二建考点全解班施工管理总讲义.doc

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1、目录2Z施工管理12Z施工方的项目管理22Z施工管理的组织92Z施工组织设计的内容和编制方法182Z建设工程项目目标的动态控制222Z施工方项目经理的任务和责任理262Z施工风险管理312Z建设工程监理342Z施工成本控制412Z建设工程定额582Z施工成本管理与施工成本计划692Z施工成本控制与施工成本分析812Z建筑安装工程费用的结算952Z施工进度控制1102Z建设工程项目进度控制的目标和任务1102Z施工方进度计划的类型及其作用1162Z施工进度计划的编制方法1212Z施工方进度控制的任务和措施1342Z施工质量控制1402Z施工质量管理和质量控制的基础知识1402Z施工质量管理体系的

2、建立和运行1442Z施工质量控制的内容和方法1502Z施工质量事故处理1722Z施工质量的政府监督1782Z建设工程职业健康安全与环境管理1832Z施工安全管理1832Z建设工程职业健康安全与环境管理1952Z施工合同管理1952Z施工承发包的模式1952Z施工承包与物资采购合同的内容1952Z施工单价合同、总价合同与成本加酬金合同1952Z施工合同执行过程的管理1952Z施工合同的索赔1952Z施工信息管理1952Z施工方信息管理（简单了解）1952Z施工文件档案管理195全国二级建造师执业资格考试建设工程施工管理一、建设工程施工管理考试基本情况（一）考试题型与分值：单选题70题，每题1分，

3、共70分；多选题25题，每题2分，共50分；满分120分，一般27分通过。（二）考试时间：3小时二、近三年考题大致分布2011年2010年2009年平均（约）密度施工管理242023230.55成本控制282727270.40进度控制141514140.54质量控制181718180.67安全环境141514140.47合同管理192119200.49信息管理35440.27三、答题技巧（一）单选题（二）多选题：1+1；2+0；2Z施工管理1. 动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。2. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。（2010单）2Z施工方的项目管理2Z掌握建设工程项目管理的类型一、

4、建设工程项目管理的概念1. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。2.“自项目开始至项目完成” 指的是项目的 实施期；“项目策划”指的是目标控制前的 一系列筹划和准备工作；“费用目标”对 业主 而言是 投资 目标，对施工方而言是 成本 目标。项目 决策期 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 ，而项目实施期 管理的主要任务是 通过管理使项目的目标得以实现。二、建设工程项目管理的类型1. 按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了

5、不同类型的项目管理。2. 由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。3. 项目管理类型：（1）业主方的项目管理；（3个：投资、质量、进度）（2）设计方的项目管理；（4个：项目总投资+3个）（3）施工方的项目管理；（3个：成本、质量、进度）（4）供货方的项目管理；（3个：成本、质量、进度）（5）建设项目工程总承包方的项目管理等。（4个：项目总投资+3个）4. 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业

6、主方的项目管理。5. 施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。6. 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。（注意区分5、6）三、业主方项目管理的目标和任务1.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。2. 其中投资目标指的是项目的总投资目标。3. 进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。4. 项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目

7、标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。5. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。6. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（2009单）。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。7. 图2Z看懂8. 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。分别进行如下工作。9. 各阶段分别进行7项工作（与本书目录基本一致）安全、三大控制、合同、信息、组织协调10.安全管理是项

8、目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质利益。四、设计方项目管理的目标和任务1. 设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。2. 其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。3. 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。4. 供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。5. 其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。6. 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进

9、行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。六、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务1. 建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。2. 其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。3. 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。典型例题：1.下列项目属于项目设计准备阶段的是（）A编制项目建议书 B编制项目总进度计划C编制项目总成本计划 D编制设计任务书2. 在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制签的一系列（）A施工组织设计工作 B计划和协调工作C组织和管理工

10、作 D筹划和准备工作3. 设计方作为工程项目建设的参与方，其项目管工作除了维护自身利益外，还应服务于（）A材料供应方利益 B第三建筑公司的利益C项目的整体利益D工程监理方的利益4. 某设计单位通过招标承担了一项高层住宅的设计任务，该设计单位项目管理目标应该包括（）A设计的成本目标 B设计的进度目标 C 设计的质量目标D设计的出图方式 E项目的投资目标2Z掌握施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段

11、和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。一、施工方项目管理的任务（2011多选）1. 安全、成本、进度、质量、合同、信息、组织与协调（同上）2. 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。二、施工总承包方的管理任务1.施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务：2.整个工程施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织等。3. 控制施

12、工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。4. 施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工，（2011单选）这也是国际惯例），并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。4. 分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。若采用施工总承包或施工总承包管理模式，分包方（不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方）必须接受施工

13、总承包方或施工总承包管理方的工作指令，服从其总体的项目管理。三、施工总承包管理方的主要特征施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总责任，它的主要特征如下：1. 一般不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标获得一部分施工任务，也可参与施工。（2009单选）2. 一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。（2010单选）3. 不论是业主方选定的分包方。或经业主方授权

14、由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。（同上）4. 施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。以上两部分主要记：合同怎么签？（异）分包商听谁的？（同）谁负责？（同）四、建设项目工程总承包的特点1. 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等

15、弊病。2. 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。典型例题：1.某单位承担了某项目的设计、采购和施工等任务，本项目所采取的工程承包模式在国际上被称为（）A BOT模式 B BT模式 C PPP模式 D EPC模式2.按照国际管理，采用工程总承包模式的项目在合同计价方式上采用（） A固定总价合同 B变动总价合同C固定单价合同 D变动单价合同3.关于施工总承包管理的说法，正确的是（）A 主要进行施工的总体管理和协调B 一般情况下，可与分包方和供货方直接签订施工

16、合同C 业主可能会要求其负责施工招标发包工作D 承包分包方的组织和管理责任E 由业主选定的分包方无需施工总承包管理方认可2Z施工管理的组织一、系统的概念建设工程项目其明显的特征（读一遍）二、系统的目标和系统的组织的关系1. 影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具2. 系统的目标决定了系统的组织，而 组织 是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。3. 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施 。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面 存在的问题。三、组织论和组织工具1. 组织主要研究系统的组织结构

17、模式、组织分工和工作流程组织2. 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。（2009单选）3. 组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。4. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（2010单选）组织工具用图表形式表示各种组织关系，它包括：（三图二表）（1）项目结构图；（2）组织结构图（管理组织结构图）；（3）工作任务分工表；（4）管理职能分工表；（5）工作流程图。典型例题：1.控制项目目标的措施中，最重要的措施是（）A 组织

18、措施 B管理措施 C经济措施 D技术措施2Z掌握项目结构分析一、项目结构图1. 项目结构图（ProjectDiagram，或称WBSWorkBreakdownStructure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线（没有箭头）表示。（2009、2010单选）2. 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。（2011单选）3.项目结构分解没有统一模式，但参考基本原则： 考虑项目

19、进展的总体部署； 考虑项目的组成； 有利于项目实施任务发包和项目实施任务的进行，并结合合同结构； 有利于项目目标的控制； 结合项目管理的组织结构二、项目结构的编码1.项目结构的编码依据项目结构图2.项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础.3.一个工作项的综合编码由13个字符构成典型例题：1.每一个建设项目有不同类型和不同用途的信息，对这些信息进行编码的依据是（）A合同结构图B组织结构图C项目结构图D任务分工表2Z掌握施工管理的组织结构一、基本的组织结构模式1.组

20、织结构模式可用组织结构图来描述，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。2.组织论的三个重要的组织工具项目结构图（无箭头）、组织结构图（单向箭线）和合同结构图（双向箭线）（2009单选）（2009单选）3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。（一）职能组织结构的特点及其应用1.在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部

21、门可能相到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（二）线性组织结构的特点及其应用1.在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。2.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式；3.但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。（2010单选）4. 在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟

22、一的。（三）矩阵组织结构的特点及其应用1. 矩阵组织结构适宜用于大的组织系统2. 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。3. 为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。二、项目管理的组织结构图1. 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构

23、图描述的是工作对象之间的关系。（2011单选）2. 项目的实施方的惟一指令来源是业主方的项目经理。典型例题1线性组织结构的特点是（）。A有相互矛盾的指令源B有纵向和横向的指令源C可能有多个矛盾的指令源D每个工作部门的指令源是惟一的2.在组织工具中，双箭线一般代表（）A指令关系B合同关系C工作任务关系D项目结构关系2Z熟悉施工管理的工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，都应该编制各自的项目管理任务分工表。一、工作任务分工在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分

24、工表。（2011单选，顺序）二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。特点：（1）任务分工表要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，分别用三个不同的符号表示；（2）在任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门；2Z熟悉施工管理的管理职能分工1. 管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能，首要环节是提出问题。2. 不同的管理职能可由不同的职能部门承担：3. 业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。4. 管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部

25、门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。5. 管理职能分工表也可用于企业管理。（2011多选；2010单选）典型例题：1. 反应项目管理班子内部项目经理、各工作部分和个工作岗位对各项工作任务的管理职能分工，所采用的组织工具是（）A 合同结构图B组织结构图C管理职能分工表D任务分工表2Z熟悉施工管理的工作流程组织工作流程组织包括：（读一遍）（2009单选）（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程

26、等。二、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。（2011年单选）典型例题：1反映项目组织系统中各项工作之间的逻辑关系，所采用的组织工具是（）。A工作流程图B项目结构图C合同结构图D组织结构图2.结构深度设计流程和物资采购流程的组织属于（）A管理工作流程组织 B信息处理工作流程组织C物质流程组织D工作任务结构流程组织3.以下能够反应相对静态的组织关系的组织工具的是（）A工作流程组织B组织结构模式C管理职能分工表D 工作任

27、务分工表 E 物资流程组织4某建筑公司为了适应市场环境的变化，需要重新设计公司的组织系统，可使用的组织工具包括（）。A项目结构图B组织结构图C工作任务分工图D管理职能分工表E工作流程图5在矩阵组织系统中，纵向工作部门可以是（）。A项目经理办公室B采购管理部C各子项目管理部D预算管理部E质量管理部2Z施工组织设计的内容和编制方法2Z熟悉施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容1.工程概况2施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。5主要技术经济指标二、施工组织设计的分类及其内容（一）施工组织总设计的内容它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导

28、全局性施工的技术和经济纲要。主要内容：1.建设项目的工程概况；2.施工部署及其核心工程的施工方案；3.全场性施工准备工作计划；4.施工总进度计划；5.各项资源需求量计划；6.全场性施工总平面图设计；7.主要技术经济指标（2009单选，2011单选排序4.5）（二）单位工程施工组织设计的内容对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。主要内容：1.工程概况及施工特点分析；2.施工方案的选择；3.单位工程施工准备工作计划；4.单位工程施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.单位工程施工总平面图设计；7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8.主要技术经济指标。（20

29、10多选）（三）分部（分项）工程施工组织设计的内容分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，主要内容：1.工程概况及施工特点分析；2.施工方法和施工机械的选择；3.分部（分项）工程的施工准备工作计划；4.分部（分项）工程的施工进度计划；5.各项资源需求量计划；6.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7.作业区施工平面布置图设计。（2011年多选）以上三部分“内容”历年必考，注意区分，并掌握技巧典型例题：1某项目中的办公楼设计了地下二层停

30、车场，并设有大型设备层，地下室底面标高-17.50m，地下情况复杂，施工困难。针对办公楼的深基坑施工，应当编制（）。A施工规划B单位工程施工组织设计C施工组织总设计D分部分项工程施工组织设计2Z熟悉施工组织设计的编制方法三、施工组织总设计的编制程序施工组织总设计的编制通常采用如下程序：1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种工程的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟订施工方案；（3.4可以交叉）5.编制施工总进度计划；6.编制资源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；（位置与前面矛盾）8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指

31、标。以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：（1）拟订施工方案后才可编制施工总进度计划；（2）编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划。（2010单选）典型例题：1在编制施工组织设计文件时，施工部署及施工方案的内容应当包括（）。A合理安排施工顺序B对可能的施工方案进行评价并决策C确定施工进度计划D绘制施工平面图E编制资源需求计划2.施工组织设计的基本内容，除了工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图这些与施工本身有关的内容外，还应该包括（）。A技术措施B主要技术经济指标C组织措施D主要管理措施3以总包方式承接工程项目施工任务的建筑公司，针对整个工程项目制定的施工组织设计属于（

32、）。A施工规划B单位工程施工组织设计C施工组织总设计D分部分项工程施工组织设计2Z建设工程项目目标的动态控制2Z掌握项目目标的动态控制方法1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。一、动态控制原理1.项目目标动态控制的准备工作：对项目的目标进行分解，确定用于目标控制的计划值2.在项目实施过程中进行动态跟踪和控制：（1）收集项目目标的实际值，如实际投资/成本、实际施工进度和施工的质量状况等；（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。如有必要，进行项目目标的调整，再回到上述的第一步。（2009

33、单选）二、项目目标动态控制的纠偏措施注意：哪些措施属于哪一类1.组织措施：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2.管理措施：调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3.经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金等；4.技术措施：调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。三、项目目标的事前控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。（2010单选）典型例题：1.在项目目标动态控制的纠偏措施中，强化合同管理属于（）A 组织措施 B管理措施 C技术措施 D经济措施2Z掌

34、握动态控制方法在施工管理中的应用一、运用动态控制原理控制施工进度步骤：（与前面重复）（一）施工进度目标的逐层分解（二）在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制1.按照进度控制的要求，收集施工进度实际值。（2011单选）2.定期对施工进度的计划值和实际值进行比较。一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，可为一旬或一周等。3.通过施工进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。（三）调整施工进度目标：如有必要则调整施工进度目标。二、运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工成本的步骤如下：（一）施工成本目标的逐层分解.施工成本目标的分解指的是通过

35、编制施工成本规划。分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解。（二）在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制1.按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值。2.定期对施工成本的计划值和实际值进行比较。一般的项目控制周期为一个月。施工成本的计划值和实际值的比较包括：（2009单选）（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；（2）土程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；工程合同价投标价施工成本规划实际施工成本工程款支付（1）（2）（3）（4）（5）（5）工程合同价

36、与工程款支付中的相应成本项的比较等。三、运用动态控制原理控制施工质量质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。（2010、2011单选）典型例题：1施工企业在对其承担项目的施工成本目标进行动态跟踪和控制时，成本的控制周期一般为（）。A年B旬C月D半年2在项目实施过程中，运用动态控制原理控制施工成本的步骤中，第一步应做的工作是（）。A按照成本控制的要求收集施工成本的实际值B找出偏差，采取纠偏措施C施工成本目标的逐层分解D定期对施工成本的计划值和实际值进行比较3下列关于项目目标动态控制的表述中，正确的有（）。A项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论B项

37、目目标动态控制有利于项目目标的实现C项目目标动态控制应重视事前的主动控制D项目目标动态控制的准备工作是将项目目标进行分解E当计划值与实际值产生偏差时调整项目的目标4在确定了区段工期目标后，为保证项目按期完成，项目经理进一步确定了每月的进度目标。运用动态控制原理进行进度控制的工作过程包括（）。A将工程进度目标逐层分解B定期比较工程进度的实际值与计划值C收集工程进度实际值D项目目标事前控制E有偏差时采取相应的纠偏措施进行纠偏5在项目实施过程中，为对工程进度目标进行动态跟踪和控制，在按照进度控制的要求，收集施工进度实际值之后应做的工作是（）。A有偏差时采取措施进行纠偏B比较工程进度的计划值和实际值C

38、如有必要调整工程进度目标D逐层分解工程进度目标E收集施工进度实际值2Z施工方项目经理的任务和责任理1. 大中型工程项目施工项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；2. 项目经理是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。（2009单选）3. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称典型例题：1.取得建造师注册证书的人员能否担任工程项目施工的项目经理，由（）决定。A政府主管部门 B业主C施工企业 D监理单位2.建造师是一种（）名称A 工作岗位 B技术职称 C管理人士 D专业人士2Z掌握施工方项目经理的任务1.

39、项目经理职责（了解）：2. 项目经理行使以下管理权力；（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要索；（2011单选）（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：（与前面重复）（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程组

40、织与协调等。典型例题：1对工程项目施工负有全面管理责任的是（）。A建设单位项目部B施工企业法定代表人C项目总监理工程师D施工方项目经理2.下列各项管理权力中，属于施工项目经理管理权力的是（）。A自行决定是否分包及选择分包企业B编制和确定需政府监管的招标方案，评选和确定投标、中标单位C指挥建设工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的生产要素D代表企业法人参加民事活动，行使企业法人的一切权力2Z掌握施工方项目经理的责任一、项目管理目标贵任书1. 项目管理目标责任书由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。2. 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：（2010多选）（1）项目合同文件；（

41、2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责（看，并能与权限区分）（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限（2009、2010多选）（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范

42、围内的项目资金的投人和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。四、施工方项目经理的责任1. 工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。2. 项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。典型例

43、题：1.某施工企业项目经理在组织现场施工中，为了赶工期，违反了施工安全管理条例的有关规定，出现了安全事故，造成2人死亡。对此，政府主管部门主要追究该项目经理的（）。A行政责任B管理责任C法律责任D经济责任2.项目经理在承担工程项目管理过程中，应履行的职责有（）A 确保项目建设资金落实到位B建立质量、成本、进度管理体系C主持工程竣工验收D支持编制项目管理实施规划E接受审计2Z施工风险管理2Z了解风险和风险量一、风险和风险且的内涵（2010单选）1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2.风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。2

44、Z了解建设工程施工风险的类型1. 建设工程项目的风险包括项目决策风险和项目实施风险，项目实施风险主要包括设计的风险、施工的风险以及材料、设备和其他建设物资的风险等。1.组织风险，如：（2009单选）（1）承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力；（2）施工机械操作人员的知识、经验和能力；（3）损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。2.经济与管理风险，如：（2010单选）（1）工程资金供应条件。（2）合同风险；（3）现场与公用防火设施的可用性及其数量；（4）事故防范措施和计划，（5）人身安全控制计划（6）信息安全控制计划等。3.工程环境风险，如：（1）自然灾害；（2）岩土地质条件和水文地

45、质条件，（3）气象条件；（4）引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险，如：（2010单选，2011多选）（1）工程设计文件：（2）工程施工方案；（3）工程物资；（4）工程机械等。典型例题：1.项目实施过程中，发现在地质资料中未发现的软土层，应进行地基处理等工作，因而使施工进度延误，这种风险在风险类型中属于（）。A经济分析风险B技术准备风险C工程环境风险D组织管理风险2.以下属于技术风险因素的是（）A工程技术文件 B合同条款 C 信息安全控制计划D工程施工方案 E工程机械2Z了解建设工程施工风险管理的任务和方法一、风险管理1. 风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。二、施工风险管理的工作任务及工作流程施工风险管理过程包括施工全过程的风险