要从公司的优秀管理人员中

18、选聘，组建一支精干、高效和富有战斗力的项目管理机构；作业层从各二级单位挑选，施工机械、周转材料等其他资源在公司内部市场租赁使用。项目经理部全权代表公司履行与业主方签订的施工合同，实施施工全过程管理，并在经济上实行独立核算的运作程序，全面执行施工项目管理通则。2.1 项目经理部机构设置说明：1、项目部管理人员根据工程需要和工作成绩实行动态管理； 2、施工作业处根据工程需要和工作成绩实行动态管理。2.2 项目经理部主要管理成员见主要施工管理人员情况。3、项目经理部职责职权公司在本工程项目中实行项目管理。项目经理部由公司组建，项目经理部的管理人员主要由参加过类似工程经验的管理人员组成；作业层从各二级

19、单位挑选，施工机械、周转材料等其它资源在公司内部市场有偿租赁使用。项目经理部全权代表公司履行与业主方签订的施工合同，实施施工全过程管理。3.1项目经理及其项目经理部的工程项目管理职责3.1.1项目经理的主要职责和职权：项目经理是企业法定代表人授权委托项目上的代理人，是项目实施全过程各项管理工作的第一责任人，主持项目经理部的全面工作。对项目管理目标责任书中约定的项目管理目标负第一责任，履行公司与业主方签订的工程项目合同。(1)项目准备阶段负责a、组建项目经理部。包括按规定设置项目管理机构，从公司内部人才市场选择符合上岗条件或上岗资格的总工程师、项目副经理（经公司批准）及其他专业技术人员、管理人员

20、；项目总会计师或财务负责人、经营副经理由公司委派；明确各类人员岗位职责和职权，与其签订聘用合同，确定办公场所及生活设施、建立Internet网络平台和通讯联络；b、以国家工程建设法律法规、工程项目合同及相关工程技术文件、国家或行业现行标准规范为依据，成本为中心，目标责任书约定的制造成本为上限，组织编制项目总规划或项目组织设计、项目综合总进度计划、制造成本实施计划、资金收支计划、采购总规划和分类采购计划。项目开工前，项目经理应组织项目经理部有关人员编制项目前期策划，其主要内容为项目工程概况、项目特点难点、项目管理机构设置、生产和生活大临设置、现场道路布置、网络工期安排、各专业施工任务划分、工程分

21、包计划、材料采购计划、劳动力资源配置计划、施工机械配置计划、项目风险预测及拟采取的风险规避措施等方面内容，项目前期策划应经过项目经理部主要领导班子成员讨论形成初稿后，上报公司项目监管部。项目监管部及时组织项目经理部、公司相关部门、专业公司召开项目开工准备专题会议对项目前期策划进行讨论，会议应明确各部门、各单位针对该项目的管理职责、工作任务。c、批准项目管理总目标、阶段目标和构成制造成本的单项预算控制目标；催收工程预付款；d、按项目采购总规划、分类采购计划和单项工程预算控制目标，依照规定程序，组织工程设备招标采购、工程材料招标采购、专业工程分包采购和劳务分包招标采购等配置生产要素，签订经济合同；

22、e、组织工程设备、工程材料和各类生产要素按计划进场；f、组织公司各项管理制度贯彻执行，策划并审批符合公司三标一体化管理体系文件要求的项目管理目标计划，配置满足本项目管理体系有效运行和持续改进的资源；g、建立与业主、当地政府有关部门、工程监理、质量、安全、环境监督机构、专业公司和分包商的沟通方式；以公司代理人身份处理内外部关系，及时解决出现的问题；h、组织临时设施建设和其他生活条件准备；i、组织“四通一平”和开工前的其他施工准备工作；j、组织进场管理人员和作业人员的劳动纪律教育、“三标”管理体系教育、形象风纪教育。项目经理部应制定管理人员岗位工作职责和工作标准、业务流程、工作纪律和奖罚规定；k、

23、组织策划现场的企业文化建设。(2)项目实施阶段负责：a、组织现场管理人员学习公司各项管理制度、建设工程项目管理规范标准、建设项目工程总承包管理规范标准，执行公司各项管理制度。贯彻质量体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系的国际标准和公司三标一体化管理体系文件。遵守国家、行业工程建设法律法规和工程所在地政府部门的法规，不断提高以顾客为关注焦点的服务意识、职业健康安全意识、质量意识、成本意识和环境意识；推行技术创新、技术进步；b、继续组织编报施工图预算，并催促业主方审批和工程款到位，组织自行编制控制项目制造成本的成本预算；c、继续组织项目施工资源最佳配置和有效控制； d、贯彻公司管理方针和管理目

24、标，保持三标一体化管理体系在本项目的有效运行，接受内外部审核，并持续改进；e、组织办理开工报告，依据项目总规划或项目组织总设计，组织编制和实施年、季、月施工进度计划、资金收支计划、单位工程成本计划、安全工作计划，执行发包方有关的决议和决定，协调处理本项目上的重要事项；及时向公司报告重大事项及听取业主方对项目的重要意见和信息； f、组织按期考核本部人员业绩，并按规定同其薪酬挂钩 ；坚持“一支笔”审批制度，控制各项成本，组织成本分析和索赔工作；g、项目经理是工程款回收的第一责任人；h、 组织实施以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为依据的全额计件工资制，并与支付其有关费用挂钩；i、组织实施事先经

25、公司批准的应对风险的应急预案；组织处理安全事故和工程质量事故；j、组织开展现场的企业文化建设、廉政建设和劳动竞赛活动；k、组织各项信息的收集、分析和处理，并及时上网上传；l、接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。(3)工程竣工交工阶段负责：a、组织办理工程技术竣工、竣工交验、试运行、考核验收及期间服务工作；b、组织工程交工资料的整理和交接；做好创优工程项目申报前的各项基础工作；c、组织工程结算、价款回收和期间债权债务清付，办理合法的债权手续；d、组织编写项目终结报告；e、向公司申请项目管理目标责任终结考核、审计、兑现和项目经理部解体等事宜；完成向公司财务部门移交本项目的财务工作；f、全面及时

26、地向公司档案室送交符合规定要求的工程档案资料；g、项目后续工程跟踪和信息反馈。3.1.2科学民主决策(1)项目经理应建立月度办公例会制度。办公例会是项目经理的最高决策机构。办公例会应由项目经理主持，项目总工程师、副经理、总会计师（不设总会计师的，为财务负责人）、项目经理部党组织负责人、工会负责人及四部一室首席负责人出席。(2)下列重大事项应提交办公例会研究，并由项目经理作出决定：a、听取对本部人员业绩考核报告，并依据考核结果研究调整意见；按公司薪酬制度和核定的工资总额决定项目管理人员的工资分配；b、施工总进度计划、采购总规划、制造成本实施计划、资金收支计划，以及年、季、月施工计划和成本控制情况

27、及其主要措施；c、预算编制情况及其问题，分包工程采购、工程设备和工程材料采购等情况及其重要问题；d、对严重违规人员的处理建议；e、上报劳动模范、先进工作者人选；本部表彰事项；f、招待费支出情况及控制措施；g、工亡事故、重大设备事故、重大质量事故等及外部管理体系审核出现的严重不合格项报告和处理建议；h、资金方面的重要问题，出现亏损时的对策措施；i、项目经理部管理人员的聘任和解聘（经营副经理和总会计师、财务负责人除外）；j、公司交办的其它重大事项和项目经理认为应提交研究的其它重大事项。其中，有关后续工程项目和当地市场开拓任务，由公司市场部下达和安排；k、如实记录办公例会，在项目交工后按隶属关系归入

28、发包方档案管理部门。3.1.3项目副经理职责由项目经理确定，项目经理外出期间须委托一名项目副经理主持日常工作。3.1.4项目总工程师主要职责：a、贯彻执行国家及上级技术政策和本项目采用的技术标准和规范，组织实施科技创新管理通则，贯彻实施公司确定的本项目创优计划及目标；b、负责建立和健全项目技术质量责任制，组织现场人员的技术教育和质量教育；c、组织图纸自审、会审；d、主持编制和实施项目总规划或项目组织总设计；e、与建设单位联系界定单位工程和分部分项工程；负责组织单位、分部、分项工程划分，组织单位工程质量评定；组织编制项目质量计划，主持质量管理体系工作；f、主持本项目技术、质量和现场计量工作；负责

29、组织工程网络计划、工程进度旬报向公司的上报；g、负责特殊过程的质量监控和组织处理工程质量问题；h、负责组织工程总承包项目实施阶段的设计管理、工程设备采购的技术谈判；i、组织编制技术竣工方案；j、组织交工项目的技术资料整理和移交；k、负责组织编写工程技术总结；l、负责界定项目副总工程师的职责；m、项目经理交办的其他工作。3.1.5项目经理部党组织、工会负责人的职责按公司党组织和工会有关规定执行。3.1.6项目经理部四部一室的基本职责（其他职责由项目经理分配）：(1)经营部a、坚持先算后干原则，依据项目总规划、项目施工组织设计和项目进度计划，组织编制和实施本项目制造成本实施计划和成本预算、材料预算

30、，审核分包工程施工图预算；掌握市场价格信息，审核工程设备、工程分包、工程材料、劳务分包采购价格和施工设备等租赁价格；向业主方及时报送施工图预算，催收工程款；b、管理工程合同,承办关于施工图预算、材料预算编制和分包工程结算审核手续；承办委托材料公司集中采购工程材料、设备的手续；承办本通则范围内项目经理部公开招标投标的日常工作；归口管理经济合同；c、期初下达经项目经理批准的成本实施计划，期末组织成本核算，按时编制财务会计报表和成本分折报告，按时上网上报；d、管理劳动定额、机械台班定额和材料消耗定额；e、编制资金收支计划，控制向供方资金支付额度，按有关合同进行费用结算和承办日常会计事务；管理银行账户

31、和货币资金，确保其安全；f、协助项目经理监督资金使用，具体负责工程款回收和期间债权债务清付，办理工程结算和索赔工作；g、履行三标一体化管理体系分配的管理职责；负责现场特殊作业人员资格证书的归口管理和组织现场员工的培训管理工作；h、及时、准确地编报经营方面的各类统计报表；每月进行经济活动分析；负责本项目工程结算书的编制及上报公司经营计划部审核批准后上报业主方工作。(2)工程技术部a、管理施工图纸、设计变更通知书和采用的技术标准和验收规范；b、承办施工图纸自审事宜，参加图纸会审，负责总图管理，具体负责开工前各项施工准备工作，起草开工报告；c、编制项目总规划、项目组织总设计和年、季、月施工进度计划、

32、施工资源采购总规划，经批准后具体组织控制；参与工程设备、工程分包、劳务分包等招标采购工作；d、具体负责单位工程、分部、分项工程划分，检验批划分；e、编制和组织实施单位工程施工方案、特殊过程作业指导书及大体积混凝土浇筑方案、试车方案或技术竣工方案，具体组织新技术在施工过程中的应用；工程总承包项目，负责监督设计单位设计进度和施工图质量；f、负责办理工程签证、工程联系单等手续，以及同业主方其它工程技术事项的沟通；g、组织施工设备进退场、试车，验收、作业调度等管理工作，含向政府主管部门报验特种设备，并办理签证手续；组织对工程分包方、劳务分包方验证、作业调度、工程验收、进退场；h、履行“三标”一体化管理

33、体系分配的管理职责，主持环境管理体系运行的日常工作；具体控制关键工序、特殊工序，管理现场加工件和现场计量工作，组织消除项目实施过程中潜在的危险因素；负责组织专业工序交接和工程成品(半成品)维护；i、负责收集、整理和处理顾客对工程质量、工期和服务的信息，实施顾客满意度的监视和测量；j、负责工程调度和工程日记管理；k、负责按时、准确上网向公司上报工程网络计划、工程项目旬报和资源配置情况及问题；l、负责编制工程影像资料管理计划，拍摄和收集工程影像技术资料；m、具体办理技术竣工和交工手续，工程技术资料的整理、移交手续；参与工程结算；n、编写工程技术总结。o、负责现场文明施工管理；(3)质量安全部a、履

34、行三标一体化管理体系分配的管理职责；b、编制和实施本项目环境职业健康安全管理方案、质量计划，组织开展现场人员的职业健康安全教育和质量教育；c、参与工程设备、工程分包、劳务分包和安全物资等招标采购工作；d、监视现场作业层工序质量、分部分项工程质量自检活动和安全环境，及时制止违章操作行为和消除危险因素；负责特殊人员安全操作证件登记造册并保存证件的复印件和控制；e、具体负责检查工序质量、分部分项工程质量；进行单位工程质量评定；行使工程实体质量否决权；f、具体负责与业主方、监理、地方安全和质量监督部门的业务沟通；g、负责一般及以上质量事故(不合格品)报告和处置后的质量复检，及不合格信息统计上报；负责办

35、理建筑工人团体人身意外伤害保险；h、经批准，启动并具体实施应对危险源突发事件的应急预案，并对其实施结果进行评价，提出改进建议；主持工程现场安全事故和道路交通事故处理的日常工作；i、编制工程质量统计报表、安全统计报表，质量事故报告、安全事故报告，按时限要求上报公司。(4)物资供应部物资供应部是项目经理部的物资管理部门，对项目经理负责,项目经理部物供人员由公司人力资源部派出。物资供应部职责：a、 依据施工图预算和工程进度计划，负责编制总承包方供货计划和其他材料计划；办理材料代用手续；管理计量（检试人员）人员资格证件台帐和证件复印件；b、会同经营部对甲供材料、委托材料公司集中采购的材料、自行采购的材

36、料进场共同验收；c、负责由自行采购材料市场调查、询价和供方评定，参与自行采购材料的招标；d、履行三标一体化管理体系分配的管理职责； e、除专业工程分包外（由分包方负责），办理施工周转材料承租事项；f、负责现场工程材料、半成品限额领料、现场材料管理和月末盘点，向经营部出具月度材料核算账表，分析物料消耗和材料成本；负责材料的及时进场；参与工程结算；g、负责本部有关的各项原始记录、凭证的计算机管理，做到日记日清。(5)办公室a、履行三标一体化管理体系分配的管理职责； b、负责项目经理部的文秘工作和计算机管理； c、负责本项目文件和资料控制与内部沟通；d、负责组织现场企业文化建设及现场保卫、消防工作；

37、e、负责办公场所、生活区域后勤管理； f、负责项目经理部会务工作和外事接待工作；g、负责项目经理部办公、生活资产（小轿车）的租用合同签订及管理；h、负责项目经理部领导交办的其他工作。第三章 施工总平面布置1、施工总平面布置施工总平面布置施工总平面布置图详见施组图2。1.1 施工平面布置原则1.1.1本工程临时设施总平面布置必须坚持“服从业主统一安排，批准后方可实施”的原则。1.1.2 在施工场地区域内的各专业存在交叉使用场地，项目经理部统一进行规划、协调、平衡，实行动态管理。1.1.3 本工程大临设施将按照简易、实用、规整、文明、符合业主方统一规定的原则，在现场设置必要的临时生产和办公设施。1

38、.2 临时设施的布置说明1.2.1按照业主方提供的总平面图布置，办公设施采用统一（天蓝色）彩板或集装箱。1.2.2根据工程需要，现场设置项目部办公室、工具房、钢筋加工场、材料堆场、设备堆场等。(1)项目部办公室：布置在10号和11号料条施工区域的靠烧结区域变电所，为二层轻钢结构，彩板围护，内部设置有项目经理部办公室、车棚，厕所，门卫等。职工宿舍也二层轻钢结构，两排彩板围护，内部设置有宿舍，食堂，厕所，门卫等(2)其余作业人员工具房：现场在项目作业点就近集中设置，作业人员工具房采用统一标识的集装箱，场地填筑150mm厚级配碎石。(3)钢筋加工场：现场布置1处钢筋加工场，钢筋加工棚采用扣件式钢管架

39、搭设，彩板围护。钢筋加工场地填筑150mm厚级配碎石，钢筋加工机械区域地面用1:2水泥砂浆20mm厚抹面。(4) 木工棚：现场布置1处木工棚，钢筋加工棚采用扣件式钢管架搭设，彩板围护。钢筋加工场地填筑150mm厚级配碎石，钢筋加工机械区域地面用1:2水泥砂浆20mm厚抹面。(5)PHC管桩堆场：现场布置2处PHC管桩堆场。砂石材料采用就近堆放的原则。 (6)设备堆场：设备堆场在设备安装的建构筑物内或附近。(7)厕所：现场设2座水冲式厕所，面积为30m2+50m2。1.2.3临时用地表用途面积（m2）位置需用时间项目部办公室600见施工现场平面布置图工程开始结束工具房600工程开始结束钢筋加工场

40、2000工程开始结束集装箱堆场2500工程开始结束PHC管桩堆场2000工程开始结束厕所80工程开始结束合计77801.3 临时道路根据施工需要修筑施工道路，利用10号与11号、11号与12号之间的堆取料机区域作为主要通道，增做次道施工道路做法为：场地砂垫层施工完毕后做7000宽，增做400mm厚粗砂垫层，上面铺设150mm厚级配碎石，200厚商品砼硬化。现场施工道路与主干道形成环状通道，便于施工物流进出。见施组图2。1.4 环境保护施工区域道路出口处设置高压冲洗装置，施工车辆经冲洗后方能上厂区道路，确保厂区道路路面整洁。临时道路的一侧设排水沟，并在排放口设置集水井与沉淀池进行沉淀，达到排入标

41、准排放到厂区总的排水管道内，保证施工区域排水畅通，无积水。施工现场设置垃圾临时堆放处，办公区域设置垃圾筒，集中运至业主方指定地点。1.5 现场通讯设施为确保工程顺利进行以及工程施工对外的联系方便，在办公区设置固定电话外，有关管理人员均采用手机、对讲机作为联系通讯工具。2、施工用水2.1 施工用水主要供水泥浆搅拌、混凝土养护、冲洗管道和消防用水等，按照要求生产用水与消防用水分别接取。详见施组图7。2.2 施工用水自业主供水点接取。施工用水管线采用DN100的黑铁管作为主管，接入施工地点，支管DN50，设置DN25的双水龙头。2.3消防用水管线采用DN100的黑铁管作为主管。每隔100m设1个临时

42、消火栓，布置须覆盖施工区域。3、施工用电3.1整个施工区域从业主提供的电源用电缆引出，设置4个二级配电箱，二级配电箱内分设电表计量用电量，现场施工用电就近从相应二级配套箱中用电缆引至各三级配电箱供施工用。详见施组图6。3.2施工用电源：供电线路采用三相五线制380/220V即TN-S制供电系统，配电箱总开关容量为600A，一级电源电缆用VV22 1Kv 3185+295电缆。其它现场用电电缆为vv-1Kv(316+210370+235)mm2。3.3施工用电总容量约为1000KVA。TN-S供电系统，采用三级配电三级漏电保护方式。3.4 施工用电的详细安排在施工时编制施工现场临时用电组织设计。

43、4、施工围墙施工区域采取封闭施工，按照统一要求设置，出入口处设置大门和门岗。大门处设五牌二图，施工围墙详见9.3.2。第四章 施工进度计划及工期保证措施一、施工进度计划1、施工进度计划的编制原则1.1 符合招标文件要求；1.2 工序安排科学合理；1.3 优化计划，各子项工程施工力争提前。2、施工工期目标满足业主方对工期要求，总工期135个日历天。4、关键线路本工程关键线路为：施工准备10-2区段施工（11-3区段施工）竣工验收。5、施工网络计划见施工进度计划图，详见施组图4、施组图5。二、工期保证措施我公司保证在收到业主方的中标通知书后，施工资源按计划进场，在业主方规定的时间内开工；施工过程中

44、强化网络进度节点控制，运用我公司成熟、有效的工程综合进展率方法对工程的实际进展进行考核，对关键节点的控制超前意识、超前安排应变措施，并采取重奖重罚的奖惩措施，以保证网络进度的关键节点始终处于受控状态。1、组织保证1.1建设公司设立以副总经理为首的指挥协调班子，负责对该工程的组织领导和重大问题的协调。1.2 公司对本工程配置专业齐全、年富力强的项目经理部管理班子，项目经理部在建设公司直接领导下，负责本工程建设的全过程管理工作。1.3 公司下属二级公司劳务人员进入该工程时，与项目经理部签定合同，并接受工程项目经理部领导。1.4 公司职能管理部门负有对项目经理部业务指导的职责,协助项目经理部解决工程

45、建设中的各种问题,确保工程施工的顺利。2、资源保证2.1调集技术业务精、素质高施工的队伍，配备足够的各专业施工劳动力，保证工程施工需要。2.2挑选懂管理、业务精、能力强、有责任心的各专业骨干参加项目经理部的管理。2.3 按工期进度组织数量足够、性能良好的施工机械进入本工程，满足各施工阶段的需要。2.4 制订材料进场计划，组织好材料供应，确保材料供应准确及时。2.5 协助业主方组织好设备供应，做好日检工作，抓好进入现场设备的管理、保护，组织好甲供材料的接收和复验。2.6 积极主动的与设计单位沟通，使设计单位的出图计划能够满足施工进度要求。3、管理措施3.1以业主方批准的一级施工网络计划为依据，编

46、制各专项工程施工网络计划，强化计划进度管理，运用网络计划技术，抓住关键线路，实现一级保一级，最终实现工程总目标。3.2 运用工程综合进展率法，结合工程网络计划前锋线对工程进度进行控制管理。3.3加强施工准备，合理、科学地安排施工程序，科学组织，使现场施工处于有序和受控状态。3.4强化现场管理，及时协调组织工序中间交接，使现场施工组织，工序搭接有序，保证关键节点的按期实现。3.5加强质量管理，在质量创优的同时，以优良的质量来避免工程的返工对施工工期造成的延误。3.6强化标化工地管理，以良好的施工环境来促进施工的顺利进行。3.6 加强安全管理，在安全无事故的前提下，确保工期目标的实现。4、实施方法

47、4.1科学技术是第一生产力，采用新技术、新工艺、优化施工方案，缩短施工工期，克服工期紧的困难，以最终实现按期建成目标。如钢筋直螺纹连接法、钢结构扩大拼装整体吊装法等。4.2开展全员“爱岗敬业”教育，树立“效率第一，用未来思考今天” 的核心价值观，充分调动全体参建职工的积极性，实现本工程按期建成。4.3分阶段开展各种形式的劳动竞赛活动，推动工程建设。4.4项目经理部内部设立工程节点奖，严格按公司内部节点考核，重奖重罚，促进工程进度。4.5加强施工信息沟通，加强内外联系，强化施工配合。搞好后勤服务，提高现场施工人员的积极性，促进工程顺利进行。4.6 当工期不能满足业主方要求时，采取增加劳动力、加班加点、增加资源等方法将工期抢回来。第五章