000-中国职业经理人成长计划—内训课-大纲(42H-7天).docx

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1、中国职业经理人成长安排内训课系列（42H7天）大如何面对企业的培训需求?怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性，就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素养教化，而非实战实力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素养提升，而不适合企业须要的干部实力提升!娄于这样的现状，我们隆重举荐索焦于三种实力（执行力+领导力+商战力）之中国职业经理人成长安排系列培训。供三套详尽解决方案，请到下列地址之“企业培训系统化解决方案”标题下下载：本文件阅读方法：

2、点击本文件上方WORD工具栏“视图”和其下“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。欲更多了解李泽尧老师课程，请到：中国人力资源论坛一专家在线一李泽尧老师在线：_教材：培训导师李泽尧主编中国职业经理人成长安排（丛书）2007年5月广东经济出版社出版参考书：培训导师专著有效管理十八项能广东经济出版社2005年1月出版第一模块执行力（18个单元）初、中、高管理者必修没有管理实力，就不会有企业驾驭实力一高级管理者也要学习执行力！第1讲做人之道角色与心态（时间：8H）要做事先做人，心态调整最重要这是本讲要回答和解决的问题。序：培训的意义19实力就是财宝19谁拥有实力谁就拥有将来19职位和金钱是实力的副产

3、品20拥有将来一一时间的价值、学问的价值20投资自我一一人生转型期21学问就是力气学问确定命运，学习成就将来22有学问没有实力？22秀才从哪里来？：传统书籍养分不良22学问是因、实力是果，实力是因、金钱是果22“万般皆下品，唯有读书高”！23人生两个本理论23读书学习的十一个要点23学问的完整性=实力：秀才的若干项修炼24做得与说得之别24秀才的优势与劣势25秀才的管理瓶颈何在26秀才须要霸气26相识台前与幕后26和善的前提现实27什么叫现实27什么叫筹码28就事论事是不够的：人际敏感性28操纵与博弈28冒险与保险一一不求肯定保险29职业经理人的学问结构29圣灯山模型29职业经理修炼30附：国

4、际项目管理IPMP认证的实力考核因素31个人学习和企业培训的意义31老板们的困惑31员工培训后会跳槽吗？32团队共识桌面化33学习的速度就是赚钱的速度33学习是投资投资头脑收益多34案例：成长与极限一一鲨鱼与自然环境34启示：老总的高度就是企业的高度34培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考）35第1单元危机意识管理一一激发自动自发134什么是危机意识管理134引子：案例与理解134如何让30人变成36人134什么是危机意识一一没有危机感何来成就感135案例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗135奖金不会让人心动，扣款才会让人伤心136底薪和浮动工资构成上的两种立场136什么样

5、的工资结构可以让人“关切”136探讨：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？137什么叫关切？138如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”138例子：心疼才会关切139管理者要学会有心139关切的台阶139人性化管理140故事：该死的肚子140故事：爱哭的孩子140危机意识管理的目的141自我危机意识141放下武器：事本位141企业文化的一部分141拿钱买竞争一一竞争不是奢侈141危机意识的功用142如何进行危机意识管理142杰克韦尔奇：勇于处理绩效差的人142勇于处理绩效差的人142中国海尔的“三工转换”143求生企业工作环境一一须要“强势管理”143用10%的投入赚取50%的回报143分类淘汰法（孤

6、立少数）144绩效考核末位淘汰法一一你的分布点在哪里144危机意识管理真的可行吗145香港HT家私的顾问组145任正非：持续不断的危机意识145选择与权力145危机意识管理有关的分歧145单元思索题145第2单元主动进取情景片段（）某公司的干部培训课堂上，李泽尧问：你们老总今日没有来参与听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李泽尧老师：请业务经理来回答好吗？全体：好！乙（业务经理）：今日下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李泽尧老师：你不知道？一一可是我知道。全体（惊讶地）：。你怎么知道？李泽尧老师：我告知你们，他现在在。全体（茅塞顿开般）：哦，一一是啊！一.动引子：（）二.态调

7、适：接受自我接受公司O三.主动进取O四.被动与主动之间O五.不进则退：选择奋进O第3单元友好合作积累打造胜利情景片段O小时候，母亲曾教化我：“口水吐在脸上擦了就是！你们如何看待这句话？甲：不对，做人不能太过忍让。乙：现在讲究的是人权，李泽尧老师：听众你呢？一一先想想你有什么看法，然后我再谈其中的道理。一.互动引子：密密读书同学相问，要否回答他们？假如你问他他不回答，他又问你时你要否回答他呢？O二.不与人斗、与自己斗O三.你不发文我发文O四.“积累打造胜利”O实力自问：路在脚下一假如你在自己的环境中总是可以出类拔萃，那么，你就总是可以往上出现第4单元角色认知一一背负职业使命269接受托付对上负责

8、、听从上级269现代企业制度与托付代理关系269理顺资本与经营的关系270“托付一一代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的托付或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”一一“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言27

9、5正确定位管理者做什么275明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的志向官僚行政组织277角色扮演一一如何做好管理277管理者应有的12个基本看法277放下官架子278克服面子278单元思索题278第5单元职业心态一一全力以赴279职业心态的几个基本要点279公司利益动身放下自己279个人与员工之别279以公司为参照系280房屋须要框架企业须要骨干280高电位原理280工作敬业什么是责任与承诺280责任与承诺五境界280人都是趋利避害的吗281骨干的含义281抢活做的资本主义282案例：保持良好的精神状态282何为敬业精神一一把事”做在前面、做到好”282做事到位达成目

10、标是硬道理282案例：企业老毛病的根源一一从习惯到企业文化283做到好还是过得去就行283只需让老板说YES与NO的报告284案例：没有人知道东西去了哪里285追求百分之百的方法一一踩尾巴285胜利者与失败者的差异285你报告厂长了吗286胜利=踏实+悟性：286主动主动一一扮演企业发动机286驱动力与被驱动287企业的发动机与被驱动287大人理论一一管理者与被管理者288管理者角色的双重性一一指导者和购买者289企业的动力核心290精明强干290不怕得罪人290强者逻辑与强者心态290莫要“心太软”291走出依靠独立性292做个舍命三郎对自己负责292老板为什么要逼你292做个舍命三郎，让老

11、板不逼你292舍命三郎没有压力293提高你的性价比一一多做事，少拿钱293努力是你的本分一一结果导向294误区克服294没有明珠暗投294100%企业发动机的工作模式294一个小常识295学校教化的误导295工作不是读书295单元思索题296第6单元强势管理一一营造听从氛围148问题提出148管理者：你“能文能武”吗148三十六计骂为上一一不得已时学会“骂下去”149管理人员人品三类型（企业政治生态的识别与对策）149听从：不要讨价还价149什么是霸气150武口服心不服150就是不认错，偏要不讲理151做主管要凶一些151惹不起躲得起152什么叫威历152权力自觉的管理者152服与不服有什么关

12、系152为什么管理技能中应当加上霸气153管理为什么须要霸气？153为什么读书人没有霸气一一书上只有说得又做得的东西153有文化的人缺少一种霸气153道德海关一一道德平安检查153书本学问的局限性154“霸气”管理者“强势”心理建设154开源与节流一一主管很难让手下口服心服154莫要心软：“你的管理失败在太讲情”155以个人为参照系还是以公司为参照系：155莫要“心太软”156没有人会跟钱过不去156案例：管理人员“强势管理”心理建设157管理的“革命两手”：157强势管理与人性化管理157“霸气”的导入158与员工约法三章】58如何才能驾驭下属158怎样让他怕你：不理他159如何驾驭他：让他

13、不懂你159吵架的艺术159领导力与强制力160什么是最佳权力基础160影响力的硬基础160执行没有借口：高效执行，拒约借口160听从一一执行力文化161如何运用惩戒161强制的必要与风险161单元思索题162第7单元小组互动探讨与实战问题解答第2讲管理之道管理的主线（时间：8H）管什么？管理的本质是什么？有没有一条简洁明白的主线条呢？一一这是本讲要回答和解决的问题。第1单元刀尖理论一一达成目标是硬道理38企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理一一什么是刀尖38做事的道理一一区分目的与手段38企业的刀尖一一企业的终极目标是利润39员工的刀尖一一业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管

14、理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖一一区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X实力43把目标变成是他自己的一一管理可以不谈人44管人还是管事一一假如目标真正是他自己的45什么状况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=kX+b48工资结构与愿力49Y=kx+b之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩一一为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50假如你家后院挖出一座金山银山如何？5

15、1管理中的心一钱一事51案例：如何让员工有持续的工作热忱？答案是：52管理不行以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用一一嬉戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，全部的问题也就解决了55没有关切就不行能有专心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实一一有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船一一有了对目标的执着就能包

16、涵一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度“一一结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动一一“目标”与“任务”之别66管理者目标发觉与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者68日常运作之外要有管理目标68超目标管理一一杰克韦尔奇的“延长目标”69目标管理69目标管理案例69目标管理(MBO)70MBO的典型步骤70有关目标管理各种问题的不同说法71目标管理的特征72目标管理的好处一激发主

17、动性72目标管理铁三角73案例：目标责任状73目标管理的推行程序74推行之前的工作74目标管理推行的五大步骤74目标管理推行中的重要环节74目标管理制度的八大胜利要则75目标对话75给下属创建完成工作的条作76单元思索题76第2单元管理目标发觉一一能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必需时时思索的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化一一学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以变更企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方一一通过现场才能赚钱81改善打造发觉问题的火眼金睛81科学管理81

18、成本意识83消退奢侈（MUda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛一一案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的安排成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环一一管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不冲突88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标一一管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标一一有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思索题9

19、2第3单元有效目标分解一一落实目标的技术93目标分解与工作实力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码实力与问题解决实力93把责任落实下去94不要只谈平安意识，而要多谈平安行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的详细步骤98工具之一一-树形图98WBS一一世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解

20、106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法】07WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地安排工作的前期打算109安排工作的指导原则109责任安排矩阵110确定目标的行动安排110WBS与鱼骨图“水平WBSwIll两种实力让你得到提拔113组织实力与安排实力113画龙点睛一一WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思索题116第4单元目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPl）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPl设计的第

21、一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与一一上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPl设计的启示120关键业绩指标分类】20案例：博能的MBo规程之目标的制定122KPI设计的其次个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123动身点、过程与结果124过程与结果的关系确定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思索题126第5单元管理的职能一一安排实力127安排的概念127案例：你的

22、安排做对了吗？127安排的定义一一明确规定组织“做什么以及怎么做”128安排的类型129安排的构成129制定安排的要点130评价环境的技术130环境扫描130预料131基准化131预算132预算的类型132预算方法132作业安排工具133进度安排133盈亏平衡分析134线性规划135排队论135概率论136边际分析136模拟136甘特图的特点及适用范围136负荷图137里程碑安排137里程碑安排表实例138作业安排139作业安排体系139如何制定生产安排140安排制定的时间因素140实力安排140设备布置安排141综合安排141主进度安排142物料需求安排143安排制定143安排制定基本程序1

23、43好安排的特征144觉见误区144单元思索题145第6单元管理的职能一一跟进与限制实力146工作追踪的意义146执行力不佳的第一个缘由一一管理者没有常抓不懈146跟踪目标，解决问题146工作追踪的作用146跟催刚好有力147工作追踪的步骤与方法147如何检查吩咐执行状况149如何进行工作跟踪一一工作跟踪技巧149监督与限制149限制点150让人提前承诺一一事情之前，好说150过程督导151预见性一一把异样纳入正常的管理151进度督促技巧151自己要清晰152分清轻重缓急，出招要准152留一手152义不容辞的心态152进度限制技术152限制点里程碑事务：表格化152跟踪表设计的一般格式153跟

24、踪表的一般格式与设计要点153欠料跟踪表设计154专案跟进155专案进度表工作模式155专案进度限制：活动清单一一完成时间限制表155专案的跟踪一一项目管理与管理者异曲同工156总量限制156案例：一半的时间要完成一半的任务157高级工作跟踪技巧157管理者的条理性158工作跟踪三境界158说要的就肯定要向他要158要点理解159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化159要解决问题不要相互埋怨数据说话见功夫160量化数据与嬉戏规则160限制原理161限制过程161衡量161比较162实行管理行动162限制的类型162限制的焦点163人员163财务164作业164信息164组织绩效165单元思索题

25、165第7单元小组互动探讨与实战问题解答第3讲实力之道管理者基本实力（时间：8H）如何提升管理实力？有没有让人心服口服的捷径？一一这是本讲要回答和解决的问题。第1单元主导掌控局面的策略167管理是一种理性干预167案例：每个人、某些人、任何人和没有人167从“安排的目的”看“管理是一种理性干预”167什么是理性、理性的特征168特性与条理性168特性和实力的互动168什么叫主导骑马与放羊之别169骑马理论169管理者的信息中枢角色一一用表格去骑马170管理与领导170如何主导171文件不要轻易丢出去171案例：保姆与佣人之别172主导：授权不授责172把事做到他家门口172通过异样报告进行主导

26、172平级之间的主导172主导到强有力老板的权力也不是肯定的，你要让别人无法否定173上司也有待你的跟催173强势主导：一竿子插究竟173一竿子插究竟173探讨：为什么要一竿子插究竟174案例：沃兹公司的“检察官”174赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来175强势主导案例：现场办公176主导的运用案例177案例：一念之差从副经理提拔到经理177主导者一一专心第一：管理者“关切与专心”训练177什么叫关切178例子：心疼才会关切179管理者要学会有心179人类“留意力”的台阶：对环境关注的程度180“关切技术”从生存意识起先180单元思索题180第2单元精明干练一一管理者核心实力打造181敏锐发

27、觉问题解决问题的实力从哪里来？181清规戒律第一项一一“先去现场”：“带我去看一看181清规戒律其次项一一检查现物：“东西在哪里？”181清规戒律第三项一一当场实行暂行处置措施182清规戒律第四项一一找出真正缘由182“问5次为什么”一一就很有发掘问题缘由的机会。183清规戒律第五项一一标准化以防止再发183“标准”一一“做事情的最佳方法。183清规戒律的应用案例一一旅馆的传真误送问题184管理者风格打造一一干练184干练的构成184打造干练185onepagereport185干练：把留意力集中到有问题的部分一一合同评审要还是不要185干练：先保60分186案例：初级主管工作干练若干要点18

28、6条理性一一5S与精确思索186做事风格至关重要187实力成长模型188精明干练的管理者是可以打造和修炼的189精精确、到位190明一一别被手下俘虏190别被手下俘虏一一如何变得精明190案例：干练到位一一资深经理做电脑化管理系统的启示191管理者风格打造一一到位192结果导向192表格化与责任明确化192表格化与规范化193联络单也用表格化194不要轻易去撒一张大网，而是把力气集中到有问题的部分195职能是横截面一一结果导向是纵向一站式思索方法196要有个结论196管理者风格打造一一个案突破197个案突破点与面之别197有与无之间198企业胜利从良性循环起先一一每月检讨项目198存在就是合理

29、一一“元老问题”的解决方法198找到切入点198投石问路199工作效果的两种类型199从实际动身一一与详细实践相结合199学会“灭火”199“头痛医头，脚痛医脚”200提升执行力200表格化管理200狐假虎威：借力使力201让人另眼相看的看板管理202赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。203与部下划清界线203学会设定表格204学会写报告205作业异样报告205权力帐户206单元思索题206第3单元绩效管理一一调动人心的硬技术207吉列：让公司问题成为每个个人的问题207传统绩效评估的多种方法207绩效评估方法207雇员比较系统208尺度评价表法(RatingScaleMethod)209行

30、为定位等级评价表(BARS)210行为视察量表法(BOS)211关键事务法(CriliCailnCidenlMelhOd)212全视角绩效评估系统213传统绩效评估的实施214绩效评估的程序一一绩效循环图214绩效评估流程215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系215走出传统绩效评估的误区一一用考核代替评估217当前企业绩效考核的误区217特殊提示217考核与评估之别218绩效管理=绩效考核+综合评估218着眼于执行力和效率的绩效管理219目标考核基于目标的绩效考核219基于目标的绩效考核219目标考核的依据219目标考核的特性：结果导向一一从相马到赛马220目标考核应解除所谓的“实力考核”22

31、0案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核221推行目标考核的实施策略224正确看待绩效考核的“公正”224目标考核里的结果导向224所谈的目标考核是月考核224所谈的目标考核针对的是浮动工资225KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办225绩效责任制考核的内在本质一一为什么要直线部门主管负责225如何推行绩效考核226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题227实施策略227实施目标考核的几个环节227目标考核项目设计要点227目标考核简洁出现的问题228案例：博能的MBO规程之228实现绩效管理的宗旨一一从赏罚分明到绩效改进229论功行赏，奖优罚劣229对待成果不佳者的流程229考核结论

32、应与薪酬和前途相对应230过程的可监控程度确定了固定工资的取舍230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度一一创建性程度确定了浮动工资的比例231薪资模式231考核工资或浮动工资的确定方法232绩效改进安排232案例：企业组织的绩效考核模板232单元思索题233第4单元制度管理一一制度执行力234好的执行力从制度起先234人性上下限理论一一透视制度管理的误区235人性假设的对错确定着管理的有效性235人性假设一一人性上下限理论235人性上下限237人们胆怯真相237不是为钱而工作吗237创业、守业与人性上下限理论：238遇到问题就特殊重视一一制度只能坚持一个星期238怀疑：中国人制度管理的误

33、区239人性上下限239制度里面可能有毒素239制度失败的缘由：愚蠢的假设一一知道了就会那么做？239代理与法制240代理人的风险限制240代理人的腐败风险242代理人的收益点与腐败的关系242总结243制度的参照系团队、流程是坐标243群体人性化一一制度化与人性化管理冲突吗？243对事不对人一一制度面对岗位而非面对个人244对事不对人一一制度大于个人246绽开：流程导向246不要同犯错误的人讨价还价247制定能够落到实处的制度关注看法还是关注事实？248管思想还是管行为248制度不管你怎么想249区分制度管理与道德管理249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱250分清人治与法治一一谈看法还是

34、谈行为、谈事实250区分政策和制度：政策制度251良心不是顾忌一一道德管底线，法律管顾忌251制度设计、制定要点252制度不是定在两人之间，而是三人之间252不行操作：能把制度转换为检查表吗252制度要有限制点252制度要有数据和记录做支持253克服主观色调制度检查的检查表一般格式253把制度做成象数学用表一样254制度的反向制定方法254什么是反向表达一一圈内与圈外254制度的重点在于接口一一岗位之间的接口处理254形式与内容255管理零空白255海尔阅历255如何制定有利于执行的制度256制度推行要点256李氏九龙模型一一制度别志向化：“打不赢就别打！”256制度须要成本一一观念更新：把异

35、样纳入到正常的管理之中257制度须要成本一一预防成本与损失成本258制度须要便利直观258不要同我说：“扣款不是目的”258制度管理的技巧259制度有效的六个环节259如何推行新制度259如何预防推出新制度的误区260制度的维护一一你的企业制度有被稽核吗？260严明纪律260如何贯彻公司的规章制度261如何通过惩处违纪者树立威历形象262稽核为重262拿出数据来263案例263稽核的策略与技巧263案例：善用稽查：仓管员的故事263四两拨千斤一一降低为官成本：善用稽查和纠察264四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定264检查表计分方式一一扣分法：抓的是问题部分264企业管理与社会管理相通一犯罪不

36、合算公式：打造诚信社会266制度管理的误区266人治还是法制大众逻辑与生气266如何克服制度的志向化267单元思索题268第5单元会议管理一一有效管理者297职业经理执行力与会议297开会的妙用297会议的功能298会议的分类298时间管理启示299如何提高会议效率299常见存在问题300会议打算300会议打算5WIH300会议目标的设定301与会人员的选择301人数限制的三个理由302人数限制考虑因素302通知与会者302出席人应当提前了解的事项303编排议程303会议场所的选择304激励与会者参会的建议304会议召开305会议起先305开会规则20条305案例：某公司会议管理规定306会议

37、主持306主持人职责306会议主持要点306307主持人要做的打算307会议主持人必需保持肯定的形象特殊事项308会议主持308达成决议的方式309决议六步法309主持人误区309应付会议破坏者的策略310形成会议纪要310会议结束要点311结束后四件事311会后总结：分析会议过程311主持实力自测312出席会议313经理人会议处理方案313与会规则及与会者职责313回避失效会议313有打算地赴会314作好会前疏通314谋求沟通方法314会场中的无声语言315树立良好形象315保持主动看法一一行事要领315保持主动看法一一帮助限制会场316工夫在诗外一一参会者的会下培训与管理者的成熟316会议

38、发言316善作陈述三种效果：316陈述前打算317会议大纲打算一一引言、本体与结语：317陈述要诀317陈述九种技巧317会后跟踪318单元思索题318第6单元时间管理一一高效经理人319做个干练的主管：时间管理319时间管理：个人安排的指南319专注于可支配的时间319有效的时间管理的5个步骤319时间与人生320你的时间是死的吗320“时间死亡”与“生命死亡”320时间的真谛一一时间对人生的意义321有效个人管理的四个步骤322目标在时间管理中的作用322设定人生目标322时间的奢侈与时间的管理323管理人员正确的时间观念323主管人员的时间之贼323核心竞争力与效率325时间管理理论与方

39、法326第一代时间管理：着重利用便条与备忘录一一在劳碌中调配时间。326其次代时间管理：强调行事历与日程表一一留意到规划将来的重要。326第三代时间管理：讲求优先依次的观念，按轻重缓急326第四代时间管理的特点：强调驾驭重点的个人管理。327时间管理三步曲327艾维李时间管理法328战略性时间管理一一提高单位时间价值329时间价值分析329时间消耗清单分析330把时间用于做重要的事331削减无谓时间奢侈的五分钟思索法331工作重要性检讨332高效益活动分析333目标ABe原则334通过授权提高时间价值33480/20原则335其次象限工作法336工作紧急性分析337工作次序的确定338方法运用

40、一览339战术性时间管理一一提高时间利用率339零碎时间的集中339时间的微分与积分339空档时间活用法340安排原则工作有安排340日安排341工作有条理性342KISS（简短）原则342开会342十五分钟会议术342工作效率分析343生理节奏法一一核心时间的发觉及设定343分段式时间344节制应酬时间344“一心两用”的生活方式344单元思索题345第7单元小组互动探讨与实战问题解答其次模块领导力（12个单元）中、高层管理者必修第4讲待人之道驾驭人性（时间：8H）人性有何规律？如何成为人性的主子？管人有哪些基本要点？一一这是本讲要回答和解决的问题。中国职业经理人成长安排（PMTP）丛书I领

41、导力一一持续效率：中级职业经理人训练手册（B-MpT）17第1单元人之道一一人际影响之道17公关意识与人际敏感性一一情商17面子17给人面子18什么叫人际敏感性18案例：不要那么旁若无人一一人际敏感性18人际敏感性之利益相关者19人际敏感性之一一把握人心的变更19投入与跳出三境界一一情商的起点20案例：张狂的采访者与畏缩的被采访人存在状态20投入与跳出三种境界20西方人不了解中国人的面子21投入跳出三境界与I+me21应用举例：假定一一语言的潜在前提21公关四层次一一公关意识的运用22公关四层次模型图22公关A层次：忠厚、投入、感动22公关B层次一一内跳出外投入故作忠厚23公关C层次一一内外跳

42、出落落大方24公关D层次一一透亮25十大经典公关情景25投入、跳出与人性进化26案例：做事之外要作秀一一学会自我证明27单元思索题27第2单元领导力基础29领导者权力29领导者权力的五个基础29非职位权力30个人影响力之典范权31权力的本质依靠31领导力分析32“管理者不同于科学家、艺术家”一一领导行为与目标联系的间接性32领导和管理的差异一一领导的对象是人32有效管理中的人和事：有效管理=领导+管理33管理对象的可控性与创建性34领导权力34领导权力的特征35影响力36影响力的特征37影响力的要素38领导力的构成39悲观者：慎用权力一一能量守恒：权力+影响力=常数39如何提升影响力40提高影

43、响力的途径40用影响代替限制41事本位主导41榜样的力气41煽动性与劝服力一一领导者的基本资质42创建自己的传奇42如何提升威信、塑造权威43口服与心服之别43案例：老板很难让员工“口服心服”45“恩威并举”45扩展人性跨度46有效领导之拉、推、打46如何应对下属对自己权威的挑战47把反对者变成支持者48领导技巧的层次48行为接触面一一行为层次的领导技巧48工作协同面一一制度层次的领导技巧48企业经营面一一战略层次的领导技巧内容49思想影响面一一理念层次的领导技巧49单元思索题49第3单元领导者人格魅力50领导者是天生的吗？50好领导的标准领导者的品质50人们想从领导者身上看到的是什么50前瞻性远见与预见性51实力一一成为业务的“领头羊”51激情一一主动心态与自我激励52