新信技术有限公司绩效管理存在的问题及解决对策分析研究 人力资源管理专业.docx

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1、一、绩效管理的含义1（一）绩效管理的含义和主要目的11 .绩效管理的含义12 .绩效管理的主要目的1二、绩效管理在人力资源管理中的作用1（一）绩效管理为薪酬的发放提供依据1（二）为人员的配置和甄选提供依据1（三）帮助组织更有效地实施员工开发1（四）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果.2三、新信技术有限公司绩效管理存在的问题2（一）新信技术有限公司简介2（二）绩效管理实施目的不明确2（三）绩效沟通与结果反馈作用不及时2（四）没有制定科学合理的绩效考核指标31 .等级划分较为单一32 .考核时间过长33 、新信技术有限公司绩效管理解决对策4（一）明确绩效管理目标4（二）建立健全

2、的绩效沟通与反馈机制41.绩效反馈面谈的目的52 .绩效反馈面谈的作用53 .新信技术有限公司如何进行绩效反馈面谈64 .绩效反馈面谈的内容65 .绩效反馈面谈的注意事项76 、绩效沟通与反馈具体做法7（三）优化绩效考核流程81 .绩效计划82 .绩效辅导83 .绩效评估8参考文献10摘要随着经济的发展，中小企业的不断崛起，企业间的竞争越来越激烈，绩效管理在企业中的作用越来越显著。激烈的市场竞争归根结底是人才的竞争。吸引人才、留住人才是企业的当务之急，吸引人才、留住人才取决于企业建立的完善的绩效管理体系。企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理是不可回避的重要课题。企业对

3、人力资源的绩效实施科学的管理已成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用，绩效管理能够直接的决定着企业的前进方向，是企业战略实施的工具。新信技术有限公司不了解绩效管理，所以不能把绩效和管理有效的结合起来。传统的管理模式在企业中占有很大的地位，在管理的过程中缺乏合理性和可控性，绩效评估只是为了应付形式，绩效应用也是纸上谈兵。而企业实施的所谓的绩效管理只是为管理者提供了较为笼统、片面的绩效考核表，目的也不明确，也没有科学的绩效考核指标，在考核过程中也缺乏沟通和辅导，只是组织员工填一些表格，做一些简单的考核，也没有及时的沟通与反馈，从而导致整个绩效体系

4、过于单一、缺乏吸引力。关键词：绩效管理；绩效考核；沟通与反馈；新信技术有限公司一、绩效管理的含义（一）绩效管理的含义和主要目的1 .绩效管理的含义绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工作出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。2 .绩效管理的主要目的绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。二、绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理是人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升组织的绩效水平，而且可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。（一）绩效管理为薪酬的发放提供依据绩效

5、是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。（二）为人员的配置和甄选提供依据通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。（三）帮助组织更有效地实施员工开发绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。（四）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果过绩效管理，组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。客观地评价这些计划的实施情况会为将来的员工招聘和培训奠定良好的基础。三、新信技术有限公司绩效管理存在的问题（一）

6、新信技术有限公司简介新信技术有限公司是一家成立不久的网络技术公司，主要经营软件及耗材，办公设备租赁、销售，网络技术咨询服务。该公司有总经理一名、副总经理一名、工程技术部10人、售后管理部5人、财务部3人。新信技术有限公司虽然是一个新成立规模不大的企业，但在业内有一定的口碑。在信息技术行业内有更好的发展，需扩大公司规模，有更多人才加入，因此需根据企业的发展调整绩效考核方案完善绩效管理。（一）绩效管理实施目的不明确企业进行绩效管理的根本目标则是提高竞争力，不断获取竞争优势。绩效考核与企业的发展战略、企业文化、企业核心价值有着紧密的联系。对考核目的认识的不同必然导致其在实施方法上的差异。新信技术有限

7、公司在引入绩效考核时只简单的考虑到其绩效考核体系，未了解绩效考核同企业更深入的联系，只是为达到考核目的而考核。（三）绩效沟通与结果反馈作用不及时绩效沟通和反馈是绩效管理的一个重要的环节，在这整个过程中起着重要作用。结果反馈可以让员工知道自己的绩效考核结果从而了解自己的优势和不足。只有员工的工作绩效改进，企业的绩效管理才算起到作用，企业的效益才能增长。然而在绩效管理工作中,新信技术有限公司的工作往往只是对下属进行考核打分,实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至给员工进行申诉的少，定性判断多，而其中，定性指标受考核者自身的能力、经验等下评语；而且定性指标的工作效率比较低，只能给出一些

8、较为笼统概括性的描述；再者这种定性考核指标获得的信息较少，相互比较起来较困难，且管理者给相同表现的员工不同等级的成绩的可能性较大，导致考核结果不能被员工信服。新信技术有限公司采用的绩效标准和指标通常分为两方面，一方面是其工作态度和能力，指标设置考虑的很充分，但是在实际工作中这种指标实际操作起来还是比较困难，新信技术有限公司考虑得并不周到。因此，选择和确定绩效管理指标是非常重要的环节。（四）没有制定科学合理的绩效考核指标1 .等级划分较为单一新信技术有限公司现行的目标责任制考核与年终考核挂钩，等级评定为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内部工作人员的水平业务进行评定，该公司又打乱了原有的职

9、称界限，评定了业务一、二、三、四级，但是所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。例如，一个人在一般干部中是比较优秀的，但是由于自身所处的岗位和担负的职责不同，往往会比中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核他。2 .考核时间过长新信技术有限公司绩效考核时间过长，考核的目的本就是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生。但是该公司目前成立了考核办公室，专门负责对全局干部的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈和对当前工作进行沟通的时间。工作中每个人都很在意考核

10、结果，但实际工作中改公司领导却很少及时给下属反馈意见，与下属讨论沟通，造成的结果往往是到年终考核时造成很大的过失。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证。因此绩效考核既是建立绩效考核体系的中心环节，更是企业管理者关注的大问题。任何员工绩效的考核都离不开绩效指标，因此新信技术有限公司没有制定科学合理的绩效考核指标是绩效管理存在的重要问题。四、新信技术有限公司绩效管理解决对策(一)明确绩效管理目标绩效目标的制定就是员工在整个工作进展中取得的结果或收获的基础上，制定有效的管理制度，是企业绩效管理循环的起点。在这个阶段，部门领导和员工共同在绩效考核期内要做

11、的事和考核的标准以及在制定目标的的过程中需要领导帮助进行讨论，帮准员工制定正确的、有效的绩效目标。新信技术有限公司的战略目标是发展为行业内知名企业，抢占市场，实现企业营收增长；短期目标是实现比上一年度盈利增长百分之30的目标。新信技术有限公司分为：工程技术部和售后管理部。要实现企业的盈利目标，工程技术部要保证工程实施的质量以及时效，来提高客户满意度。新信技术有限公司要顶起组织培训，要不断提升工程技术人员的专业知识努力钻研技术，怎么样能降低成本，怎样能提高实效，怎样能提高质量。售后管理部要做好后期的服务以及工程结束后的维护追踪工作，保证客户满意，以达到再次合作的目的。要达到企业盈利，新信技术有限

12、公司要不断的完善绩效考核体系绩，加强绩效管理，为企业选拔优秀人才、为企业实现盈利增长提供条件。(一)建立健全的绩效沟通与反馈机制为了确保新信技术有限公司的绩效管理能够有效的施行，我们必须建立一套完整的绩效沟通与反馈的体制，以达到在企业绩效考核者和员工之间能够进行有效的沟通和交流，与此同时，新信技术有限公司管理者也必须充分保证绩效管理过程中的公正性，定时、及时向企业员工反馈绩效考评的结果，保证企业员工可以对绩效考核的结果作出申诉和解释的权利，另外，也可以通过绩效考核的结果面对面与员工进行探讨，保证员工能够公平的了解自己的绩效情况。与此同时，新信技术有限公司的管理者也应该向员工表达其对员工绩效考评

13、结果的期望，鼓励员工更好的工作，达到更好的绩效，为企业的进步而努力。绩效沟通的具体策略板块如下图1所示。图1绩效沟通板块循环图1.绩效反馈面谈的目的绩效考核结束后，新信技术有限公司的管理者要让员工及时了解自己在本绩效管理周期内的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于员工对自身的工作形成正确、客观的认识。在面谈中，新信技术有限公司管理者的反馈活动应当保持开放、互动，给员工陈述和申辩的机会，这样才能更好地使双方就员工的绩效现状达成一致。在绩效反馈面谈中，新信技术有限公司的管理者将工作目标与组织的远景结合起来，让员工了解企业发展大方向的同时，感受到一种具体的目标。绩效管理的目的是改

14、进绩效，在改进绩效之前，新信技术有限公司的管理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因，才能对症下药，找到改进绩效的方法。在绩效反馈面谈中，管理者不仅要找到改进绩效的方法，而且要将改进绩效计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效水平。2 .绩效反馈面谈的作用为新信技术有限公司的管理者与员工提供了沟通的平台，使考核公开化。绩效反馈面谈能够使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。绩效反馈可以通过新信技术有限公司管理者和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。3 .新信技术有限公司如何进行绩效反馈面谈新信技术有限公司绩效反馈面谈主要分为三个阶段：

15、面谈准备阶段、面谈实施阶段、面谈评价阶段。新信技术有限公司的管理者在绩效反馈面谈前，需要准备好员工的绩效考核结果、了解其他员工对面谈对象的评价、年初的绩效指标、职位说明书，为全面分析员工的绩效奠定基础。面谈提纲要简要列出面谈的内容，还要对面谈的方式进行规划。面谈的实际与面谈的内容同等重要，合适的时机能够有效提升面谈效果。因此，选择合适的时间和地点，并提前通知面谈对象。新信技术有限公司需解决的问题：员工知道自己应该做什么、员工知道怎么做、员工知道改变的意义、员工跨越了绩效改善的障碍。员工很难接受新信技术有限公司管理者单方面制定的解决方案，这种不接受也许不会反映在面谈中，但会反映在未来的工作过程中

16、。所以，新信技术有限公司的管理者应当抱着开放的态度，与员工共共同探讨绩效改进的方法。新信技术有限公司的管理者要维护员工的自尊，小心避免挫伤员工的工作热情。绩效反馈面谈管理者不可含糊笼统,员工绩效现状的信息应该具体、详细、客观地解释，管理者仅仅表达对员工的不满是没有益处的。新信技术有限公司管理者需要有更高的涵养，给予员工足够的尊重。过分地讨论过去是一种时间的浪费，因为它很难对将来的绩效改进带来实质性的帮助。当面谈出现紧急事务、严重分歧、严重超时等情况时，应当立即终止面谈。面谈结束后新信技术有限公司参与面谈的管理者应当对面谈结果进行评价。4 .绩效反馈面谈的内容员工与新信技术有限公司的管理者对绩效

17、现状的认识不同，这就要求管理者在面谈工程中，首先与员工交流关于绩效考核结果的看法,就绩效现状达成共识,为面谈的顺利进行奠定基础。在绩效反馈面谈中，新信技术有限公司的管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞赏。但面谈重点应当放在不良业绩的分析上。通过面谈员工应当明确绩效改进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升方法。明确了绩效改进的方向和方法，新信技术有限公司的管理者和员工着手商讨下一年的工作计划和工作目标。新信技术有限公司可制定以下的目标表格，见下图2。绩效计划与评估表（Ol）绩效计划执行表转效评估年度目标评价标准权重关键事件描述评估结果阙目标1完成工作的衡里标准在目标中的侧重比例奖励傀罚

18、结论绩效目标2发展目标1发展目标2图2绩效计划与评估表5 .绩效反馈面谈的注意事项新信技术有限公司的管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工的抵触情绪。反馈面谈的最终目的是改进绩效，所以分析不良绩效产生的原因并讨论解决方案才是面谈的核心。新信技术有限公司的管理者与员工在一种相互尊重的气氛中共同解决绩效中存在的问题。由管理者主导绩效面谈，可能会导致绩效面谈效率低下，应与员工共互动，鼓励员工积极参与的反馈过程中。6、绩效沟通与反馈具体做法主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行面谈完成了准备共组之后，主管要与员工进行面谈，此时的主

19、管和员工要做好如下工作：1、主管要做好的工作（1）就员工在过去的一年中目标的完成情况与员工进行双相交流，并确定新一年亟待优化的方面；（2）对员工在过去的一年中目标的实现程度确定最终评分，并签署评估表；（3）就下一年度的目标与员工进行双向的交流，并最终确定这些目标；2、员工要做好的工作（1）总结自己在过去一年中目标的实现程度，并确定新一年亟待欧化的方面；（2）与主管一起就过去一年中目标的完成状况确定最终评分，并签署（如有疑义可以缓签）评估表；（3）报告自己在新的一年设定的目标，与主管开展讨论，并最终确定这些目标。绩效反馈可以通过面谈的方式进行，进而可以加强管理者与员工之间的沟通。（三）优化绩效考

20、核流程新信技术有限公司应在充分讨论的基础上制定更加科学的考核流，应从绩效计划、绩效辅导以及绩效评估三个方面进行。1 .绩效计划（1）年度计划每年初绩效考核管理小组根据集团公司发展战略，部署公司年度工作目标,据此设计年度考核的绩效指标、确定指标评价标准并进行权重赋值。（2）月度计划每月由人力资源部组织分管领导牵头，根据企业层面绩效计划，细化分管部室的年度工作目标、月份重点工作，安排部署分管部室的日常临时性任务，据此丰富和细化月度绩效计划，设计绩效指标、确定指标评价标准并进行权重赋值,由人力资源部进行审核，并报绩效考核管理小组审批。2 .绩效辅导绩效辅导的加强是推进绩效管理落实的至关重要的一环。在

21、以往的绩效考核中这一环节被忽略，一定程度上造成了不重日常工作，考核时“临时抱佛脚”的现象。为实现绩效辅导的监督改进作用，公司完善了工作汇报制度，定期召开工作总结和交流会议，畅通上下级之间的沟通渠道。这样方便上级及时掌握下级的工作动态，监督工作完成情况，发现绩效考核指标的问题予以改进，也方便下级及时得到上级的指导，更好的开展工作。3 .绩效评估（1）考核周期月度绩效考核针对基层员工、技术人员和基层管理人员进行，从考核的月份结束的次月1日开始，考核结果在次月的5号前形成。年度绩效考核针对全体人员进行，从考核的年度结束的次月1日开始，考核结果在次年1月20号之前形成。（2）考核打分人员及权重员工的绩

22、效考核表中的指标考核打分由所在部室基层管理人员和其他员工进行，权重分别为80%和20%a基层管理人员的绩效考核表中的指标考核打分由其上一级的中高层管理人员、同级的基层管理人员和下一级的员工进行，权重分别是70%,15%,15%。中高层管理人员的绩效考核表中的指标考核打分由其上一级管理者、同级的中高层管理人员和其分管的基层管理人员进行，权重分别是60%,20%,20%O（3）考核定级经过考核打分，将部门及个人的考核得分按照由高到低的顺序分为6个等次。如下表1所示。表1绩效考核定级表评价等级得分区间绩效系数S卓越100以上1.2A优秀90-1001.1B+良好85-901.05B良好75-851C

23、合格60-750.9D不合格60以下0.6时至今日，绩效管理的地位和作用已不容置疑。企业的管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理，绩效管理已经成为企业获取可持续竞争优势的关键所在。新信技术有限公司通过绩效管理存在问题的解决，为企业筛选出了优秀的人才，为企业实现营收增长奠定了基础。因此，企业要不断的根据经济发展完善绩效管理。参考文献1董克用朱永国主编人力资源管理专业知识与实务（中级）中国人事出版社2017年2智道主编绩效考核业绩是考出来的电子工业出版社2017年3张丽华主编绩效管理（第2版）中国人民大学出版社2016年4王少东张国霞主编企业绩效管理（第2版）清华大学出版社2017年5赵日

24、磊著手把手教你做绩效管理电子工业出版社2016年6秦杨勇著“互联网+”战略绩效管理中国财富出版社2016年7杨晓庆.H公司绩效管理方案优化设计D.山东大学,2017.8王利利.DQ公司绩效管理诊断研究D.郑州大学,2017.9陈淼.某企业绩效管理体系研究D.郑州大学,2017.10李占强.1.H公司绩效管理研究D.郑州大学,2017.11孙小或.ZJ公司绩效管理体系优化设计D.山东大学,2017.12吴健娜.Y公司绩效管理体系的优化D.西南交通大学,2017.13赵严.H房地产公司绩效管理体系研究D.中原工学院,2017.14韩强强.中兴公司绩效管理系统平衡计分卡的应用研究D.大连理工大学,2016.15张威.风险约束下的私募股权投资基金公司绩效管理体系研究D.天津大学,2016.