00154企业管理咨询复习资料.docx

《00154企业管理咨询复习资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00154企业管理咨询复习资料.docx（18页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、第1章询问原理一、询问界定1.特别问题徐企业外部诊断：（1）当环境发生巨大变更或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题时；（2）时间问题；（3）人员问题。2 .管理询问：指专家与企业有关人员在企业实地调查探讨，应用科学的方法找出企业在经营战略和管理上的问题，分析缘由，提出改进方案，并负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。3 .管理询问与管理诊断之间的关系（1）区分：含义不同：管理询问是请别人在生产经营上赐予忠告性建议；管理诊断是询问机构为完成管理询问的托付到企业中调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上问题。来源途径不同：管理询问运用的资料是间接的，由企业供应的；管理诊断采纳的资料是干

2、脆的，是在企业实地调查得到的第一手资料。（2）联系：管理询问的核心问题是管理诊断。4询问类型:（1）按人员分类：企业内部询问：A.优点：费用低，用时少；B.缺点：企业内部人员对问题习以为常，不易发觉问题。企业外部询问：A.优点：客观公正，易发觉问题；B.缺点：费用昂贵，用时长，又时达不到预期效果。(2)应用分类：经营战略询问，组织结构询问，制度体系询问，管理流程询问，营销工具与形式询问，生产管理询问，质量管理询问，业务流程询问，薪酬绩效管理询问，人力资源管理与开放询问，企业文化询问。(3)系统分类：基础询问：领导、企业、财务、战略、生产询问；功能询问：生产、购买、选购、销售、资金、财务、人事、

3、服务、地域询问；产业询问：工业、商业、金融、农业、服务业询问。二、询问规范1 .询问特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性。2 .询问道德：行为合法、量力而行、自主公正、敬重隐私、不谋私利、结果有效、敬重同业、擅长学习、询问中立。3 .询问品质：智力创建、契约关系、互动过程、问题有效、询问报告、创建价值。三、询问学习1.学习方法：解决问题，实力导向；有备无患，方法导向；统筹运用，融会贯穿。第2章询问定位一、管理问题1.有限参加：对重点问题的识别（起点），与客户保持距离（过程，麦肯锡提出），对效益的合理期望（结果）。2 .与客户保持距离对询问行业的好处：（1）将方案实施和决策的风险留给

4、了企业；（2）有更多的精力投注于单纯的管理探讨和分析之中，使方案制定的更严谨和科学；（3）确保了顾问在企业内部不会陷得太深，确保询问项目按期完成。3 .协助决策：方案策划，多元策略，整合分析。二、管理方法1 .问题分析：调查比较，外部接入，主动思索。2 .理论工具：市场价值，学问管理，协同网络。3 .决策实施：客户参加，寻求共识，企业文化。三、管理境界1.管理层次：基础管理（约束管理）、分析管理（激励管理）、共同管理（协作主动管理，自发管理）基础管理层次重在限制不力行为，约束和规范行为；分析管理层次重在分析，加之引导、激发有利于企业生产经营活动的行为；共同管理层次重在达成共识，培育形成参加意识

5、，产生主动创建、主动管理的行为。2 .管理原则：基础管理，三流企业、与时俱进。3 .管理促进：方向牵引，走向融弃，优势复制。第3章询问产业一、产业发展1 .特质演化：谋士询问、企业询问、专业询问。2 .发展依托：理论发展；实践需求；学问信息：A.21世纪趋势：创新和以杠杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。a.“大鱼吃小鱼”转换为“快鱼吃慢鱼”，企业要不断推陈出新维持强有力的竞争地位；b.不断全球化，企业间竞争范围日益扩大，通过资本运作，吞并实现垄断优势。B.结果：企业胜利的关键因素趋于多样；企业所面临的问题可能闻所未闻，毫无阅历借鉴。二、产业比较1.美国询问特点：领域拓展、管理专家、产业推销。

6、2 .欧洲询问特点：规模巨大、行业规范、人才竞争。3 .日本询问特点：公共询问、政府扶持、组织依靠八三、产业实践1.中国市场特点：客户稳定，定位显明，区域差别。2 .中国产业现状：产业低端，人员素养低，行业不规范。3 .询问品质：阅历缺乏，文字报告，数据有限。第4章询问选择一、询问流程（五阶段）1.接洽询问：初步接洽，探讨回复，深化商谈；（目标任务是明确询问双方合作的意图和条件）4 .预备询问：预备调查，确定课题，签署协议；5 .正式询问：深化调查探讨，分析问题的缘由，拟定改善方案，接受询问报告；6 .方案实施：指导实施，总结工作；（234深化了解客户的问题，帮助客户解决问题的过程）7 .最终

7、完善（追踪改进）：定期与客户联系，解答问题。（对询问结果的回顾总结）二、询问竞标1.询问竞标四阶段及技能要求：（1）对问题的陈述及其范围达成协议（主动倾听、提问有效、理解业务、职业销售、澄清）;（2）项目规划（形成概念，清楚结构，理解询问公司的意愿和实力，管理项目）；（3）打算项目建议书（确定范围，估计时间和成本，撰写项目建议书，合同法）;（4）演示说明项目建议书。2.项目竞标阶段的目的：询问公司的角度客户的角度从项目中获得经济利益从结果中获得经济利益理解客户所面临的真正问题找寻同自己理解一样的询问公司的观点确保有实力供应优秀的询问项目了解询问公司的实力劝服客户信任自己是客户的选择是自己信任相

8、应的询问公司就是最佳选择，能够供应所期望的价值签订有关付费的法律合同签订一个使询问能够产生期望效果的法律合同即便投标不胜利也要建立公司的加强自己的推断，相应的公司就信誉是最佳的候选对象4 .系统分析方法的详细步骤：（1）限定问题，（2）确定目标，（3）调查探讨，收集数据；（4）提出备选方案和评价标准；（5）备选方案评估；（6）提交最可行方案。5 .因果分析：5W1H：对象，目的，场所，时间，人员，方法。6 .业绩驱动的基本形式：业绩驱动因素表现形式战略驱动引入和培育新的业务；在自制和外购之间重新作出决策；变更经营模式；变更盈利模式；收购、兼并与重组营销驱动运用各种营销手段增加市场需求，通过需求

9、拉动业务增长结构驱动变更业务生产组织形式；流程改造；变更管理结构；变更组织结构激励驱动变更薪酬政策；运用新的激励手段；变更职业通道；优化内部公允体系制度驱动强化各类标准化工作；形成和实施各类工艺文件和质量文件；提高流程化规范；提高工作约束程度文化驱动引入引得竞争理念、工作理念；变更价值相识；变更思维模式三、询问工具1 .询问工具的三个重要方面：（1）询问工具的内涵和方法（核心）；（2）询问工具的起源和发展；（3）询问工具的好用性和修正2 .管理询问中假设的主要来源：（1）客户的直觉；（2）表管企业的阅历；（3）科学探讨的成果；（4）智力激荡的产物。3 .基于模型的企业诊断过程包括四个步骤：（1

10、）从企业数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库；（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告：（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较、给出企业分析报告；（4）利用诊断规则，对仿真报告和分析报告进行诊断，将模型中的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的干脆修改明确企业需求，为优化企业经营管理模式供应决策支持。第5章询问问题一、问题层次1 .企业结构：（1）上层结构：企业愿景与文化，企业战略与组织、管理平台；（2）五大支柱：生产、营销、人力资源、研发、财务；（3）底层组织：个人效能。2 .在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型：战略制约、制度约束

11、、集团管理、组织支撑、竞争优势。二、问题功能1 .企业实力：企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和限制力。2 .因果分析：鱼骨图有日本石川馨独创，又名石川图，是一支能够透过现象看本质的方法，发觉问题根本缘由的方法。（1）整理问题型鱼骨图；（2）缘由型鱼骨图（鱼头在右为什么”）（3）对策型鱼骨图（鱼头在左，“如何提高/改善”）3 .精细管理：（1）含义：就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素养、限制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精细化管理是企业在管理理念上的转变。（2）精细化管理四层次：是一个管理哲学，是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企

12、业管理理念的再反思；是企业精细化文化的详细体现，是员工职业意识、责随意识、精细化的行为习惯在工作中的详细体现；是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分析、不不落实的流程标准化运作系统；是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作业绩的管理模式。三、问题时间1.企业动力：（PAEI）:行动力P,程序力A,创新力E,整合力I。2.生命周期：（1）成长期：婴儿期、学步期、青春期、壮年期；（2）老化期：稳定期、贵族期、官僚期。企业婴儿期状况正常现象非正常现象管理重点（1）不打退堂鼓；（2）现金不足；（3）辛勤工作；（4）缺乏管理深度、制度与授权；（5）允许犯错（1）遇难而退；

13、（2）长期现金不足；（3）丢失目标与意愿；（4）过早授权和制度化（1）集中焦点突破市场（2）讲行动力，聘用吃苦赖劳的人；（3）限制资金流量；（4）多方面争取支(5)不许犯错；(6)创办人失控。持力气C企业学步期状况正常现象非正常现象管理重点(1)赚钱就扩充业务；(2)做事规划不完整；(3)被动的销售导向；(4)做事缺乏一样性，缺乏重点。(1)过快的多元化；(2)过早的分权；(3)落入创办人陷阱；(4)因规划不周导致危机。(1)谨慎投资，与焦点搭配，不要有重大失误，要考虑成本和困难；(2)建立和加强经营与管理团队；(3)做好中层骨干的培训。企业青春期状况正常现象非正常现象管理重点(1)创作团队冲

14、突；(1)退回学步期；(1)避开因内斗失去信任而创办人分(2)展示丢失远景；(2)创业者离散；裂；(3)奖惩制度不完(3)陷入创业者陷(2)规范化管理，调善；阱；和冲突；(4)权利时放时收；(4)例行事务瘫痪；(3)系统规化培训；(5)政策无法落实。(5)失去互信任任。(4)激励好职业化队伍企业壮年期状况特征(1)制度与企业能运作的特别好，做事严谨、有创新力；(2)远景构架与创新实力实现制度化；(3)客户满足度高；(4)事前支配且支配均能实现；(5)事情均在驾驭中，表现卓越；(6)销售量跟利润同步增长；(7)渐渐衍生新事业、子公司。正常现象人员素养、训练与企业业务领域的高度、宽度、扩张速度不相

15、称非正常现象企业过度傲慢，或因有了一些钱就起先过度享受管理重点(1)做好战略重整，改造流程，快速提高竞争力；(2)激发危机意识，以防老化；(3)建立培训学校，全面化的培育干部和员工；(4)将企业文化扎根，弥补管理空缺；(5)快速积累核心竞争力增加市场份额。第6章询问调查一、调查资料1.内部数据：(1)销售业绩：公司账目和报告，业务支配和预算，技术记录和销售记录，个人记录，有关关键供应商和顾客的记录；(2)财务健康性：权益比例、长期负债比例、库存销售比例、资本回报率、权益回报率、回款利润率以及营业利润；(3) IT信息；(4)人力资源。2 .内部数据：股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞

16、争力数据、竞争对手。3 .收集数据时，留意对象：历史数据、收集清单、资料保密。二、调查方法1.方法归类：拉大网法，定点撒网发。2 .主导方法：资料调查、问卷调查、访谈调查、实地调查和在线调查。3 .问卷结构：卷首语、指导材料、问题、结束语。4 .较高质量的问卷，应做到六忌：（1）忌措辞不当，（2）忌提出不必要的问题，（3）忌含义笼统，（4）忌带诱导性，（5）忌题意不精确,（6）忌题序排列不恰当。5 .访谈原则：（1）访谈是一次进行自我介绍、宣扬和建议客户关系的过程；（2）要两人访谈，互补互动，比较结果；（3）主访者要有清楚的问题树；（4）敬重别人，不论职务凹凸；（5）留意时间效益。三、数据分析

17、1.数据分析是指适当的统计方法对收集来的大量第一手资料和其次手资料进行分析，以求最大化的开发数据资料的功能，发挥数据的作用。目的是数据中的信息集中、萃取和提炼，以找出探讨对象的内在规律。2 .缘由分析：鉴别病因，多因原则，缘由关联。3 .帕累托原则：重要的因数通常只占少数，关键性的少数因素既能限制全局。第7章询问方案一、方案创建1.假设验证：（麦肯锡方法“以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化”）2 .在询问建议和举荐方案的形成阶段，询问时应当考虑以下问题：（1）该客户的核心问题是什么？（2）哪些是最关键问题？（3）问题解决的优先序列是什么？3 .在分析备择方案时，询问师应当考虑客户组织的特

18、征：（1）客户的干脆需求；（2）客户的长远需求；（3）客户的技能和实力；（4）客户的财务健康性；（5）客户的财务要求和志向；（6）客户的内部政治格局；（7）客户的组织文化因素；（8）客户变革的实力。4 .权衡方案时，还应当考虑四种方案说明建议的备择方案：一样性、现实性、实践性、趋势性。5 .德尔菲法：（1）流程：将问题分成若干份，分发给不同专家；专家们作出书面回答，送交组织者；将回收的专家看法进行定量的统计归纳；将统计归纳的结果反馈给专家，专家修订看法再送交组织者。如此反复三四轮。（2）方法特征：匿名性；多次有限制的反馈，德尔菲法用于解决重大问题，为规划目的服务；小计统计回答。6 .头脑风暴法

19、：（1）头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体才智，相互启发灵感，最终产生创建性思维的程序法。（2）操作程序：打算阶段，热身阶段，明确阶段，畅谈阶段，筛选阶段。（3）应用原则：庭外判决原则，欢迎各抒己见，追求数量，探究取长补短和改进的方法。二、方案报告1.报告类型：期间报告、探讨报告、终期报告。7 .撰写报告的状况：（1）有须要报告的事情；（2）想宣布项目中取得的进展；（3）为激发对某个问题更多的思索和探讨；（4）项目将近尾声。8 .询问师的报告不需进行细心的结构设计和构思的缘由：（1）良好的结构和逻辑缜密的观点陈述会使所陈述的观点一目了然、清楚明白，使报告易于阅读和理解；（2）报告

20、的结构越好，报告中的观点越中肯，报告就越能有力地驳斥指责看法。9 .报告内容：（1）开篇做执行小结；（2）大致描述最初的参考术语和条款；（2）总结所收集的数据；（4）陈述你的探讨结果；（5）清楚陈述你的举荐建议，集中清楚的陈述须要开展的工作；（6）证明其中的意义;（7）结尾列出附录。第8章询问实施1.领导策略：无为而治，变更方式，调整期望，限制失败。二、实施管理1.一个有效的变革管理支配应包括以下内容：（1）沟通，（2）组织设计，（3）流程变更，（4）效益实现，（5）最终用户培训，（6）管理,（7）小组效率，（8）学问共享，（9）股东管理。2.实施支配的部分：（1）行动日程支配；（2）实施支配

21、要达到的总体目标和分阶段目标；（3）每个成员担当的角色、工作范围、个人须要达到的目标；（4）明确每个成员的责任、权利和义务；（5）相关部门应当帮助的事项；（6）出现紧急状况时的应急措施。三、实施评价1 .过程评价：（1）经济性评价：过程实施成本评价;（2）技术性评价:过程结构合理性评价,活动的可实施性评价,技术先进性评价；（3）进度评价：过程进度评价；（4）实施环境评价：所需资源条件评价，管理的操作性评价，员工素养与企业文化。2 .管理询问评价方法：（1）定量方法：硬数据指标，投资回报率，净现值，投资回收期法，内部收益率法；（2）定性方法：外部顾客：满足度，学问技能的提升；内部员工：工作满足度团队合作；项目执行实力。（3）定量定性结合方法：目标管理法，层次分析法，限制组技术。