【《帅康家电企业成本链成本链管理问题研究》11000字】.docx

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1、宁波帅康电气企业成本链成本链管理问题研究1 匕11.1 ,1.升）r11.2 研究意义11.3 研究框架与内容2131研究框架结构2132研究内容214研究方法31.5 国内外相关研究情况32成本链与成本控制控制相关概述52.1 成本链的内涵界定52.2 成本链的构成52.3 成本链、作业链与价值链的内在逻辑62.4 成本链管理的内在需求63宁波帅康电气公司成本链管理中存在的主要问题73.1 成本链管理观念陈旧83.2 忽视市场需求盲目进行超前研发投入93.3 对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低103.4 生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大H3.5 集中式营销模式导致销售费用过高1

2、24宁波帅康电气公司成本链管理的优化路径144.1 更新宁波帅康电气公司成本链管理理念144.2 紧扣行业发展趋势合理规划研发支出144.3 合理选择供应商以优化原材料供应质量144.4 优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费15结论16参考文献161绪论1.I研究背景在厨房电器制造产业创新变革的大背景下,厨房电器制造业产品生产周期的各个环节都需进行全方位变革，进而对厨房电器制造行业目标成本管理提出了更高的要求。其中的方法之一便是进行成本链优化（李思明，王晓,2022）。所谓的成本链优化，指的是针对于企业成本链中的所有成本，开展分析与控制工作，进而来实现对企业成本的强化控制，以此来提

3、升效益，扩大营收。站在企业的角度上来看，即将目前最先进的成本管理理论、方法运用实践于企业整个运营成本供应链之中，甚至于将范围扩充到企业之外，如从用户角度出发，降低相关用户的使用成本，延长相应使用周期，获得规模效益，进而降低企业的总成本（张文轩，赵静怡，钱佳,2021）。综上所述，为提高企业在国际市场上的竞争力，紧随产业创新变革的浪潮创新出企业新的管理方法以及优化先进技术和生产方式,不断探索成本链的优化路径，通过进一步加强与多级供应商的合作与协同发展等方法，形成上游供应商、下游客户，企业自身的三赢局面。这进一步构建出符合我国国情和民生的最优成本链。1.2研究意义随着原材料价格上涨和国际贸易局势竞

4、争等因素影响，我国国内厨医电器制造公司成本显著增加形势较为严峻，探寻成本链优化方法刻不容缓。厨房电器制造企业成本链下进行科学有效的成本管理有利于降低企业运营成本,不仅可以满足客户不断发展个性化需求，提升市场竞争力，抢占市场份额，响应国家扩大内需的号召，还可以增强本土品牌自信力，也可以反向倒逼生产制造环节的技术创新，走向世界一流前沿（孙梓豪，周雅静,2023）。因而有效的成本链成本管理已经成为企业战略成本管理的一个不可或缺的重要环节。如何借助科学的管理思想及技术来提高企业的成本链成本管理水平，已成为广大学者及企业管理者必须认真思考和实践的大问题也是响应国家新型工业化智能化，工业4.0的重要象征。

5、如何控制成本链成本也已成为全世界范围内的厨房电器制造企业新的课题,厨居电器制造成本链成本包含的范围很广,其成本产生于成本链的各个环节,若缺乏一套完善的行之有效的成本管理体系,企业很难全面地实现成本节约与控制（吴昊天，徐慧敏，陈志）。因此,本文通过成本链成本管理方法,为企业成本链成本管理提供一套科学有效的方法，探索出利于企业实行成本管理的长效机制。1.3研究框架与内容1.3.1研究框架结构132研究内容本文包括以下几个部分:第一部分是结论。本部分的主要内容是研究的背景,研究的目的和重要性，相关国际发展趋势，研究框架的结构以及主体内容。第二部分是成本链管理的相关理论解释与内涵界定,主要包括成本链的

6、研究现状与构成，探究成本链管理在新时代的内在需求，寻找成本链、价值链和作业链之间的内在逻辑关系(林雨婷，郭宇,2021)。第三部分讨论宁波帅康电气公司成本链管理中的问题。本节将解构改公司的成本链，从研发、采购、生产、销售和售后五个环节具体分析问题，找出其内在问题第四部分根据第三部分所提出的问题一一对应去提出相应的优化措施与建议。第五部分结论总结这篇文章。1.4 研究方法(1)案例研究法宁波帅康电气公司是本文选择研究的核心对象，分析近年来帅康公司的内部财务数据，由表及里,深入浅出的去探究帅康公司成本链管理中存在的巨大缺漏,并结合一定的真实案例作为佐证，以更直接地探究并解决问题。在日常的企业运营管

7、理中的数字化和成本链理论，为帅康企业高层有效和客观的做出战略导向和决策提供依据，并为之后展开各环节大规模成本控制奠定了坚实的基础。(2)定性分析法本文招对帅康企业所在市场大环境以及企业目前自身的发展趋势与状态等方面迸行总体把握，综合管理人员、销售人员、生产人员的意见，以历史数据为依托，多角度全方位的进行思考，构建成本链管理优化后的预计效果(韩天宇，马文杰,胡梦)。(3)文献研究法本文通过汇编和总结国内外学者的大量理论，以及通过互联网，图书馆等途径进行对成本链管理的理论成果进行了解,查阅大量相关资料,总结其研究现状,为解决相关问题奠定坚实的理论基础。(4)综合归纳法将成本链管理理论运用到公司的所

8、有的发生成本耗费的环节中来,包括但并不限于主体的实际各个环节中，运用归纳演绎的方式探索出最适用于帅康企业的具有实用性与先进性的成本链管理优化方案,并为同类厨房电器制造企业提供参考建议和理论基础(丁雨欣，姜海,2018)。1.5 国内外相关研究情况谢天笑，高远航，芮泽(2020)提出了我国中小型企业在成本链管理工作中还存在以下几个问题:第一、缺少健全的成本链管理管理体系；第二、企业成本链管理的理念较弱并且内容相对落后；第三、成本链管理的方法与管理技术手段的陈旧和老化；第四、对于企业成本的整体观念认识把控较差，市场既是企业最终实现经济效益的平台，又是企业生产发展的风向标，但是许多企业却完全地脱离了

9、市场需求而专注于进行自己的生产和相关成本把控，一定程度上与现实实际脱节（柳思敏，侯紫微）。尹晨曦，都明洋，方婉（2020）对于如何有效地进行公司的成本链管理提出了自己的看法:第一、采取有效的措施来保证公司的成本信息的准确性和有效性；第二、一方面是引入功能作用成本法，另一方面是促进计算机会计的发展，使会计信息化、现代化，会计电算化等广泛应用于实际中去（宋乐天，庞晓鸣,2021）。第三、树立以人为本的全员成本链管理的观念及以人为导向引入策略成本的管理思路，提高决策的战略高度。萧雅诗，程心（2020）主要提出了几点关于中小企业成本链问题的具体解决方案:第一、制订科学合理的目标和成本，定期地进行对成本

10、偏好的分析；第二、逐渐实现了以计算机和互联网技术为核心的现代化信息管理方式和手段,并进行了业务流程的重组，完善成本链管理（曹光辉，黄凯瑞,2022）;第三、注重原材料的采购、消耗和成本控制；第四、抓好市场销售促生产，合理地制定市场销售价格；第五、建立了成本负责的中心制，让全员参与成本的管理。梁宇轩，杜梓（2019）对企业的生产和成本链管理的现状有如下点评:由于我国起步比较晚，大部分企业的成本控制工作开展水平相对比较差，企业同比进行生产的效率低下，针对这些缺点，彭小玲女士从加强成本管理责任体系、树立实现成本效益的观念、运用作业成本管理手段、利用具有特色的经营策略来控制成本等几个方面为我们提出切实

11、可行的措施和解决办法。Hong&Govindarajan（1993）提出了Sange（桑克）模型，将其作为战略成本管理的关键模型。主要内容包括三个特征：价值链分析，战略定位和成本驱动。联系费用，也称为交易费用，最初由ROnaIdH承担。高斯在研究企业家精神的本质时提出了建议（费蕾雅，苏泽宇,彭梦,2021）。他们指的是交易过程中产生的成本。内部成本管理（ICM）是针对在成本链中具有共同关系的关联公司的成本管理系统。Seering（2004）将成本链的成本划分为直接成本,运营成本和交易成本。Tim,MiIena和Yuol（2002）从联合成本链管理的角度将成本链成本分为两类：总计算机拥有成本和集

12、体机会成本（成峰）。总之，成本链是一个宏观、整体的观念，它将渗透入企业成本环节的每个角落，并且会将各成本环节有机的串联起来，给高层管理者决策提供新的依据，这是它产生的原因与意义所在。2成本链与成本控制控制相关概述2.1 成本链的内涵界定成本链其实是近年来的一个较新概念，目前国际上还无对其的准确，权威的定义。成本链是为保证成本目标的实现而应运而生，在企业进行日常运转运营时会在各个要素环节都产生成本,管理者在进行总体成本管理时往往也是会分析各环节成本（孙梓豪，周雅静），对各环节所消耗的成本进行严格的计算与核实，对于出现偏离成本目标的情况及时纠正。而成本链是管理者在进行最后成本总考量的一个重要方法，

13、将各成本环节紧密相连，其关键在于“链”，链状是其外部特征，各成本环节并不独立割裂，通过成本链加以串联，紧密相连，发挥其连接作用，并且通过这样的一次整合各成本环节，发现各成本环节存在的一些内里联系和冲突，便于探究各成本环节的内外在联系与深刻意义（吴昊天，徐慧敏，陈志,2022）。2.2 成本链的构成目前成本链的具体明确内容虽还没有统一的标准,但部分研究人员依据自己的研究已得出成本链的构成内容。其将成本链分成了三个方面：一是直接成本，二是作业成本，另一个就是交易成本（林雨婷，郭宇,2021）。直接成本是个为大家所熟知的概念，其包含了原材料费和人工费用，而作业成本是指与产品存在不直接的关系，其可能发

14、生在产品物流配送到客户手中的管理过程中，或者是货物退换过程的损耗等，其不直接造成成本费用，是一种间接成本，囊括了各类资源费和厨房电器制造行业作业之间的关系成本（毛思聪，邓佳美,2019）。交易成本渗透入成本链的各环节，较为复杂，包含企业产品前期的宣传广告费，交易中期的中介费，甚至交易成功后厨房电器制造企业花费的售后权益保障费用，监督执行费用，风险成本费，包括了与供应商，客户之间控制，调整，谈判中发生的信息和协调成本。而宁波帅康电气公司作为一个厨医电器制造业企业，其成本链可以解构为如下：2.3 成本链、作业链与价值链的内在逻辑成本链是以价值链为基础，辅以作业链贯穿生产制造的各个环节，引入战略成本

15、管理思想，形成的一种目前较为先进的成本管理理论。成本链已经突破了传统的成本会计范畴，它涉及到企业价值链的每一个环节，成本链模型的构建有三个领域（韩天宇，马文杰,胡梦）：第一是固定性成本，第二是营运性成本，第三是人力资源成本，且成本链的构型必须以价值链为导向。因为成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分,因此,分析企业的价值链是构造企业成本链的第一步。其也可以对初步的成本链进行分析，保证主体方向的正确性，完成对缺漏部分的查漏补缺，避免重大错误，如实客观的反应企业生产制造流程与成本的发生行为（蔡宇轩，陆思淼,2021）。从三大区域角度出发，以价值链角度分析解构成本链中的关键结构性要素，对其一一分解

16、与细化解析。2.4 成本链管理的内在需求成本链管理绝不等同于成本管理，他之所以被作为一个全新的理念提出应用，是因为成本链管理可以解决一些成本管理无法解决的问题，和窥探出其他一些企业内在问题（丁丽欣，姜海,2021）。如可以更好的解决成本难以甄别和难以统筹的难题，及在开放，合作协调和信息共享的基础上，探寻计算产品的生命周期成本等，这些都是成本管理无法探知的领域。成本链管理还可以从宏观，项目整体管理和作业成本法的角度出发，建立应用适当的具体核算和优化的数学模型，减少不增值的作业项目,提高作业效益,透彻分析出成本发生和成本差异的原因,为企业日后进行的成本控制提供强有力，真实的决策依据（谢天笑，高远航

17、，芮泽）。有效促进甚至方向倒逼我们的企业进行经营管理方式的改良，甚至进行大刀阔斧的改革，完善经营体制，转变经营理念，营造良好企业文化与氛围。使得企业的综合实力与素质的得到了全面提升,在激烈的国际市场竞争环境下能够获得立足之地，进行长远的发展。3宁波帅康电气公同成本链管理中存在的主要问题宁波帅康电气公司是我国厨房电器制造行业的代表性企业，深耕厨房电器制造领域多年，宁波帅康电气在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家厨房电器制造企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质厨房电器制造企业500强”o宁波帅康电气的发展是我国厨房电器制造企业改革创新的缩影，因此能

18、够在很大程度上代表着我国厨居电器制造企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质量、技术、精神”8字宗旨，基于厨房电器制造市场需求进行不断创新，使公司始终处于厨房电器制造行业前沿，引领厨房电器制造行业的发展。图1宁波帅康电气公司组织结构3.1 成本链管理观念陈旧在厨房电器制造业行业领域内，大多数管理者的成本链成本管理观念普遍并不强。宁波帅康电气帅康公司的管理理念并不“新”，成本链管理观念相对陈旧。在企业生产经营和总体的成本考量中，单纯的仅考虑生产过程和技术，将成本维度考量过多的集中聚焦于这两方面，忽视其他层面，无法认知企业整体成本链的观念与其重要性，更

19、不用说将其运用于生产管理过程中。目前帅康公司的成本计算考量方法还是较为传统老套，缺乏先进性，计量成本盲目的）捋直接材料、制造费用、直接人工分别计算后求和，对其余环节所消耗的费用选择性忽视，和帅康公司供应商之间的交易费用也不纳入其内。究其根本，还是管理层面的成本链成本管理观念弱，容易将成本链的各环节割裂开来考虑，忽视其内隐联系，缺乏宏观高度的全面成本考量。以采购为例，众所周知，采购是厨房电器制造企业成本链中极为重要的一个环节，耗费比重较大，对总成本的影响程度也显而易见（尹晨曦，都明洋，方婉）。年初帅康公司各部门对固定成本数额进行审批报备,再由各主管领导汇总核实后进一步上报，获批，流程环节较为固定

20、。但上至高层决策者，下至每一位基层具体执行者的成本管理意识却很薄弱，帅康公司各部门间没有严格的成本管理监督，制约和激励机制，帅康公司内部各部门间缺乏联系和交流沟通，导致成本预算仿若一纸空文，没有丝毫作用。成本链管理中还有一个极为重要的就是财务风险把控意识。伴随着全球化进程的加快和程度的加深，帅康市场结构也悄然的发生着变化，从卖方市场到买方市场，帅康厨房电器制造公司的角色定位也随着商品成本结构的改变而发生转变，原有的成本占总成本的比例会有一定程度的下降，而流动性成本所占比例会有所增加（宋乐天，庞晓鸣,2022）。宁波帅康电气公司的高层对于财务风险的把控意识较弱，依然揩帅康厨房电器制造公司的成本管

21、理侧重于生产制造方面，如如何降低原材料使用成本，人工与生产成本，然而这部分成本的资金使用空间相对固定，难以压缩。除需关注研发，售后等环节的成本控制外，还应联合帅康厨房电器制造公司财务部门，将目光转向于财务费用的控制上（萧雅诗，程心2021）。宁波帅康电气公司近年来追求快速发展，急于扩张，最近又在四川成立了一个新的基地，其对资金的需求量很大，而其资金又大都来源于银行贷款，企业总是抵押其重资产向银行贷款，办理了大量的承兑及贴现业务，甚至将自身的商誉为抵押向同行拆解相关资金过桥，已成常态。而帅康厨层电器制造公司对自身的偿债能力，财务花销控制也都未透彻分析过（曹光辉，黄凯瑞,2022）。银行目前存款准

22、备金率已达巅峰，三年期贷款利率更是高达6.75%,而宁波帅康电气公司所属的厨医电器制造行业利润率大多在5%左右。属于利润附加值较低的企业，帅康厨房电器制造公司缺乏对财务费用的控制意识，也未能良好追踪财务资金动向，净剩利润率低于贷款利率，贷款数额越来越高，偿债利息造成的帅康厨房电器制造公司损失越来越严重，长此以往恐将积重难返，令人担忧。表3/宁波帅康日日气公司财务费用分析表季度利息支出利息收入汇兑差额手续费融资租赁费总费用一季度11877964.71-4525437.59-25857.58135427.94072644263.36二季度23626967.28-4472728.03-52473.7

23、32954500.69257771.547462097.48三季度17707300.83-1099864.58-35690.851678280.07-732371.5424566247.55四季度41738875.64-1850397.31-42615.9227919805.144578595.9117571653.53合计94950118.46-11948427.51-15637.9832688013.846356995.7112189026.52数据来源：宁波帅康电气公司19年财务年报3.2 忽视市场需求盲目进行超前研发投入宁波帅康电气公司有时候甚至不注重市场导向，不关注厨房电器制造市场实

24、际需求，就这样无理智的砸钱投入研发，但研发成果其实也并不尽如人意，产出与投入并不成正比，虽然帅康厨房电器制造公司每年也申请了不少研发专利，邀请一流专家来公司研发指导,实则与其巨额投入相比其实际效益产出实在是杯水车薪，不足以称道。纵然响应国家号召，帅康厨层电器制造公司大力投入科研创新是可取的，也是正确的方向，但在此过程中也需结合帅康厨房电器制造自身实际情况，超前过早的将大量资金注入研发环节，无异于是一场豪赌未来的行为，欠缺理性与理智的思考，令人忧心忡忡，“过热”未必是好事，适当降温，控制帅康厨房电器制造公司研发环节的适当投入比例，适度为主，量入为出。表3-317-19年宁波帅康电气公司研发投入占

25、总成本比例及增长率年份2017201820192020研发投入占总成本比例（%）50.760.270.475.8年增长率（）14.918.716.97.6数据来源：1719年宁波帅康电气公司企业财务年报其次宁波帅康电气公司在产品相关设计环节，对生产环节没有统一的标准，设计师设计随意性较大，可依据自己想法去设计，各类生产原料又样品繁多，种类繁杂，进一步引发采购成本和库存成本的增加。凡此种种，引发连锁反应，到了后期投入大规模生产时，帅康厨后电器制造又引发各式各样的问题，耗时耗力整改，浪费时间，金钱与资源，严重拖累效率，商机往往也因此错过。3.3 对供应商的甄别过于随意导致原材料质量偏低而就帅康厨房

26、电器制造公司其采购环节而言,其模式较为僵化,缺乏灵活性,采购审批手续繁琐，采购监督监控难以落实到位。其通常流程为，销售部接到订单后，将订单数据转交给采购部门，对帅康厨房电器制造公司采购物资的品种数额进行确认，最终决策出相关的执行方案，中途涉及供应、仓储、财务、质检、运输等多个部门，将采购职能进一步的分割，既缺乏系统筹划，又导致手续繁琐,工作效率极低（费蕾雅，苏泽宇,彭梦,2022）。并且各部门之间存在严重的本位主义，只站在自身的立场考虑问题，未能从帅康公司整体利益角度出发，彼此间信息沟通不通畅，影响力采购决策的宏观准确性。最后就是采购的监管监控落实落地难度大，容易出现采购监控盲区，盲点，部门之

27、间对于推诿扯皮已经习以为常,帅康厨层电器制造公司各部门权责之间的划分不清晰又是导致矛盾冲突频发的一个诱因，影响企业整体运行工作效率。还有就是供应商层面的问题，帅康公司对供应商管理层面较为薄弱，还处于初始起步阶段，严重缺乏新的供应商加入与相关制度体系的建立，产品质量的跟踪不彻底，其质量检验报告难有说服力，无法判断帅康企业长期以来的原材料质量是否合格，帅康企业生产应变能力处于什么水平，以及库存能力如何，与其余同质产品相比，定价区间时候又是否在合理范畴等（成峰）。而帅康公司的采购部门为了省时省力，通常习惯于和固定的一两个指定供应商合作，这有时又不仅让人浮想联翩，惹人怀疑，究竟时采购部门的主管人员与相

28、关供应商之间存在利益勾连，如采购人员收取回扣等，还是帅康公司存在“一言堂”现象，凡事由老板说了算，采购部分并没有自主选择权，这类现象极不符合市场规律，不符合买方“货比三家”的法则（孙梓豪，周雅静）。在某年中，宁波帅康电气公司需采购一批原材料，当时市场上有ABC三家，AB几乎属于同等质量产品，B家的价格较A便宜10%,AC两家价格几乎一致，C的质量更为上乘。无论从哪种角度出发，为了公司的利益都不会选择A供应商，宁波帅康电气公司却因其供应商制度上的缺漏，选择了长期合作伙伴A供应商，舍弃了BC,这是一种变相侵害公司集体利益的行为,未能为公司节约成本。还有就是部分生产原材料过度依赖于进口,长此以往，毫

29、无性价比与价格优势可言。虽然采购成本提高了，但产品质量未与其呈现正相关般的提升。总的来说就是帅康企业在供应商的选择层面缺乏科学，合理的依据，疏于对供应商产品质量的长效监督与考核，使得帅康公司在采购环节也面临着不小的风险，诸如采购产品延迟交货，产品数量与质量与预期出现较大偏差等,给帅康厨房电器制造公司无形间又增添了不少的负担（吴昊天，徐慧敏,陈志）。3.4 生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大生产制造前的第一步就是领用原材料,宁波帅康电气公司的大部分厨房电器制造中间材料就是依靠自身生产制造而来，少部分依赖进口采购等。但就其原材料领用这一环节来说就有很大的缺陷，生产车间在接收完销售部提交的订单

30、后，未及时对生产进程进行合理规划，生产车间只是机械的，按部就班的填写领用原料申请表，仓管审批，填写出库单，发放原料，走完流程。而无人跟踪，帅康的核查原料在生产车间的耗用情况，利用率以及废弃剩余原料，边角料的处理情况等，存在巨大的成本管理真空地带，部分帅康公司工人也抓住此漏洞，疏于提升工作效率，甚至部分原料出现了浪费严重的现象（毛思聪，邓佳美,2022）。在生产制造过程中的动态监控严重不足，缺乏对原料，资源使用过程的生产成本以及员工的相应管控，成本超支现象经常发生。如生产中的一些废弃的剩余边角料公司该项支出亏损高达500多万。还有其他诸如产品生产线发生变更，运输等问题造成的对产品质量的影响，以及

31、相应磨具的调整的等，都会导致成本的提高。宁波帅康电气公司的库存管理是由财务部与仓储部门进行协同管理的，虽然帅康公司在部分环节上已经将ERP系统投入使用，但仓储数据转化为财务信息往往不及时，需要依靠相关人员的手动输入和财务人员核实，中间存在一定的时间差，又进一步造成了信息差，不仅效率低下，基至还会出现部分信息缺失的情况。并且帅康厨医电器制造企业缺乏类似安全库存的相关设置，对于存货种类、比例乃至于资金占有份额却没有相应的分析和解析，许多问题无法探知。由库存还会引发年末盘点的新问题，由于帅康公司仅在每月底进行对账单核对，到年末大规模盘点时，因由两部门共同执行，往往协调不一致进程缓慢，对于盘亏盘盈情况

32、的账务处理也显滞后，对相关人员的追责更是难以落实。部分库存商品于分销商处保存,需由分销商的销售员工主动将库存余量交由相关财务部门处盖章确认方可上报，程序冗杂，库存信息更新滞后。3.5 集中式营销模式导致销售费用过高从厨房电器制造生产出厂再到由经销商或者本部销售人员卖给客户完成交易的整个环节中，都显性隐形的包含了帅康公司所投入的交易销售成本，大到前期投入的巨额广告费，宣发宣讲打响品牌知名度，邀请明星代言等，小到每一位帅康公司销售人员的外出差旅费等，以及部分营皿外支出，通过归集与核算，宁波帅康电气公司本期营销工作发生的交易成本如表3-9:表34交易成本的发生额单位：元账户明细金额广告费244718

33、4.55交易前成信息搜寻成本中介费92322.35本市场开拓费552078.39契约研究成本咨询费38260.04交易中成谈判和决策成本会务费53167.83本差旅费469681.19业务招待费389368.89履行和监督成本质保金70000.00交易后成偏离成本0.00本争议成本罚款及违约金39406.34管理成本10750.90合计4162220.474宁波帅康电气公司成本链管理的优化路径4.1 更新宁波帅康电气公司成本链管理理念企业在迸行成本管理时，要通过成本链将个成本环节整合，综合考量，建立总体的成本链成本责任中心，帅康各部门明确具体职责任务，对于成本考核标准了然于胸，并且通过大范围咨

34、询大众对产品价格的接受程度来调整定价，目标成本等，让企业在激烈的市场竞争中更能适应，获得长远的发展。宁波帅康电气公司的现金流压力较大，财务风险存在巨大隐患。首先要提高财务高层的决策科学化水平，规避因决策失误产生的财务风险。在决策过程中，充分考量影响决策的各因素。筹资决策是，要根据帅康公司的生产经营状况合理预测资金需求量，再通过对各种筹资方式分析选择出最恰当的方式。再者要加速存货和应收账款的周转率，充分缓解现金流压力，确保企业良好的资产流动性。最后帅康公司要建立风险责任制和财务风险预警系统,主管领导对企业经营风险负总责，以帅康企业信息化为基础，大量运用概论分析法，风险决策法等，科学合理提前预警。

35、提醒与督促财务人员日常规范操作，对财务风险有清醒正确的认识，紧急时刻有应急预案机制可化解风险。4.2 紧扣行业发展趋势合理规划研发支出研发是个高风险与高收益并存的项目，我们不仅要看到它的益处，也要考虑其成功的可能性以及是否符合企业当下的投资运行策略，投入巨资，加大研发力度，是否会影响企业正常运行。帅康公司要树立正确的研发风险意识。新产品研发本身是创新行为，就意味着未来的不确定性，意味着更高的风险，而风险本身也是企业的成本，需帅康厨层电器制造企业付出其他资源予以支撑应对乃至兜底，全面客观的应对研发风险，成功或失败的产品都应归集于成本链研发环节的成本之中，以中性的态度对待研发，不能盲目过热，适当控

36、制研发投入，寻找研发风险与收益之间的最佳平衡点。4.3 合理选择供应商以优化原材料供应质量首先，要在整个公司大规模、广泛推进ERP技术的应用，有效整合企业资源，精简企业采购业务流程，避免无谓损耗。让企业采购部能够有效借助于ERP系统，与其他各事业部之间高效完成信息传递，共享。多方的传导也会减轻物流、现金流等的压力，高效集成，精准共享。一方面帅康公司提升整体工作效率，避免工作失误，也可以增强帅康企业采购信息的透明度与公信力。同时也需健全一些采购规章制度的更新与完善，做到全程规范化，制度化。推行一定的科学采购模式，如执行准时制采购（Jrr采购）管理模式，有效利用社会库存，降低本企业库存成本，甚至达

37、到理想的物资零库存的目标，实现物资供应与企业需求的同步运行运作。再就是应建立帅康公司严格的供应商准入制度，时刻关注厨医电器制造市场一流前沿资讯信息，严格精准按照需求，将所需物资进行科学划分，如按照采购难易程度、企业紧缺程度等，分层级划分，帅康对采购商品质量有一个生产前的初步质量把控。再者就是还应对供应商的生产状况、信誉程度、企业性质、财务指标、质量保证体系等进行综合调查考量,形成宁波帅康电气公司自有的采呀，白名单”与“黑名单”，未之后的采购节省精力。而其中尤为重要的一环就是把握重要性供应商，即实力强金，质量优良，价格合理、信誉良好的供应商，形成一个完整目录，留存业务往来记录，构建双方良好联系。

38、4.4 优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费是在生产制造过程中加强管理与监控，探索建立健全较为完整的生产规章制度。同时也要保证库存的准确性，是保障仓库稳步运营，收发效率正常的根基，为生产环节做好全方位准备工作。不少收，不多发，错发，在库存管理中，需提高帅康公司仓管员的综合素质与能力，各岗位建立复盘，抽查机制，将盘点机制多样化，不能单一，诸如盲盘、明盘、移动盘点、全盘等。日常注重提升工人的职业道德素养，规范其操作行为，问责机制坚决落地落实，从根源上把控好生产环节。严禁帅康公司杜绝浪费原材料的现象，规范每一位工人的操作，编制厂房内规章制度和相关的操作手册，让人一目了然，快速适应帅康公司

39、生产节奏。当然好的企业不能只罚不奖，要打造一个人性化，温情的企业，要设立一定的生产成本约束激励机制，激发广大帅康公司生产工人的积极性，对于严格遵循公司相应成本管理制度的帅康生产车间予以一定的绩效奖励，为企业生活制造积极进言献策并带来生产效益提升的个人，给要予以重奖，并昭示帅康公司全企业，加以示范嘉奖，营造全企业形成良好的生产制造风气氛围，鼓足干劲，勇争一流。再者要合理的对帅康公司的生产车间进行布局设计,库内物料不允许随意放置，按规定进行指定位置放置，违者予以一定的处罚。增派专员对废旧物料进行集中回收利用，积极调动帅康公司员工积极性，制定绩效考核标准，每年评选先进的生产个人，提升帅康企业每个工人

40、的生产责任感与荣誉使命感。结论本文以成本链相关理论为基础，结合部分价值链和作业链知识，以宁波帅康电气公司为研究对象，亲身奔赴企业基层一线实习三个月，深入公司内部，走访各部门进行现场考察，采访询问帅康公司大量公司人员，上至部分高层，下至基层生产车间工人。运用成本链理论，部分企业战略成本管理思想，预算控制，等有关理论知识深度挖掘宁波帅康电气公司在其现有的所有产生成本耗费的环节中所存在的一些问题并借助新理论和大数据分析、同行业厨房电器制造企业数据对比等，提出具有针对性的优化建议与改进方案。在本文的创作写作过程中，笔者分析梳理了国内外对于成本链的内涵界定定，以及与价值链，作业链之间的内在逻辑关系研究，

41、并在此基础上深入探究宁波帅康电气公司在目前成本链环节存在的问题，对于宁波帅康电气公司解决当下忽视市场需求盲目过热迸行超前研发投入,对供应商甄别过于随意导致原材料质量偏低，生产流程不尽合理导致非增值作业材料消耗大等问题迸行重点探究，从企业全方位成本链管理的角度出发，提出更新宁波帅康电气公司成本链管理理念、紧扣行业发展趋势合理规划研发支出、合理选择供应商以优化原材料供应质量、优化生产业务流程以降低非增值作业造成的原材料浪费和改进营销模式以优化销售费用管理效率以加强对成本费用的总体控制，从而更好的帮助公司提升成本效益，提升广大工人工作效率，增加经济效益，实现帅康公司企业的长远发展。但是，考虑到文章篇

42、幅、笔者自身知识水平的局限性以及帅康公司公司可获取资料的有限性，主要考虑到企业信息的安全性和部分商业信息机密的私密性，笔者无法获得或使用宁波帅康电气公司的全部资料，本文的研究还有很大的不足，若想形成更切实更具说服力的研究成果,本文所提出的优化解决方案需尚要宁波帅康电气公司通过迸一步的实践来证明这些措施、手段的有效性。成本链管理随着时代的发展已经日趋显现其重要性,作为企业管理者更应注重成本链在企业管理中发挥的巨大作用。学者们也要与时俱进，引领学术前沿，深入探究成本链的深刻意义，时刻关注市场状况，提出新理论。综上所述,为有效实现成本链成本管理,要细分成本链各成本环节分析成本,学习先进研究理论，在同

43、实践相结合验证其实效性。参考文献U1.汤红梅.价值链视角下的用地产企业成本管理策略研究U1.财会学习2018.21.李思明，王晓.房地产企业成本管理管理研究1.i1.会计师,2022.14.张文轩，赵静怡，钱佳.浅析房地产企业成本管理的要点U.价值工程,2021.15.4 .孙梓豪，周雅静.房地产企业成本管控研究j.中国集体经济,2023.27.5 .吴昊天，徐慧敏，陈志.对房地产开发企业成本管理研究j.中国乡镇企业会计,2015.3.林雨婷，郭宇.价值链分析法在公司成本管理中的应用J.现代营销(经营版),2019,(01):183.7 .毛思聪，邓佳美.新形势下厨房电器制造企业成本管理与控制

44、探讨U1.商W,2019,(34):107-108.8 .韩天宇，马文杰，胡梦.工业企业成本费用内部控制及其措施分析J.财会学习,2019,(33):167,169.9 .蔡宇轩，陆思淼.关于如何加强厨医电器制造企业成本管理与控制的思考J纳税,2019,13(33):242,244.10 .丁雨欣，姜海.帅康企业成本管理优化与内部控制问题研究J.财经界,2019,(11):16911 .谢天笑，高远航，芮泽.劳动保护、成本粘性与企业应对j经济研究,2014,5:63-76.柳思敏，侯紫微.关于实体经济企业降成本的看法J.财政研究,2016,11:2-18.13 .尹晨曦，都明洋，方婉.TPP下

45、的帅康企业利益影响与会计权益维护研究J会计研究,2016,8:64-72.14 .宋乐天庞晓鸣.垂直分工演变、价值链重构与“低端锁定突破J.审计与经济研究,2013,5:105-112.15 .萧雅诗，程心.我国实体经济仍应强化成本管理J.财务与会计,2009,9:1-216 .曹光辉，黄凯瑞.对成本管理在厨房电器制造企业中的应用分析J.财会学习,2018(24)-2217 .梁宇轩，杜梓.浅析我国中小企业成本核算的有效对策J.现代营销（创富信息版),2018(09)-4318 .费蕾雅，苏泽宇,彭梦.我国中小厨房电器制造企业成本管理存在的问题及对策分析J1.现代经济信息,2018(16)-3219 BARNEYJB.FirmResourceandSustainedCompetitiveAd-vantageJ.JournalofManagement,1991,1720 BARNEYJB.GainingandSustainingCompetitiveAdvan-tageM.NewYork:PearsonEducationInc,2002.