-家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例-百度..docx

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1、家电连锁零售企业价值链营运资金管理探讨中国海洋高校管理学院刘Sa摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛,其特别的企业性质也确定了其营运资金管理上的特殊性。作为企业总资产中流淌性最强、最活跃的营运资本,对企业的经营和发展起着重要作用。国内外对营运资金的探讨数量较多,但是从价值链动身,对家电连锁零售企业的营运资金进行探讨的文献却比较少见。本文以国美电器为例，以价值链为切入点,深化分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。以期为相关探讨供应参考。关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年,家电连锁行业的发展劲头势不行挡,营业利润率占据了连锁零售行业领先地位,与此同时,我国家电零售市

2、场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。国有企业垄断本行业的状况在我国的市场经济发展进程中层出不穷,但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。本文希望能深化探讨造成上述现象的本质缘由。国美电器成立于1987年1月1日，自创始以来,在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展,成为家电连锁零售行业的佼佼者,国美从1999年起先将其版图向全国范围内扩张,迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市,并在2004年在香港开设了第一家连锁店,将步伐迈向了国际市场。本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连

3、锁零售行业在中国的发展周期相一样,其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。此外,家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。本文以国美电器为案例,从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。二、文献回顾大多数的理论探讨成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。王竹泉、马广林（2005创建性地提出了“渠道限制应当成为跨地区企业营运资金管理的重心层次困难,环节多样,跨度较大等都是跨区分销企业营运资金的管理的特点,假如将营运资金管理的重心转移到分销渠道限制上来,贯彻客户服务的营销理念,

4、建立以客户为中心的“拉式”分销渠道管理模式,其营运资金的利用率必定大幅提高。郭晓莎、吕素萍（2010从供应链角度以苏宁为详细分析对象对家电连锁零售企业的营运资金管理进行了深化分析。但也仅仅是从供应链的角度对家电连锁零售企业的营运资金进行分析,未扩展到价值链，目前国内对价值链方面的探讨主要集中在制造行业,对家电连锁零售企业的探讨较少。此外,类金融模式是家电连锁零售企业特别的运营模式,姚宏、魏海明（2012在探讨发觉,国美、苏宁的流淌比率均维持在1.3左右,而国美的营运资本占总资产的比重保持在10%,苏宁为20%。两家企业都通过“快快收钱、渐渐付钱”的方法,力图实现营运资本管理极限一零营运资本,降

5、低资金的占用量,提高经营效益。由于类金融模式是以长期占有并且运用供应商资金为基础的,导致家电连锁零售企业与供应商之间的关系困难化且难以协调，因而出现了一部分关于供应商关系的探讨成果。陈英毅（2004探讨认为,上下游企业之间的合作关系并不是谁向谁妥协、谁向谁靠拢的问题,而是双方在相互依靠、相互信任和相互认同的前提下,通过主动的相互影响与适应，形成良性互动机制,共同把利益之饼做大。、价值链营运资金管理模式提出及发展战略营运资金管理分析（-价值链营运资金管理模式提出已有的大部分对营运资金价值链的探讨都是基于单个营运资金项目的管理,又或者是仅仅局限于对纵向价值链的探讨,这样的探讨缺乏全局观,无法从根本

6、上对企业的营运资金管理管理进行优化,应当从横向和纵向全面的角度对营运资金的价值链管理进行探讨。整个价值链的营运资金管理,是一个闭环优化过程,从战略到运营模式,再到业务,最终到绩效，以往的探讨主要局限在对业务流程方面的纵向价值链的探讨,而忽视了横向价值链。不同类生产者生产同类产品时的价值运动状况是通过横向价值链来反映的,同时,企业主要是通过横向价值链来确认竞争对手的底数,发觉自身与竞争对手相比的异同,尤其是在生产活动方面,从而可以改进短板、发扬优势,确定适合本企业的竞争战略和模式。对企业来说,不仅要考虑各个营运资金项目及其关系,而且要考虑各个流程之间的协调一样,从全局动身系统地规划管理,避开因某

7、一流程问题而影响整体营运资金管理水平,继而推动营运资金管理的根本性、前端性改进;然后在战略的指导下从运营模式上对营运资金管理进行优化,须要对家电连锁零售企有针对性的制定营运资金管理方案;有了战略和运营模式上营运资金管理的总体思-以国美为例刘SS:家电连锁零售企业价值链营运资金管理探讨1082015年第6期JA/TA想,再把对营运资金的管理详细到业务流程上。无论是采购、生产还是销售,其流程都值得我们全面分析,各个流程中营运资金的比例要合理,要实现各个业务流程的协调运行,从而进一步提高营运资金管理水平;最终要对营运资金管理建立一个有效的绩效评价体系。价值链的营运资金管理也是如此,不能只对营运资金的

8、某个项目或者涉及到营运资金的某个流程进行探讨,而应当用全局的眼光看待营运资金,建立一个营运资金管理的闭环优化模式,从战略到运营模式,再到业务流程,最终到绩效管理。（二发展战略营运资金管理（1成本事先战略。国美的成本事先,是通过利用规模效应、经济整合和高效的管理实现的。其始终采纳的低价策略就是成本事先竞争战略的成功实施。在选购环节上,国美采纳全新操作模式,包括包销、全国合作协议、大额定单、招标定购、定制等,获得了显明的价格优势。在积攒了肯定的销售实力和客户规模之后,国美创建性地采纳了一个全新的营销模式,即跳过一切中间环节,干脆与制造商合作。物流中，国美摒弃了传统储运业务,为压缩物流环节和节约成本

9、费用,全部采纳现代化物流流程。在销售环节上,采纳各种方式尽可能削减营销成本,最大地扩大销售规模。国美限制成本的方式之一就是低租金,店面选址一般避开高价繁华地段,且店面面积较小；为了加强资金流淌性，节约流淌资金,由工厂出资购买样品,全面实行单品化管理;同时注意提升服务人员素养和服务质量,在多样化、差别化服务的同时,突出其服务的专业性。（2多元化战略。理论和实践证明，多元化理论的作用的局限性特别大。但国美还是依据国内家电连锁零售企业的现状以及自身的特点走上了多元化的道路。目前国内家电行业的零售商与制造商之间的结账方式主要有:现款现货、账期支付和承兑汇票支付,后两种支付方式都会使得货款在家电零售商手

10、中有一段滞留时间。这就说明,国美在经营规模扩大的同时,其先进流量必定与其经营规模相匹配,甚至更多。假如说成熟的经营是国美电器的成功的主要表现,那么对行业方向的正确把握是国美所属的鹏润集团的成功的极致体现。黄光裕的鹏润集团主要包括国美电器、鹏润地产以及鹏泰投资。黄光裕曾说,房地产和资本运营才是鹏润集团高利润的所在。而这两个行业都须要浩大的现金流,国美电器就是这个现金流的供应者。与此同时,国美电器也可以借助地产行业的优势降低租金以及扩张门市的成本O四、运营模式的营运资金管理（一“类金融”模式国美的核心竞争力主要体现在盈利的创新模式:“类金融”模式、非主营业务盈利模式和“家电零售+房地产”模式。国美

11、在中国内地家电连锁零售行业占有至关重要的地位,这使得国美在于供应商交易时拥有明显的主动优势。一般状况下,国美对上游供应商的货款可以延期3到6个月支付,使得国美可以长期占用大量拖欠资金,有利其进行自身的扩张,加上扩张企业规模和销售规模带来大量的账面浮存现金,国美可以进一步在扩张规模的同时提升其零售渠道,这样的结果是国美账面上将出现更多现金,从而形成一个内部的资金循环体系,给国美带来了大量的无息负债,大大削减了它的投资成本,为其的快速扩张带来了极大的便利。长期以来,国美特别重要的盈利手段就包括将应付而迟付的供应商货款作为其规模扩张的工具。当外部融资环境不利,给企业融资带来重重困难时,像国美这样的“

12、类金融”性质的企业可以借助上述方式来解决扩张规模与银根紧缩资金惊慌之间的冲突,使其可以在实现快速扩张规模的同时,又可以保持强劲的盈利实力。这种“类金融”模式存在的客观条件是国美拥有着垄断性的渠道资源。这就让国美可以在“吃供应商”的盈利模式下,保持较快增长,同时致力于巩固和扩大渠道资源，以获得更多的垄断资源。（二非主营业务盈利模式就国美而言,非主营业务盈利模式是指国美通过低价吸引消费者从而扩大销售规模,低价必定带来盈利的损失,然而这种损失国美并没有独立担当而是通过取巧的方式转嫁到给供应商。因为在此过程中国美利用企业自身在市场中的垄断地位,甚至滥用其市场支配地位,巧立各种名目，例如上架费、促销费、

13、广告费、展台费、空调安装管理费、陈设费、进场费、代理费来收取上游供应商货款以外的额外费用并将其计入“其他业务收入”科目来增加利润,与此同时将主营业务收入和非主营业务收入所创建的利润相互补给从而摆脱亏损局面或提升利润。商务部和中国商业联合会的统计数据表明:供应商进驻国美应缴的进场费金额一般为每单品500元到10万元不等,这个进场费收取方式特别敏捷,其详细数额也是依据门市网点数、销售额、产品的不同等作相应的调整。当国美的新门店开张时,单店的进场费金额是2万元起,若是在上海、北京、深圳等核心发展城市的繁华商圈,这个数字可能会达到40万甚至50万，占到门店销售金融的五分之一。展台费、装修费则有可能达到

14、10万元,另外还有广告费、上架费，以及年底支付给经销商的返利,全部费用加在一起大约占供应商销售成本的40%-50%o国美比较常见的价格竞争手段,比如“大减价”、“狂促销”等,其盈利损失就是靠各种杂费支撑起来的。低价策略所带来的销售规模的扩大使得供应商更加离不开国美,于是在议价过程中国美的主动权更加突出低价选购，低价销售,这种非主营业务赢利的模式便自成一体,往复循环O（三“家电零售+房地产”模式在扩张企业规模的过程当中，国美运用的是家电零售与房地产搭配互补的运营模式,因为黄光裕有一位从事房地产业的哥哥-黄俊钦，其管理房地产开发有限公司为国美进入房地产行业提供了极大的便利。国美选择“家电零售+房地

15、产”的运营模式,有两方面缘曲其一,家电零售业资金运营特点是:资109表1国美流淌负债的内部结构20091.6976.47100金周转快，短期流量大,但利润较少;而房地产业的资金运营特点则刚好相反:资金周转慢且长期沉淀,但一旦启动销售就可以获得高额的利润。假如可以有效的利用这两种行业的资金互补关系,把家电零售业获得的大量流淌资金投入房地产业,支持其更好的运营,继而产生更高额的利润,再把这些利润的一部分返回到家电零售业上来,帮助其扩张销售规模,以获得更多的流淌资产再投入到房地产上,形成一个循环的闭合回路并获得高额的利润。其二,中国内地的房地产业发展势头锐不行当,房价始终居高不下,租金价格也水涨船高

16、,这为家电连锁零售企业快速扩张的步伐设置了巨大的障碍。而国美可以借力于“家电零售+房地产”的运营模式,依靠自身的房地产业为自己供应销售网点的铺面,从而应对租金上涨的压力。五、业务流程的营运资金管理（-选购流程的营运资金管理一般状况下,企业业务流程主要包括选购流程、生产流程和营销流程,都涉及企业营运资金,而针对于国美这种家电连锁零售企业,不涉及产品的生产,则应当将其分为选购流程的营运资金和营销流程的营运资金。选购流程中可以影响营运资金的项目主要有存货、应付账款、应付票据和预付账款。应付账款与应付票据都是应当支付给供应商的款项,主要产生于企业购买原材料、商品或者接受劳务等。企供应商的付款责任可以由

17、于其良好的商业信用而延迟,使其在肯定时间内无偿占用本应属于供应商的资金,但是这同时也可以导致延期支付的企业信用度的下降。所以,此种延期付款须要企业细致斟酌权衡,制定恰当的信用政策,从而建立和保持与供应商的良好合作关系。而针对国美而言,其采纳的是上文所述的“类金融”的运营模式国美利用其垄断地位,在与供应商的关系中占据了肯定的主动地位,可以延期3-6个月支付其货款,形成了特别多的应付账款和应付票据。从国美流淌负债的内部结构也可以看出这一特点,如表（1o2006-2011年国美在选购流程中,应付账款和应付票据在营运资金当中占比最大,且在同一期间，国美应付款项、应付票据的数额始终居于高位,2010年较

18、2009年上升13.05%,且呈持续上升趋势。2006-2011年国美的流动负债总额中,应付账款和应付票据两项加总均在75%以上,构成国美流淌债务的主体。造成上述现象的缘由在于,与国外零售企业推行的“吃差价”的运营模式不同，国美采用“吃供应商”的运营模式,对供应商有很强的制衡实力。国美作为国内家电连锁零售行业的巨头,对消费者购买行为的影响力、限制力都远远超过了供应商,这一点牢牢奠定了其在与供应商关系中强势、主动的地位。其次,我国家电制造业品牌林立、产品种类丰富多样,而且产能过剩从而导致激烈的竞争,随意单个制造商的产品可替代性强、稀缺性低，而家电零售业的买方市场早已形成,因此在与国美议价过程中没

19、有有价值的筹码。此外,家电制造商处于选购流程的上游位置和被动地位,家电货源的供应同时由多家相互独立的制造商驾驭,这就造成了家电制造商在与国美博弈的过程中陷入了囚徒逆境,这更加降低了其与国美讨价还价的实力。所以,在选购流程当中，家电制造商处于弱势。（二营销流程的营运资金管理营销流程中存货、应收账款、应收票据、预收账款和应交税费是影响企业营运资金的项目。可以说企业的营运资金最终都来源于营销流程,然后在选购、生产和营销循环过程中不断的积累,扩大规模。针对国美而言,2008-2011年存货占流淌资产的比例分别为29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出，存货在流淌资产总额中占了相当

20、大的比重,且总体呈逐年上升的趋势,而同时期苏宁的存货占流动资产的比例分别为28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可见国美的存货流转状况不如苏宁。这在肯定程度上能够说明国美在营销流程的营运资金管理上存在弊端。存货的周转问题可以从其上下游节点关系来考虑,一方面,家电零售行业近年来竞争日趋白热化,价格战,服务战屡屡打响，国美的低价策略和服务至上这两个获胜法宝的竞争优势已不再明显,苏宁、京东等家电零售企业花样百出的营销手段对国美的销售市场带来了沉重的打击。此外,国美刚进入某区域市场时,首先做的往往是快速开设数家连锁门店,借助低价策略获得肯定的市场份额,然后才渐渐完善物流配送、售后服务

21、等与消费者切身利益相关的配套系统,这样就降低了国美的整体营销质量,失去了消费者的青睐o市场不景气,货物滞销导致大量的存货,使得营运资金的利用率大幅下降。另一方面,国美实行的“类金融”模式也好,非主营业务盈利模式也罢,其实质归根结底都是以压榨供应商为根本目的,这就造成其与供应商之间的关系惊慌。近年来,国美与供应商之间交易冲突频发,核心焦点集中在进场费、返利、账期、价格等等问题上。这就导致了国美和供应商之间缺乏信息共享,不能和供应商的亲密合作,造成对产品需求估计的不精确,继而造成存货积压。且长期的被压榨也迫使家电制造商开拓其他销售渠道,如网上营销、自建专卖店等,这也对国美的销售造成了肯定的冲击。与

22、库存不同,应收账款在流淌资产中的占比不高。2008-2011年国美应收账款占流动资产的比例分别为0.24%、0.23%、0.88%和0.83%。应收账款的数额大小取决于企业的信用政策,放宽信用政策有利于促进销售,从而加快存货周转率。由以上数据可知,国美应收账款占流淌资产的比例是比较低的，刘吉土家电连锁零售企业价值链营运资金管理探讨IlO2015年第6期J&A幺4说明国美的信用政策趋于严格。但近两年比例有较大幅度的增长,这主要是因为市场竞争日趋激烈，国美为了追求销售额的增长,放宽了信用政策,但这一举措很有可能导致货款难以收回,这样做不仅占用了大量资金,而且增加了企业的坏账风险。面对家电零售市场日

23、趋激烈的竞争,国美应当把重心放在提高服务质量,建立自身良好形象，以赢得消费者青睐上应当建立良好的客户关系,制定松紧适当的信用政策,实现销售额稳定增长的同时缩短现金回收时滞O六、营运资金管理的绩效评价及建议（-营运资金管理的绩效评价高效的营运资金管理是任何一个企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的必胜法宝。尤其是对于国美这种采纳“类金融”和非主营业务盈利模式的家电连锁零售企业来说,营运资金的重要性可谓不言而喻。一方面,资金链断裂后的企业一般难以避开消亡的后果；另一方面,企业营业收入和利润是由营运资金周转速度干脆确定的,且企业的净利润由营运资金成本确定。再者,虽然只是作为整个管理中的微小部分,营运

24、资金管理却能够反映出国美在其他各个领域的管理情况。因此,对自己的营运资金管理建立一套完整地绩效评价体系对国美来说势在必行。详细来说,国美首先应当提高对营运资金管理的重视程度,把营运资金管理作为企业的首要任务,因为从国美历年年报数据来看,其相对单薄的营运资金管理观念,较为落后的管理手段及其管理人员在营运资金管理方面缺乏战略性的思维与眼光,都是国美在营运资金管理中必需克服的问题;其次,国美应当提高运营速度以及改善与供应商之间的关系,否则长期大量占用供应商资金,造成账面上大量的应付账款和应付票据,一旦发生挤兑风潮,企业的资金链就会断裂,那么企业就将面临破产的风险;最终,国美应当建立有效的库存限制策略

25、以及与顾客建立良好的关系,减存货积压,加速存货流转,为企业创建更多的利润。（二营运资金管理的建议（1改善与供应商关系o零售商与生产商事实上是一种共赢合作伙伴关系,它们之间的利益冲突要远远小于彼此之间的共同利益,消费者的效用是由生产商和零售商共同创建的。为了争取利润最大化,供应商可以实行肯定措施降低生产成本,而零售企业则可以通过加强管理,降低产品的销售成本。零售商与供应商在相互了解和信任的基础之上,建立起一个优化库存管理,提高服务质量的统一配送体系，以削减配送频次,降低物流成本,最终达到双方的共羸局面。详细来说,国美首先应当缩短欠款账期,加快供应商的资金回笼速度;其次应当适当削减对供应商索取的进

26、场费、广告费、装修费等各种名目的费用，削减供应商的压力；最终,国美还应当主动向供应商供应更多的消费者的消费信息,让供应商实时了解市场变更,依据消费者的喜好和特性追求,设计出更加迎合消费者胃口的产品,最终实现的是供应商、零售商、消费者的共赢。（2变更成长方式。国美的成长属于外延型成长方式,主要侧重于扩张的速度以及门店数量的增长上，以占据市场份额为目的,这就造成了国美对资金的需求日益剧烈,然而，由于竞争日趋白热化,价格战屡屡打响,家电零售业的利润水平已经远远不如从前,企业快速扩张的需求已经远远超过了企业自身利润的增长速度。事实上,国美的利润来源主要是资金运用的负利率,而非其商品销售。国美的规模扩张

27、资金主要来源于其延期支付的供应商货款,那么一旦其资金了断裂,后果是无法预料的。要避开这种资金链断裂的风险,主动的、有效的、治本的对策就是要坚持改善企业运营速度。（3提高核心竞争力。沃尔玛持续发展壮大的根本缘由在于竞争战略,依托其核心竞争实力。其高效强大的后勤物流配送实力，及其吸引客户以及保持较高客户忠诚度的经营实力,就是核心竞争力,而这样的核心竞争力在国美中我们是无法发觉的。沃尔玛致力于通过客户增加其内在盈利实力，包括营运管理实力及供应链管理实力。而我国家电连锁企业基本上都是采纳价格战,是一种由外而内的模式,其中心环节是产品。虽然是同样的低价,国美模式是外源的不稳定的,而沃尔玛模式却是运营模式

28、的成功。因此国美应当向沃尔玛学习,找到适合企业自身特点的内在支撑力，以及竞争中的核心竞争优势。参考文献：1陈英毅：论合作性客户供应商关系有感于“格力国美分手”事务，经济管理2004年第18期。2姚宏、魏海阴：类金融模式探讨以国美和苏宁为例，中国工业经济2012年第9期。3罗冬梅、王小英：基于业务流程的企业营运资金管理分析，发展探讨2011年第12期。4郭晓莎、吕素萍：供应链理论与营运资金管理绩效，中国会计学会2010年学术年会营运资金管理论坛论文集2010年版。5彭家钧：营运资金管理在中国的实践与创新基于海尔集团营运资金管理的案例探讨,中国会计学会2010年学术年会营运资金管理论坛论文集2010年版。汤谷良：资金运营战略，财务与会计2006年第23期。7任乐：家电连锁零售企业的资金运作模式探讨，西南财经高校硕士学位论文2011年。8吴凯：中国家电连锁零售企业战略分析以国美电器为例,当代经理人2006年第5期。（编辑乔鹏Ill