XX企业招聘面试员工管理培训手册范文.docx

《XX企业招聘面试员工管理培训手册范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX企业招聘面试员工管理培训手册范文.docx（49页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、TargetedSeIection面试方法培训手册概述一、 有效的招聘系统对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征： 准确性招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。 公平性招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。 双嬴性招聘双方都可以从招聘中获益。二、 迫切的现实需要在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿

2、意为企业服务。三、 不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。四、 招聘中可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题？ 面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。 面试官忽略了应聘者

3、的工作能动性和组织适应性面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。 面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不good的印象。 面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能

4、考察应聘者的全面素质。 面试官不能系统性地组织面试如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。 应聘者对招聘方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。 面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。 面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录，

5、他（她）们依赖自己的记忆。这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。 面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断.有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。 面试官做出草率的判断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有相关计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更good。 只依赖面试做出录用面试如果用的gd,的确非常有用。但是，不可以单纯依赖面试，而应该

6、综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。 面试官让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。五、 TargetedSelection方法的引入针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法川被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。六、 目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标： 把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。 把甄选过程的各部分

7、组成一个有效的系统. 获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。 评估应聘者的工作动机1,1这种方法的中文译法译者标定为“目标甄选法”，以下采用本译法或简称TS面试法。面试官之间进行系统的纪录信息讨论。做出合法的、可信的录用。1 .素质我们这里给“素质”下的定义为：素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息: 知识 行为 动机在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。以下是一

8、个例子，列出了两项工作需要的素质群：销售人员 销售能力、说服力 交流能力 工作动机是否合适 计划和组织能力 精力 决策能力 坚韧力 谈判能力 主动性 影响力领导 责任心 计划和组织能力 决策力 进取心 承受压力的能力 谈判能力 主持会议能力 交流能力 工作动机如何 收集信息能力2 .招聘系统TS面试法的系统性保证了它的可靠性。因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出准确的招聘决策。但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“招聘系统”，即在招品种从

9、头到尾应采用的一系列规则和步骤。在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。“招聘漏斗”下图反映了在招聘中常常出现的一种情形：虽然我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。一个good的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。我们来举个例子：假设我们要通过招聘系统一一TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。另外，素质交叉表帮助面试官来做事先的相关计划一一分清由谁来收集应聘者

10、的某项素质，由谁来收集面试者的其它素质。这种有相关计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素质由多人考察，一些次要的素质可以精简。通讯工程师地区销售代表校园招聘TS面试（人力资源部）TS面试（技术主管） 应聘者毕业的学校 在公司的服务年限 工作变换的次数 学历和证书、执照使用某种计算机软件的能力 对工作流程的熟悉程度 操作专业设备的能力这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和自理，一般用来确定需要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。具体的经验一一应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如： 有一次该应聘者领导过一个质量提高小组

11、。 应聘者拿下了一个很大的销售订单。 应聘者化解了一个重要客户的抱怨。这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。它可以让我们对简历中的事实刨根问底,获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。 兴趣/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良good起点。收集行为实例我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效？不要忘了目标甄选法的基本原则：过去的行为反映将来的行为。我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。让我们来看几个例子： 你正在和应

12、聘者讨论他的教育背景。给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意推荐读研究生。当你进一步询问他是如何获得这样good的成绩时一一他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。我的专业不难，而且知道选那位教授的课容易考过。” 你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人列出工作相关计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病g。Od后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。 你正在招聘一个

13、擅长处理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。“实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。”工作/教育 证书/技能特定经验行为决策能力相关计划和组织技术/专业知识和技能建立顾客忠诚度兴趣/爱交流能力主动性坚韧力/y工作合适度应聘者信息类别目标素质收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例一一他克服困

14、难的次数、坚持不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最终失败了。在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。STAR的组成当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子一一应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。STAR可以帮助我们掌握如何获取完整的实例。 应聘者面临的情形(SitilaIion)或任务(Task)。 应聘者采取的行动(Action)o 行动应起的结果(ReSUI【)。行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？情形或任务情形或任务是应

15、聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。情形或任务由以下的类似事件引起： 应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。 经理或顾客的要求。 为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。情形或任务的实例:我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库。当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。行动行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是ST

16、AR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。行动可能包括： 完成一项工作的步骤。 应聘者是如何开展某个相关项目的。 应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。 应聘者的言语激怒了同事。 应聘者本应警惕某人，但忘了注意。行动的实例：当我意识到我们的储存能力只有以前的一般时，我联系了我们最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。已经没有时间招募新手和培训新的销售代表，于是我为所有的员工一包括行政人员、接待员、打字员以及

17、销售员设计了一种特别的奖金政策。由于组织职能的变化，我们这些护士承担起一些以前由社会工作者干的活，包括安排体检和医后疗养。我写了一封抗议书，表明这些额外的活儿干扰了护士们目前的医护工作。我甚至在一些其它部门的员工中散布请愿书。结果结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异,以及这些行动是否有效和准确。结果的实例：我们花在两周一次送3上的额外花费远远少于我们以往租贷仓库的费用。即使有紧急订单到来，我们可以用快递的方法买来部件，我们的成本还是远低于我们保持一个月库存时的情况。我们的会计计算出我的相关计划为公司每年节支40万美嗯，最后我们没有通过行政管理管控部门。三个

18、优秀的楼层护士去了其它的部门。六个月后，政策又变回去了。但是对我们来说为时已晚，我们楼层护士的士气仍然低落。错误的STARs如果每次你问一个问题，每位应聘者都能给你一个STAR的话，面试将变得简单。不幸的时，这样的事情往往不会发生。有时应聘者会给出错误的STARS（或称假STAR）。假STARS看起来很美，但实际上没有什么实际合适的内容。这些对你问题的回答可以分为：含糊不清的STARS、意见STARs以及理论上的STARs这些STARs之所以被称为“假”的或“错误的”，是因为它们似乎可以给出你所需要的行为类实例，但是实际上不能。下面是三中假STARs。 模糊STARs是指应聘者做了听起来很go

19、od的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 意见STARS是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。我们从这些回答中了解到应聘者对某些事情是怎么想的，但和假STARS一样，它们在提供应聘者实际实例方面亳无用处一一没有具体的行为。 理论STARS是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。有趣的一点是：当应聘者讲出假STARS时，它们乍听起来会觉得挺不错。有些应聘者讲话时总是模棱两可，你甚至可以从他的回答中得到不同的结论。如果应聘者给你的初步印象很good,就更容易使你从正面的角度去理解他的模糊STA

20、Rso有些应聘者善于讲述他们将如何在某种情形下做事情，但是一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得很困难。另外一些人可能会给你一个“教科书”时的答案，因为他们往往认为这就是你想要的。讲假STARs的应聘者通常不是再说谎或是有意避开话题。讲出假STARs往往比较容易，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。当你在面试中遇到假STARs时，你应该深入下去以得到实质性的东西一一行为类的实例。为此你应该在听到一个假STAR时就能很快反应过来。接下来我们做三个练习，帮助我们认清假STARso【练习一】阅读下面的回答，找出回答含糊不清的地方。1 .我经常花时间去发现客户需求。靠这种方法，我让我的许多客

21、户倍感满意。2 .我负责把议案整理成一个系统，然后交给客户。3 .实际上，我几乎每次都能找到设备的问题所在。4 .当工作看起来不能按工期结束时，我们全部投入到这项工作，终于使它如期完成。5 .我的加班时间处在一般水平上。【练习二】阅读下面的回答，然后做后面的练习。1 .我一直认为指导下属使一个领导应该掌握的最重要的技巧。它把出色的领导和平庸的领导分开。2 .我是我们公司最快和最准确的校对者之一。3 .我想如果你去问我的同事，他们都会说我是个合作者。4 .我不得不说，我是用我的热情来感染和我工作的人。现在，假如你要参加面试，设想一个向面试官讲的假STAR一放松点，在这个练习中，“假”的越大越go

22、od。【练习三】阅读下面的回答，找出表明它是个理论STAR的地方。1 .我相关计划明年继续深造。2 .如果当时是由我来作决定，我就不会在获得设计许可前动工。3 .下次我再遇到这样的阻力，我就知道该怎么办good了。4 .我应该派出所有的预备人员，把他们分派到相关项目上去。部分STARs当应聘者提供STAR信息时，他们经常讲的不全面一一有情形和行动，但没有结果；有情形和结果，但只有含糊的行动。当应聘者没有完整地提供STAR信息，或是你对其中含糊不清的地方没能明白时，你只得到了部分STAR,必须追问应聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必须明白应聘者提供给你了什么，还缺少什么。在假STARs的例子

23、中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。在部分STARs的例子中，我们认识到应聘者还应该告诉我们什么。对于假STARs和部分STARs的认识必须通过大量的练习和面试实践来熟练掌握。辨别STARs的练习下面的回答是从实际的招聘面试中择选出来的，它们可能是完整STARs,可能是部分STARS或者是假STARs.仔细阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。注意：如果是部分STAR,可能缺少的答案会不止一个。1 .当订单大批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。因为我已经和一些朋友越good了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情

24、形/任务D. 行动E. 结果2.我一直打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多的活。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果3 .我认为有效领导的关键是同情心理解员工在想什么，并能够安抚他们。A. 完整STARB. 假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E.结果4 .当系统崩溃时，我确认它无法在当天恢复。我想与其让人们座着，不如让他们回去。但一个小时候系统又恢复了，结果我们那天浪费了时间和金钱。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果5.当我们进行合同合约的最后谈判阶段时，我是我方的一

25、员。当时的谈判非常的艰难，双方都不想让步。但是最后，我们终于使他们接受了我们的大部分要求。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果6.技术变化的很快，我们的软件包估计还有六个月就要过时了，所以我开始找新的替代者。我仔细研究了几个程序并且测试了其中的绝大部分。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E.结果7.质量检验表明我们生产的不合格品比正常情况下多。尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。我的老板对停工不满，但是第二天我们又可以生产高质量的产品了。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：

26、C. 情形/任务D. 行动E. 结果8.当我刚进那家公司的时候，我就发现他们没有一种纪录顾客抱怨的系统。所以我设计了一种易用的表格，并告诉每个人如何去使用。A.完整STARB.假STAR部分STAR,缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果STARS/做纪录练习做纪录的技巧纪录关键词。当你进行面试时，你不会有太多的时间记下应聘者的每一句话，你只要记下与STAR三个部分相关的关键词。例如，对于行动部分，可以用像“组织讨论会”、“征询顾客意见”等动词+名词的简单组合。使用个人速记。只要你能记得住，可以用一系列的简写和符号。比如：用“”表示少于，“”表示多于等等。纪录时对STARs不必非要按S1A

27、R的顺序出现，有时可以按ART/S或RAT/S的形式出现。只要你获取了一个完整的STAR,顺序就是次要的。【练习】目标素质：建立顾客忠诚度1.你曾经做过什么事情情形/任务来使顾客满意？行动结果目标素质：决策能力2.告诉我你过去的一次实例：你不得不重新判断一个供应商或其它部门向你提出的一份议案。情形/任务行动结果目标素质：适应性3 .告诉我你曾觉得难以相处的一位老板，并告诉我的理由。情形/任务行动结果目标素质：评判绩效能力4 .你是怎样给你的下属设定绩效目标的？给我一个实例。情形/任务行动结果可以观察到的行为除了收集应聘者的行为类实例以外，另一些行为信息有助于我们观察应聘者的目前行为。有两种方法

28、可以帮助我们做到这一点：观察应聘者在面试过程中的表现；让应聘者参加情景模拟种模拟目标工作的来练习。观察应聘者的行为假如你正在评估应聘者类似交流能力和影响力的素质，那么面试本身就是丰富的信息来源。如果你在面试时注意观察应聘者的一举一动一一他是否表达清晰、语言流利、充满自信以及注意倾听？那么你就收集到了评估应聘者这些方面素质的行为类实例。情景模拟情景模拟把应聘者放在和实际目标工作非常相近的环境中考察。面试官记录下应聘者在情景模拟中，并和面试中获取到的信息一道来评价应聘者。宝贵的直接接触无论观察到的行为类例子来自于面试或情景模拟，这些可观察的行为对于面试官深入了解应聘者在目标素质方面的优缺点大有裨益

29、。这种行为类例子的宝贵之处在于它们是第一手的信息。当你和其它面试官看到应聘者的行动时，你们就会对他的表现有一个清楚、原模原样的认识。这些例子会有助你预测应聘者将来在类似的工作环境中会如何表现。技巧 得到STARS个部分的次序并不重要。只要保证你没有遗漏。 当应聘者的回答中出现“通常”、“一般情况下”、“普遍”这些词时，他可能正在给你讲述一个含糊不清的假STAR.你应该追问他是在什么特定的情况下做的、做了些什么一一比如他是怎样对待一个客户的，或是如何做出一项特别的决策的。 警惕“将”、“相关计划”、“打算”这类词。一旦应聘者说出这些词，你很能有可能得到的是理论STARso 一个应聘者在提到小组的

30、行动时，可能会说“我们”、“小组”或“我们单位”。他有可能在表述含糊不清的假STARs。你应该追问他：你做了什么？利用行为类实例来预测将来行为的good处利用行为来预测行为时目标甄选法的基础，也是这种面试法之所以行之有效的关键。 消除了对应聘者经验的错误理解作为一个目标甄选法的面试官，你只需要掌握如何去收集应聘者过去的和现在的行动。你不必掌握心理学方面的专业知识。 防止个人印象影响你的评估你的评估是基于和工作相关的行为做出的，而不是个人影响、态度、感情和预感。 减少了应聘者用含糊不清的回答来“造假”的可能性当你询问应聘者的过去的实际行为时，应聘者会难以隐藏信息。应聘者会明白该怎样提供实例，而不

31、是一般的、含糊不清的表述或他们将来会怎么怎么样。对动机的面试什么是动机？工作和企业中的许多因素影响员工的满意度。你已经学习了行为类和技术知识类素质，以及帮助你收集有关应聘者“能不能做”的方法和技巧。但是应聘者“愿不愿做”呢？动机是关于“愿不愿做”的素质群，用来帮助你判断应聘者的喜good和工作与组织可以使他满意的地方之间的匹配程度。动机可以分为三类素质： 工作合适度 组织合适度 地点合适度工作合适度用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个人满意的活动和职责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。很明显，如果一个人对于工作成败紧密相关的某些活动和职责很感兴趣，那么他很可能会高兴地提到这些活动和职责，并愿意承担它们。相反，如果一个人讨厌某些活动和职责，那么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。最终的结果是这个人会因为峡少工作合适度而离开组织。组织合适度用来描述一个组织的行事方式和价值现与能够导致个人满意的环境类型之间的匹配程度。组织合适度偏重于描述组织的价值和行事方式。须知：工作合适度很高的应聘者不一定就喜欢组织的特点和环境。地点合适度用来描述应聘者对目标工作的地理位置所具有的特征和机会的满意程