室外步行街招商激励方案 商业地产招商策略 招租主力店 筹备期项目室内步行街招商定位及品牌落位.docx

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1、筹备期项目室内步行街招商定位及品牌落位管理办法为了加强筹备期项目室内步行街（下称步行街）招商管理，提升招商品质，确保品牌广场开业后持续稳定经营，特制订本办法。一、总则1、筹备期项目必须按照本办法规定进行步行街的招商定位和品牌落位并通过审批后，方可进行招商。2、按照本办法形成的招商定位和品牌落位执行书是招商考核和招商评估的重要依据。二、招商定位方案编制1、招商中心负责于开业前10个月前，编制完成招商定位方案。2、招商中心负责组织招商中心、营运中心、地方商管共同进行市场调研和项目分析，通过专项定位研讨会，形成招商定位方案。3、招商定位包括目标消费群定位和业态定位：3.1 目标消费群定位需对目标消费

2、群的区域、年龄段、收入水平、消费特征等进行分析，确定目标消费群的主要特征。3.2 业态定位包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。三、品牌落位方案编制1、招商中心负责于开业前8个月前，完成品牌落位方案。2、招商中心负责根据项目招商定位编制品牌落位方案。3、品牌落位原则：3.1 符合招商合格供方品牌库管理办法和项目租赁决策文件的相关规定；3.2 符合招商定位和业态规划；3.3 以独立项目定位为主、联发合作为辅；3.4 战略品牌优先、知名品牌优先；3.5 同业种、同档次、同风格相对集中。4、目标品牌的落位：4.1 招商中心负责与地方商管公司共同对项目所在城市品牌及商家进行市场调查，对符合招商定位的

3、已经进驻该城市国内外连锁品牌和本地（或区域）知名品牌，分别按照服装服饰、餐饮、配套三个业态筛选出目标品牌。4.2 招商中心根据招商定位向战略合作品牌发出进驻邀请书，并于开业前10月取得战略合作品牌的初步进驻意向确认。4.3 招商中心负责收集尚未进驻该城市的成熟品牌和新发展的品牌，并筛选出符合项目定位的新的目标品牌。4.4 招商中心和地方商管公司根据上述目标品牌,按照品牌落位的原则，进行目标品牌落位，形成品牌落位方案。4.5 品牌落位必须同时编制A、B、C三级方案，即每个商铺至少落位三个以上目标品牌，其中A方案为最佳方案，B方案为确保方案，C方案为备选方案。1、招商定位和品牌落位方案形成后，由招

4、商中心负责组织召开招商定位及品牌落位初审会议。初审会成员为商管总部总经理、营运中心总经理、招商中心总经理，及营运中心部门副总以上人员3名，招商中心部门副总以上人员2名，地方商管公司总经理1人。2、初审后，如品牌落位比例低于95%（含）时，招商中心需重新编制品牌落位方案，并再次通过评审会议评审；品牌落位高于95%时，补选品牌由招商中心发起流程，营运中心会签，商管总部总经理签批后落位。3、招商中心根据初审意见，于会后10个工作日内，形成XX品牌广场步行街招商定位及品牌落位执行书（下称招商定位及品牌落位执行书），经与会人员会签后，上报商业地产公司评审。五、招商定位及品牌落位评审1、招商定位及品牌落位

5、由商业地产公司总裁或分管商管副总裁主持召开评审会议，专项评审每个项目的招商定位和品牌落位。2、招商定位和品牌落位的评审实行分级评审，其中A级店由商业地产公司总裁主持评审，非A级店由分管商管副总裁主持评审。3、招商中心根据评审意见，对招商定位及品牌落位执行书进行修订，并经审批后下发执行，其中A级店须审批至商业地产公司总裁。审批流程如下：招商中心综合管理部一招商中心项目负责人一招商中心主管副总一招商中心总经理一营运中心总经理一商管总部总经理一分管商管副总裁一商业地产公司总裁六、招商定位及品牌落位调整招商定位及品牌落位执行书执行过程中，若对招商定位中各业态比例进行调整，或对已经批准的品牌落位进行调整

6、，必须按规定上报审批。具体审批权限为：调整比例5%,报招商中心总经理审批；调整比例5%10%,报商管总部总经理审批；调整比例10%,报分管商管副总裁审批，A级店报至总裁审批。本办法自2011年开业项目开始执行。大连品牌商业地产股份有限公司二。一。年九月三十日抄报：商业地产公司董事长，总裁，各副总裁、总裁助理经办：商业地产公司商管公司2010年9月30日印发共印21份厦门湖里品牌广场室外步行街招商激励方案为了更好的开展租赁服务部的招商工作，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，实现公司室外步行街与大商业同步开业的目标，特制定此激励方案。一、激励

7、人员1、本激励方案的激励人员指的是在公司规定的时间节点完成公司要求的开铺率，参与招商对接成功的厦门品牌商业管理公司总经理、营运副总、租赁服务部全体人员2、协助参与招商对接成功并在公司规定的时间节点开业的招商营运部人员。二、激励金额和支付时间1、本次招商激励方案的奖金金额为：元整；2、该费用由厦门湖里品牌广场投资有限公司按照招商对接完成进度和开铺率每月支付三、激励的相关说明1、激励奖金均为税前计算，税费由个人负责；2、激励奖金分为公共奖金和个人奖金，（1）总经理，营运副总，租赁服务部经理为项目和部门总负责人，为体现激励奖金的公正，公平，公开，故只享受公共奖金；（2）租赁服务部招商主管和招商助理作

8、为具体的招商责任人和执行人，故享受公共奖金和个人奖金（3）招商营运部人员作为室外招商步行街的招商协助人员，故享受私人奖金。3、激励奖金的40%为公共奖金:60%为个人奖金。四、激励奖金支付规定1、总经理公共奖金一一公共奖金的10%2、营运副总公共奖金-公共奖金的9%3、租赁服务部经理公共奖金一一公共奖金的8%4、租赁服务部招商主管公共奖金-公共奖金的6%个人奖金-一个人奖金个人招商业绩5、租赁服务部招商助理公共奖金公共奖金的3.5%个人奖金一一个人奖金X个人招商业绩5、招商营运部人员个人奖金一一个人奖金X个人招商业绩五、激励奖金计算说明（1）按照公司大商业的开业时间以及公司室外步行街的开铺率要

9、求，具体的奖金计算方式如下表所示招商业绩激励奖金金额备注等于60%一万大于60%小于或等于70%一万大于70%小于或等于80%万大于80%小于或等于90%万大于90%小于100%万100%万（2）招商业绩是指业主和商户双方对接成功并签定租赁合同，承租方按照公司规定缴纳所承租物业的应缴费用并在公司规定的时间开业的商铺面积占整个室外步行街总面积的比利率；（3）招商业绩不到60%则不享受本方案的激励奖金。六、激励奖金发放时间1、公共奖金在室外步行街开业次月随工资一起发放;2、个人奖金在室外步行街开业当月随工资一起发放;七、激励奖金补充说明1、所有人员公共奖金的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到

10、30天或当月离职的，该员工所属的公共奖金则不予计算。2、部门如有招商人员离职，其产生的公共奖金则以公共奖金形式发放给租赁服务部进行合理分配。厦门湖里品牌广场租赁服务部20H年3月26日商业地产招商策略之如何招租主力店很多商业地产项目将招主力店认为是招商工作的重中之重。主力店的作用是什么呢？它可以很好的支撑形象、聚拢人气，通过它的进入提高案子知名度，从而提升所在商业项目的商业价值。主力店是不是有这么多作用？在经营过程中，主力店可以聚拢人气、带动客流、提升商业价值等这都是主力店的作用。正因为如此，大家都不遗余力的来招主力店。昨天我在北大讲课中有位山东济南的学员也提出招主力店的问题。主力店很牛、提出

11、条件苛刻、租金要求很低,这种情况下怎么办？我认为,这种情况只能改观,不能彻底改变。第一，找一个懂行的人去谈，外行的人对方会蒙你。不同的人谈效果不一样。例：我们在通州的项目招大中电器入场，其中有13万的税收，约90%者B由出租方来承担。我们谈时提出这个税应该由大中”来承担。因为行家能对上话。第二,多找几家，你不是唯一。有竞争才有压力，价钱还可以往下压。比如招主力店，国美不行，招苏宁、永乐、百思买、山东三联等。这叫不在一棵权寸上吊死。彻底改变很难，总结两个方法可以缓解。第一、你一定要将条件摸透,不能让对方牵着你的鼻子走。第二、多找几家主力店谈判。在商业地产招商过程中，我们经常遇到的主力店有哪些类型

12、呢？首先，零售类的主力店有12种有型店铺式能够称得上主力店，而像便利店、食杂店、品牌店都不能称为主力店。主力店有：百货、大卖场、家居建材店、专业店。如下举例：1、大卖场如：”家乐福，沃尔玛、华联、家世界、联华；2、家居建材可分两种，一种是家居建材品牌店：如居然之家、红星美凯龙及北京的蓝景丽家；还有一种叫家居建材卖场或家居建材超市：百安居，东方家园，家世界，欧密德。3、专业店有家电专业店：如国美、苏宁、上海永乐、山东三联、北京大中、美国百思买。另外，运动一百”也是专业店；屈臣氏也可称专业店，它是专业护理店。不仅有家电专业店，专业店还可以是服装专业店。商业地产项目招主力店的思路要放宽。配套的主力店

13、有哪些？我们称之为“次主力店”。它的面积更小些，主要是配套。在世纪金源MA1.1.里餐饮有姜仔鸭”等风味餐厅，还有院线、夜总会、歌城、溜冰场、游乐园、电信、银行等配套店,都是我们招商需要招的。前面讲到主力店的作用。它有强大的品牌号召力、强大的聚客能力、可以拉升整体价格及提高招商条件。如果一个店没有主力店，你的租金标准可能很难提升。对于一个新店来讲，租金如何提高？租金如达不到收益的话，能否租出去？我认为，无论是主力店还是零散户，租金前期一定不能定得太高。要经营起来,第一步是招商。招商了就一定能经营起来吗？第二步是养商。只有养活了，才能留商。留下来了最后才可经商。招商的目的是为了经商,这种关系和思

14、路一定要理解。我遇到的很多开发商很急功近利，提出租金就订这么高，不能降低，必须要挣钱。我说,经营一个商业项目不是一招就活,一定要经历招商、养商、留商，最后经商的过程。通过主力店，只能提高你的招商条件，而不能将价格拉得太高。品牌给沃尔玛的租金（长春店）只有五毛钱，停车场免费使用，所有配套都到位。我们知道的沃尔玛、家乐福在二级城市都位于很好的位置，每天租金不会超过两元钱，在北京不会超过三元钱，这种租金标准是非常低的。对方还要提出多长的免租期、多长的维修期，十年要一大修，五年要一中修,每年要一小修。哪些设备、耗材、配套等费用是由开发商来承担的，他们在谈判时会提出很苛刻的条件。虽然一方面提升了租金条件

15、，但同时也会带来很大的投资负担。我们要唱唱反调，第一不要太迷信，第二不要太迁就，第三更不要怕主力店。一个项目什么样的资金承受力、物业条件，就找什么样的主力店。实用才好,主力店的利处与弊处应分清楚。如何提升项目的物业价值。这应该是我们做商业地产项目主力店的真正目的。对一个商业项目来讲,首先不能卖，卖了就不能招。和信MA1.1.的招法是违备投资规律的，卖了十年的投资回报，最后给沃尔玛开出免租十年的条件。如果物业不卖是什么样的结果，白给沃尔玛用十年。现在全部卖光，不光每年没有收回10%的投资回报,还付出10%的投资回报,十年后物业的所有权还不属于自己。这是一个严重的问题。如果真正要招主力店,一定要保留物业。通过主力店来做物业，使整个物业升值，赚的不是租金收益，赚的物业的升值收益，这才是商业地产的真谛之所在。王健林聪明的地方就是一箭三雕。找世界五百强沃尔玛进来，第一，卖铺；第二，提升租金；第三，坐望物业日后升值。他最后达到两个目的，卖铺拉升了销售价格做到了提升销售租金没有做到,保障今后物业的升值潜力做到了。主力店的作用，真正的落脚点并不在于前期的强大号召力、聚客能力、提升形象,这些在卖商铺时做广告时可以用，因为还有很多人不懂。而我们谈的做商业地产的真实目的也是最有价值的，是提升整个物业的商业价值。