007 信息系统项目管理师 输入输出联想记忆.docx

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1、信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）综述九大领域五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、安排（21个）、执行（7个）、限制（12个）、收尾（2个）。见项目管理师考试必备强化记忆手册，中间过程组（执行过程组）包含7个过程，启动和收尾都是两个过程组，安排过程组比限制过程组多9个，五大过程组的过程数分布：2-21-7-12-2（7+2=9；21-12=9）九大学问领域过程数分布记忆法：整体管理（7个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（4个）、风险管理（6个）、选购管理（6个）。要记忆九大学问领域过程数的分布，我们可以采

2、纳顺口溜的形式，进行分段记忆（756倒连续3344连续数字串相同66相同）,就记住了。756-3344-66!项目管理师考试必备强化记忆手册项目人力资源管理、项目沟通管理、项目选购管理这三个学问领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。项目整体管理是为了让项目的干系人目标一样，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。项目管理的四个基本学问领域:多（范围管理）、快（时间管理）、好（质量管理）、省（成本管理）一、整体管理整体管理是756-3344-66的7了，也就是有7个过程。为了便于区分输入输出，是）代表输入，（代表输出，【

3、】代表过程，（）代表技术工具。输入和输出1 .【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目也许要做什么【项目工作说明书），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），再不行的话，杀手铜-【项目合同）,既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程，2 .【编写项目范围说明书（初步）】：有了【项目章程），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），通过【项目工作说明书）编写出（项目范围说明书（初步）】。3 .【制定项目管理安排】：拿着老板签字找人汇总安排。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，依据【项目

4、范围说明书（初步），再参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产），对项目将来状况和事务依据【工作绩效信息）进行【预料），完事后把【项目管理各过程）中其它8个PM学问体系的安排过程成果一起装订成一个大安排（项目管理安排】、（配置管理系统】和（变更限制系统工这个安排和系统特别重要,干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。4 .【指导和管理项目执行】：参考【项目管理安排）提看法，记考核，做东西的过程。提看法就是发觉谁做事方法不对，就提出（申请的变更工并执行（已实施的变更申请】、（已实施的订正措施】、（已实施的预防措施】、（已实施的缺陷修复】；记考核就是每天收集项目工作状况（工作绩效信息】；做东西就是

5、要做出点东西出来（可交付物】，实际过程中会常常发觉一些地方有问题【确认缺陷修复），提出修改看法得到批准后即【批准的变更申请）、【批准的订正措施）、【批准的预防措施）、【批准的缺陷修复），用它去做东西时顺便改T5 .【监督和限制项目工作工作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告）和【工作绩效信息），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节约等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（建议的订正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】以及（变更申请】，并对项目将来状况和事务进行估计和（预料】6 .【整体变更

6、限制工审批变更。提出许多建议【变更申请），（建议的订正措施】、（建议的预防措施】和（建议的缺陷修复】是要通过变更限制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（己批准的变更申请】（已批准的订正措施】（已批准的预防措施】（己批准的缺陷修复】（被拒绝的变更申请】（可交付物（已批准）】（项H管理安排（已批准更新）】（项目范围说明书（已批准更新）】输出了，这个又可以去指导管理大家干活7 .【项目收尾】：打包交货。最终就把【可交付物（已批准的）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了，并把（组织过程资产（已更新）】存

7、档，最终（管理收尾规程】和（合同收尾规程】从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无穷无尽，没有方法可寻，基本都靠问人（专家推断）、用系统（项目管理信息系统）和理论（项目管理方法论）、找委员会（变更限制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统）和（项目管理方法论）。二、范围管理范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是756-3344-66的第一个5,也就是有5个过程1 .【范围安排编制】：拿着老板签字找客户收需求，定安排和范围。通过【项目章程）、【项目管理安排）和【项目范围说明书（初步），参考【环境和组织因素）和【组织的过程资产

8、），编制（范围管理安排，2 .【定义范围工在章程上填需求。【项目章程）原来就提了点项目也许要做什么，就比照【项目范围说明书（初步）和【项目范围管理安排），拿着【变更申请（已批准的）参照【组织的过程资产）干脆在上面总结，省时省力，一下子就总结成两个文档（项目范围说明书（具体）】和（项目范围管理安排（更新）】，并提出（变更申请】3 .【创建WBSl在范围说明书分解出WBS。比照【项目范围管理安排）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，参照【组织的过程资产）和【变更恳求（已批准的）最终分解成（WBS】和（WBS字典工然后把（项目范围说明书（更新）】、（项目范围管理安排（更新）】、WBS和

9、WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准工竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊4 .【范围确认】：确认产品是否在范围内。首先要通过WBS）和【WBS字典），确定产品范围有没变，确保【项目范围管理安排）和【项目范围说明书）最新后，用它去核实确认过质量的产品【可交付物）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（已接受的交付物】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的订正措施】。5 .【限制范围】：限制工作是否在范围内。首先还是要通过WBS）和【WBS字典），确定工作范围有没变，确保【项目范围管理安排）和【项目范围说明书）更新到最新，既然是限制工作本身，那就要用到每日收集的工作状

10、况【工作绩效信息）和【绩效报告），去比照【变更需求（己批准）得到工作的（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】、（项目范围管理安排（更新）】，（组织过程资产（更新）】，有问题就产生一个（变更申请】和（建议的订正措施，从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（专家推断）和（访谈），多了就（项目干系人分析）和（焦点小组），看法不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）（头脑风暴）和（决策）实力，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（视察），说不清晰的干脆做个（WBS模板）（WBS编码设计）（分解）出来看看，定义范围就是定义要做的事情，也就是

11、最终产品范围就是这样了，所以好方法应当是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简洁高效，分析的时候要多用点（可选方案识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析。创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包；核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；限制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），用（变更限制系统）和（配置管理系统）来（重新规划），拿工作绩效信息和变更需求（已批准）作比较是否有偏差三、时间管理时间管理是756-3344-66的其次个6,也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括定义、排序、资源、历时、安排、限制。1 .【定义活动】：范围基准上拆分活动

12、和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS,在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS,然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单工要越具体越好,每个小活动不要太困难，否则接着分下去，最终给每个活动加个描述（活动清单属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单工这下子要做的事情就很具体了（WBS（更新）】和（WBS字典（更新）】2 .【活动排序】：参考范围说明书画活动和里程碑依次图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简洁了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本领

13、都不知道是在干什么，看到一堆一塌糊涂的活动要做,不知道如何去排依次，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后起先排依次了，怎么排呢，用（进度网络图）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目安排网络图】，同时（更新）活动清单】和（更新）项目管理安排和（更新）项目范围说明书】。3 .【估算活动资源】：参考【组织过程资产）和【组织和环境因素）给活动标上资源。确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系依次是须要知道事情也许干什么，但是估计

14、资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动清单属性）就知道要安排谁了，当然查【资源可用性）和【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最终汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求工还要安排的人分个类别（资源分解结构RBSl并（更新）活动清单】，这样很直观也好管理4 .【活动历时估算】：参考【项目范围说明书）和【活动资源需求）、【组织过程资产）和【组织和环境因素）标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动清单属性），例如登录网页设计由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里

15、面看看，原来是初级工程师，应当会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【项目成本估算）和【风险记录）上注明白这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最终在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动历时估算结果】同时（更新）活动清单】和（更新）活动清单属性】5 .【制定进度安排】：汇总之前全部文档定出进度安排。打开microsoftproject软件，起先画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动清单属性），【项目安排网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算结果）、再检查检查【项目范围说明书）、【风险记录）、【约束条件）是否有什么没有考虑到的，留意

16、里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以干脆从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（项目进度安排】和（项目进度管理安排（更新）】，从进度安排里面规范出一个考核文档就是（进度基准】同时（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】，提出（变更恳求】6 .【限制进度】：限制工作在进度内。这个和限制范围一样，拿每天收集的工作状况【绩效报告（工作绩效信息）和【项目进度安排）、进度基准一比较就知道了，怎么看不到进度基准，原来臧在【项目管理安排）里面，最终得到工作效果（绩效报告（工作绩效测量结果）】，发觉问题就提出修改（变更恳求】和（建议的订正措施】，同时（更新

17、）项目管理安排】，（更新）资源需求】、（更新）活动清单属性】（更新）组织过程资产】、（更新）进度基准】四、成本管理成本管理是756-3344-66的第一个3,也就是有3个过程，也是多快好省的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、限制成本。1 .【成本估算工参考【项目章程）、进度、人力、风险，在范围工作包上也许算算花费。既然是也许算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）（包括项目范围说明书、项目管理安排、WBS和WBS字典）里面的WBS工作包起先估算就可以了，时间急不急【进度管理安排）（包括活动资源估算、活动历时估算），人手够不够【人力资源安排），风险带来损失【风险登记

18、册）都会影响到成本估计，将来包括质量和选购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最终得到（项目成本估算结果】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（相关支持性具体文件和结果工否则老板不知道钱为什么要这样花。2 .【成本预算】：参考范围、日历，在进度安排上汇总成本曲线。首先把【项目成本估算）拿来，【相关支持性具体文件和结果）仍旧要备给老板看，再参考选购【项目章程）和【项目管理安排）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要安排到各个阶段上去，如何做呢？【项目进度安排）里面不就定

19、义了里程碑吗，干脆填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）（包括项目范围说明书、项目管理安排、WBS和WBS字典）和确认要安排费用的项目组成部分【工作分解结构），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本基准安排】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱,同时（更新）（项目管理安排】提出（变更恳求】。3 .【成本限制比对工作和绩效考核花费。同理限制进度和限制范围，拿每天收集的工作状况【成本绩效报告）和预算中的【项目资金需求）和【成本基准安排）一比较就可以得出花钱工作做的如何了，。最终依据【项目管理安排）和【批准的变更申请）得到

20、工作效果（绩效衡量（工作绩效测量结果）】，还有在工作进展到这个时间点上预料一下将来阶段成本（更新的）成本估算】、（更新的）成本基线】、（完工估算】，为什么要预料，怎么限制时间范围和质量都不用，这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻留意有没有多花和少花，另外发觉问题要提出修改（建议的订正措施】和（变更恳求工同时（更新）（项目管理安排】和（更新）（组织过程资产】五、质量管理质量管理是756-3344-66的其次个3,也就是有3个过程，是多快好省的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量限制。1 .【质量安排编制】：参

21、考范围、时间、成本三大基准、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就似乎做一个一般人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【项目范围说明书），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明白范围是基础了，事情有没有定下来，严峻影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清晰他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【项目管理安排）；质量好不好影响到售后，这是钱的问题，很重要，要考虑【项目章程），再看看时间【环境和组

22、织因素）和成本【组织过程资产），定出一个安排（质量管理安排工和怎么测量质量好坏的指标（质量度量指标】，网上下载一份本行业的（质量检查单】来核对质量，再提出一个（过程改进安排工过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一起先和做事情的过程中就规范好，最终出来的产品才不会差，这就似乎中国足球应当要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的2 .【执行质量保证】：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作状况【工作绩效信息）和【质量度量指标），还包括产品质量的测量结果【质量限制测量）一对比检查，就知道

23、工作状况了，怎么没有工作绩效测量结果呢？过程中出问题是不须要文档的,有时间，范围和成本写出来的工作绩效测量结果就足够发觉产品问题了，只要提出修改（变更恳求】和（建议的订正措施】就好了，同时（更新）组织过程资产】和（更新）项目管理安排】3 .【执行质量限制】：确认产品质量【质量管理安排），确认产品变更【（已批准的）变更恳求）。监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更改好了【组织过程资产）。拿由限制时间、范围和成本输出的【工作绩效信息），和基准【质量度量指标）、【质量检查单）一起去检查分析产品【产品、服务或结果）质量如何，得到一个文档即（质量限制度量结果（曲线）】，同时确认产品是否达到质量要求，达

24、到就是确认了产品（已确认的）缺陷修复工没有达到就提出修改看法（变更恳求】、（建议的订正措施】、（建议的预防措施】、（建议的缺陷修复】；再运用变更限制委员会上【（已批准的）变更恳求）去检查产品是否按要求改了，假如改了，就确认这个修改（恳求的变更】，同时（更新）项目管理安排】和（更新）组织过程资产】六、人力资源管理人力资源管理是756-3344-66的第一个4,也就是有4个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源安排、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。1 .【人力资源安排编制】:定找人安排。通过进度管理得到活动对资源人的需求即【活动资源估计），依据【组织过程资产）和【组织和环境因素）及【项

25、目管理安排）才知道如何定义找人安排，即（人员配备管理安排】、（角色和职责安排】及（项目的组织结构图】。2 .【组建项目团队】：参照【组织过程资产）及【组织和环境因素）去找人。通过【人员配备管理安排）、【角色和职责）及【项目的组织结构图）把人找来了整理成一个清单即（项目人员安排工并且把每个人具体可用时间写下来成（资源日历工同时（更新）人员配备管理安排】3 .【建设项目团队】：提高团队士气提高凝合力。例如一起去唱个卡拉OK,通过【项目人员安排）联系到全部团队名单，参考【人员配备管理安排）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参与Party了。最终项目经理把类似全部的腐败的效果登记来

26、，整理成团队融洽程度文档（团队绩效评估】。4 .【管理项目团队：参考【组织过程资产）解决团队成员间冲突，提高团队效率。有【项目人员安排）这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评估）和【人员配备管理安排）、【角色和职责）、【项目的组织结构图）就知道如何解决成员冲突了，再依据项目目前执行效果即【绩效报告），推断是否要提交团队效率，来管理团队，有问题就提出修改（变更恳求】，同时（更新）人员配备管理安排】和（更新）组织过程资产】。七、沟通管理沟通管理是756-3344-66的其次个4,也就是有4个过程。沟通管理就是和客户保持良好关系。不要只是记得向老板汇报，其实常常向客户汇报，有效处理好客户问

27、题也很重要。包括沟通管理安排编制、发布信息、报告绩效、项目干系人管理。我常常把干系人简化为客户，主要是为了好记,其实客户只是干系人的一种。1 .【沟通管理安排编制】：参考【组织过程资产）确定谁须要什么信息、怎么沟通。拿出很早期只有老板批准签字【项目章程）和标出的重要程度【项目管理安排）及【项目范围说明书），来定通过是否电话还是邮件沟通，上午还是下午，平常还是周末，每日还是每周等，即（沟通管理安排】。2 .【信息分发】：参考【沟通管理安排）刚好有序的公布项目信息。项目经理要常常把项目工作状况,就是在监控项目工作会议上用到的ppt,即【工作绩效信息），公布出来，同时（更新）项目管理安排】和（更新）

28、组织过程资产】。3 .【绩效报告参考【沟通管理安排）写汇报用的项目状况PPto通过分析平日收集的工作状况【工作绩效信息），再综合一下成本、进度和范围的考核结果【可交付物）和【已批准的变更恳求），和对将来的花费的展望【预料），一份完整详尽的报告（绩效报告】就出炉了，尤其有老板关切的钱花费的问题，有问题就产生一个（需求变更】和（建议的订正措施】，同时（更新）组织过程资产】和（更新）项目管理安排工并再次（预料】！4 .【项目干系人管理工项目执行中常常处理好客户的问题，首先要看安排【沟通管理安排）和【项目管理安排）识别出客户是谁，再查阅以前的【组织过程资产），找出建议方法（问题解决工同时（更新）组织过

29、程资产】和（更新）沟通管理安排】八、风险管理风险管理是756-3344-66的第1个6,也就是有6个过程。风险管理就是在不断找出风险并加以限制的过程，体现的是有备无患，防范于未然的思想。包括规划风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险跟踪与监控。输出比较好记，除了第一个是风险管理安排，其他都是风险记录，即不停的往上面添加新内容，【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案风险相关的合同协议1 .【风险管理安排编制工参考【项目章程）定风险管理安排。分析范围、成本、进度、沟通，即【项目范围说明书）和【项目管理安排）（包含成本管理安排、进度管理安排、沟通管理安排），及其历时记录【组

30、织过程资产）库和【组织和环境因素）得到（风险管理安排】技术工具：进行（规划会议和分析）2 .【风险识别】：参考【项目章程）列出全部风险。分析四大基础学问领域，即【项目范围说明书）、【项目管理安排）（包含成本管理安排、进度管理安排、质量管理安排），细致探讨一下历史记录【组织过程资产）库和【组织和环境因素），再找客户多聊聊，把风险都列出来，即识别的风险列表（风险记录工同时（更新）项目管理安排】技术工具：（文件审查）检查文档是否真实有效，采纳（信息搜集技术）来找出风险，（核对表分析）对核对表分析，（假设分析）对假设进行分析有效性，（图解分析）画图方式来整理思维找出风险，（SWOT分析）从内外部，即优

31、劣、机会和威逼来找出风险3 .【风险定性分析】：对风险排序。找出历史记录【组织过程资产）库对已经识别的风险列表【风险记录）排个序，要排序当然要理解工作也许范围【项目范围说明书），最终参考【风险管理安排）和日常收集的工作效果【工作绩效信息）得到一个排好序的风险列表（更新的）风险记录】技术工具：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险数据质量评估,风险分类，风险紧迫性评估4 .【风险定量分析】：对项目目标的影响。对已经识别的风险列表【风险记录）标动身生概率，要算动身生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到【项目管理安排）（包含成本管理安排、进度管理安排、风险管理安排），理解工作也许范围

32、【项目范围说明书）找出历史记录【组织过程资产）最终得到一个标上概率的风险列表（更新的风险记录】技术工具：数据收集和表示技术，定量风险分析和模型技术，敏感性分析，影响图5 .【风险应对安排编制】：编制应对风险的策略。参照【风险管理安排）和已经识别的风险列表【风险记录）里面列出的风险一个个要定应对策略，应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转嫁给客户，即（与风险相关的合同协议】，应对方法干脆记在风险登记册上，成为（更新的风险记录】技术工具：（消极风险或威逼应对策略），（主动风险或威逼应对策略），（技术绩效测量）测量技术指标，（储备分析）分析应对储备，（状态审查会）开会探讨应对6 .【风险监控】：跟踪

33、考核风险处理效果。参考【风险管理安排）和【批准的变更恳求）通过日常收集的工作效果【工作绩效信息），对已经识别的风险列表【风险记录）上的风险一一进行分析，把结果干脆记在风险列表上，即（更新的风险记录】。发觉问题可以提出建议（变更申请】和（建议的订正措施工同时（更新）组织过程资产】库技术工具：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，状态审查会九、选购管理选购管理是756-3344-66的最终那个6,也就是有6个过程，说的是为了做出产品去选购原材料，管理这个选购过程。包括：规划选购、实施选购（包括合同编制、询价（招标）、供方选择）、管理选购（合同管理）、结束选购（合同收尾）。1

34、 .【选购安排编制工定选购安排、合同类型、自制或外购。安排一下明天给老婆做饭去买菜，明天要做什么好吃的参考一下【范围基准）（包括项目范围管理安排、项目范围说明书、WBS和WBS字典），老婆来例假了说过不能吃凉的【组织过程资产）和【组织和环境因素）,拿老婆签字的菜单【项目章程）去菜场，老丈人写过一条子列出煤气灶运用的留意事项【风险记录），参考【项目管理安排）最终定出一个买菜安排（选购管理安排工另外写清晰都要买什么菜（选购）工作说明书】，定出哪些菜从院子里自己种的获得（自制或外购确定工这个季节有些菜没有卖的，要做出调整（更新）项目管理安排】技术工具：因为要合同类型、自制或外购，所以要用到（合同类型

35、）、（自制或外购分析）。2 .【合同编制（编制询价（招标）安排）】：编制询价（招标）安排。上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子里拔了【自制或外购确定），要清晰去菜场买什么菜【（选购）工作说明书），参考【选购管理安排）和【项目管理安排）定出（选购文档】和（评估标准】，依据前期工作要做出调整（更新）工作说明书】说明要选购的工作。3 .【询价（招标）】：找卖方。带上菜单商务贴【选购文件），直奔张大妈摊位【选购管理安排），果真张大妈生病一周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心里对其他卖家早有一杆秤【组织过程资产），拿着（选购文件包】一圈逛下来问了许多卖菜的，依据老婆嘱咐（建议书】确定了几家卖菜的（合格供方

36、清单】4 .【供方选择】：定卖方。哈哈，起先下手了，比照【评估标准）和历时记录【组织过程资产），通过【询价（招标）（包括建议书、合格供方清单、选购文件包）最终定下李大叔（选定卖方）即（选择的供方】，买的菜量多要同时考虑【风险记录）和【与风险相关的合同协议），和李大叔打好招呼明天干脆把菜送过来选购合同授予（合同】和（合同管理安排】，另外打听到李大叔每天都在这里卖菜（资源可用性工现在除了张大妈，可能又多一个放心的李大叔了同时要（更新）选购管理安排】技术工具：找卖方有（广告）和（因特网搜寻），定卖方先打算（独立估算）和（建议书评估技术），再开（投标人会）和进行（选购谈判），目的是确定卖方。5 .【合

37、同管理工告知卖方。有些菜因为季节不能买到，老婆批准了【己批准的变更恳求），其次天李大叔果真派了一小伙按时送菜过来了，这小伙说说李大叔这人最讲诚信了，答应的事说到做到【绩效报告）和【工作绩效信息），我找出菜单商务贴【选择的供方）和【合同）一一再确认了一下，把钱给小伙了，然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付（合同文件，既然菜都来了，可以考虑扔了这个菜单商务贴了（变更恳求】和（建议的订正措施工同时（更新）组织过程资产】技术工具：验货要考虑绩效，所以要进行（选购绩效审查）、（检查和审计）和（绩效报告），运用（合同变更限制系统）和（记录管理系统）,发觉问题要（索赔管理），没有问题就用（支付系统）付款。6

38、 .【合同收尾】：验货付款。事后我拿着菜单商务贴并写上了金额【合同文件）给李大叔打了一个电话，告知他我收到的菜，钱也给小伙了，李大叔说好以后多合作【合同收尾过程），同时（更新）合同文件】并（正式验收和收尾】总结（阅历教训】（更新）组织过程资产】技术工具：自我（选购审查），（协商解决）处理一些悬而未决的问题十、输入输出总结工作绩效信息、工作绩效测量结果、绩效报告区分工作绩效信息是最原始的单个领域的，针对整体管理而言工作绩效信息：用来编写绩效报告；内容比较全面零散，包括项目各方面绩效表现，是第一手材料绩效报告是全部领域汇总出来的，针对和老板客户沟通而言。绩效报告：用来向干系人汇报项目绩效；格式比较

39、规范、比较正式；包括基准和实际绩效还包括对将来的预料；是其次手材料绩效报告是依据工作绩效信息来编写工作绩效信息是执行的输出，是监控的输入绩效报告，本身是过程，也是成果都是监控过程输入工作绩效信息的地方是：1：实施整体变更限制；项目收尾；2：限制范围；5：执行质量保证；6：执行质量限制；信息分发；7：绩效报告或报告绩效；风险定性分析；8：监控风险；9：合同管理。整体管理的限制过程组和收尾过程组，质量是执行过程组和限制过程组都用到了，沟通管理的执行过程组和限制过程组都用到了。输入绩效报告的地方有：监督和限制项目工作、限制范围、限制进度、限制成本、管理项目团队、合同管理。整体管理的限制过程组用到，三

40、大基础领域限制过程组用到，人力是限制过程组的用到，选购也是限制过程组用到了输出绩效报告的是：绩效报告或报告绩效。这说明，沟通产生绩效报告。输出工作绩效信息的是：指导和管理项目执行。只是整体才输出这个好理解，绩效报告原来就是汇总“工作绩效测量结果和工作绩效信息。所以同时输入工作绩效信息和绩效报告的是：范围限制、合同管理。工作绩效信息包含工作许多细微环节信息，有时候要和绩效报告一起运用。有绩效报告就不须要“工作绩效测量结果了范围基准和范围说明书区分在创建WBS是，范围说明书输出为范围基准。范围基准包括范围说明书，还包括WBS和WBS词典输入范围说明书的有：定项目管理安排，排列活动依次、估算活动时间

41、、制定进度安排、规划风险管理、定性风险分析输入范围基准的有：定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规范选购交集没有并集说明白Io范围都是用在规划过程20风险领域的部分规划过程用到范围3o除了范围管理本身，只有人力、沟通完全没有用到范围项目管理安排和各领域的管理安排项目管理安排在制定项目管理安排输出，是全部执行和监控的输入。各领域的管理安排输出有：收集需求、制定进度安排、规划质量、制定人力资源安排、规划沟通、规划风险管理、规划选购总结除了成本管理没有外，其他每个领域有且只有一个过程有安排输出，且都在规划过程组除了时间管理是最终一个规划过程外，其他都是规划过程的第一个就输出安排。合同输

42、入合同的地方有：制定项目章程、制定预算、管理选购输出合同的地方：实施选购制定项目章程的合同不同于其他两个，第一个是客户合同，我是乙方，后两是选购合同，我是甲方。风险登记册输入的地方有：本身输出过程后面全部风险过程（实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险）、估算成本、规划质量、规划选购风险登记册都在规划过程运用在成本、质量、选购的第一个规划过程运用。时间和范围管理是客户合同要求的，考虑风险无意义人力和沟通是不考虑风险的，也是不考虑范围的。可交付成果指导管理项目执行输出可交付成果，给质量限制。质量限制输出确认的可交付成果，给核实范围。核实范围输出验收的可交付成果，给结束项目。确

43、认的针对质量，是确认质量的可交付成果验收的针对范围，是验收范围的可交付成果变更恳求全部的执行和监控都有输出“变更恳求变更恳求输入给实施整体变更限制，输出为批准的变更恳求，给质量限制，质量限制输出“确认的变更恳求确认的针对质量，是确认质量的变更恳求批准的针对变更限制会，是变更限制会批准的变更恳求批准的变更恳求输入给质量限制、管理选购、指导和管理项目执行十一、技术工具总结1 .专家推断整体管理都有定义范围定义活动、估算活动资源、估算活动时间估算成本、制定预算识别干系人识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对规划选购、实施选购2 .偏差分析：限制范围限制进度限制成本报告绩效监控风险3 .项目管理软件估算活动资源、限制进度估算成本、限制成本4 .储备分析:估算活动历时估算成本、制定预算监控风险5 .沟通方法：规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效