购物中心招商 商业广场交流总结报告 招商会 项目招商计划模板合集.docx

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1、苏州品牌广场交流总结报告一、交流时间：2010年11月9日9：00-11：30二、交流地点：苏州品牌广场三、交流人员：万科物业：黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢瑞、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮苏州品牌广场商业管理有限公司：行政人事部经理景山四、交流内容：1 .组织结构；2 .业务管理；3 .品牌的优势与经验等。五、交流总结（一）基本概况1 .项目特点：介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。2 .总建筑面积45万才，其中商业15万R住宅20万写字楼10万In2。2008年3月开工，2009年3月开盘，2000多户（小户型37,大户型127）住宅先入住，入住率达到70%o2009年9

2、月17日商业开业。3 .停车位2183个，停车免费。（二）组织结构1 .尝试建立集团一一区域一一项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。2 .一套班子注册两个公司 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管理； 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的运营及物业管理。3 .商业管理有限公司下设招商营运部（16人）、企划部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。商业管理有限公司有物业管理资质，下设大商业物业部、写字楼物业部。4 .商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理

3、等服务。（）业务管理1 .物管费写字楼的物管费为7元/in?/月，包括水电费。不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付，用电可以到物业买,物业会有盈利（定价稍高，将损耗计入）。价格一开始在合同里明确。2 .基础业务 安全自营。 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。3.15万inz的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。4.招商 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商业街的招商，集团会予以协助。 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业主自行进行招商。作为一项便民服

4、务,租赁部会提供免费支持。 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态布局发生更改，需报批。5 .促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。6 .发展自有品牌：万千百货、品牌影城、大玩家等，发挥主力店作用。7 .招聘人才要求：倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用新动力与实习生。8 .培训总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训I。外部培训主要面对中高层。入职培训约3天。上岗培训一周。9 .人才发展路径专业路

5、线：维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为35年。10 .薪酬薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。薪酬结构：基本工资+岗位工资+年终奖。有双薪，最高17薪。为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60）11 .留人靠内部提升机制，也存在挖人与被挖的情况。12 .绩效考核集团下派团队现场考察，考核指标包括：租金收缴率（占30%）,物业费收缴率（占30%）、人流、信息管理、利润、内控（主要指制度执行）等。出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行

6、监控。13 .班车免费，15分钟一班。费用500万元/年。14 .目前商业运营略亏。（四）优势与经验1 .新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。2 .企业文化：一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调：执行力、结果导向、团队建设。3 .品牌开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为1418个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在35年。4 .品牌商业规划研究院拥有300多人，可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。5 .建议

7、万科要做精推荐参观2010年9月开业的无锡品牌（三代半产品），走的是精品路线。品牌以后要向精细化发展，品牌人如是说。6 .单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。7 .积极与政府合作，产生联动效应。8 .标杆是南京建业品牌。北京石景山品牌、上海五角场品牌是盈利的。可参观学习。六、交流启示1.商业物业运营需要专业化团队。万科也可考虑成立专业研窕院或培训学校，形成选址、规划、建设、招商、经营、管理的商业地产产业链，为一线项目的开发提供支持，也可为将来万科商业开发模式成熟后的快速复制提供支撑。万科物业可在经营、管理方面培育自己的优势能力，成为该产业链条中的关键一环。2.学华润还是学品牌？华润是

8、用做商、他的手法来做地产，品牌是用做地产的手法发展商业。华润在运作时，零售物业的规划是按照零售业的需求来做的，用整个租金的成长系数来测算零售商场部分。尽管资金回笼不会特别快，但是在运营上非常稳定和主动，物业开业时的出租率、租金的成长性，包括店铺的规模，相对合理。品牌在做商业地产时，主导思想非常明确：开发一个项目，需要多大的资金规模，需要回笼多少资金，哪些面积可以卖，哪些是持有的，持有的部分做什么，品牌完全按照功能在切割，把写字楼、公寓卖掉，来支撑零售业。万科以做住宅见长，如果要速度、要短期内效果，可以采取品牌模式；如果要专业、要长期效益，华润模式则较成熟。苏州、南京综合体商业调研小组2010年

9、11月9日成功招商会秘笈之二招商会的第一步是解决客户的来源问题，第二步就是为招商会的召开准备资料和审核课程，有人可能疑问我们为什么把平时认为很简单的资料准备和课程单独提出来自成一章，这个疑问有好多人有，那么这也是有的公司招商成功有的不成功的内在原因之一，我们说过，招商会的过程就好像一个拼装极品赛车的过程,任何一个小细节都不能失误,例如招商会的资料,有40人参加，一般带45份就够了，而我们一般带60多份，为什么，因为很多有意向客户回去就要开展工作，资料结果没有带够，等回到公司在发过去，日子估计也过去半个月了，半个月有很多意外可以发生的。一、会议物资的准备1、会议资料的准备：会议资料的内容准备，宁

10、可多备也不要出现到时不够用的情况，一般的科学储备量是确定参会人员总和的150%。因为有的客户参加会议时候，把资料忘到房间了，就随手在领一份，服务人员总不能说，你回去拿去吧，我们这里不够了；同时会议完毕之后一些意向客户可能要带回去一些资料扩大宣传，我们没有带来，结果回到总部后想发过去的时候，对方也可能就没有会议那份激情了，因为我们的招商会大都是在外地开的，在公司本地开的机会比较少。备而无患是必要的。A来宾资料袋内容（以一个连锁公司为例）：会议手册，招商书，招商手册，产品彩页，运营手册大纲，专卖店首批配置表，联系人名片，笔记本，笔，代表证；B会务组资料内容：接站一览表，来宾登记表，住宿登记表，用餐

11、分组表，订票登记表,会务组成员通讯录（人手一份），列车及航班时刻表；C沟通组资料内容：来宾登记表，住宿登记表，用餐分组表，会务组成员通讯录（人手一份），招商书，各级经销商合同，运营手册Vl手册七本及相关资料；2、会议物资的准备：根据会议不同规模设定内容。A：常用物资：电脑，打印机，打印纸，微波炉，饮用水，饮水机，一次性水杯，照相机、摄像机或小型DV,胶卷，电池，备用插座，便签纸，裁纸刀，剪刀，胶带纸（宽窄均备），双面胶，回形针，大头针，胶水，白板笔，戒烟标志、公司放大的标识、以及各种通知条，比如说有现场打电话的，直接去说可能唐突一些，那么准备一个纸条，“先生/女士，你好，请维持会议现场的安静，

12、请把手机调至震动或关闭，谢谢配合；你这样递过去一个条子，比说话的效果要好多了。B:产品样品（常用的产品多带一些，比例为1：5左右，以防现场有人购买），常用药品（感冒、发烧、消炎、肠胃药品等）及员工值班食物（如牛奶、饼干，因为员工极有可能吃不上饭）；“某某某公司“招商会来宾登记表序号姓名性别来自何地到期报日电话信息来源房问号备注0001王XX男福建厦门7.261360690*0001推荐226二、人员分组与协调1、分组的原则：分工和协调次序明白，首先是分工，完成自己份内的工作任务，其次是配合其他组的需要，千万不可发生自己的活没有干完，却忙这去干不属于自己的工作，结果出现了即没有耕好别人的责任田，

13、也没有种好自己家的自留地。在自己本职工作做完或不忙的情况下应主动配合别的部门工作。2、分组的设置：A总指挥：一般有公司老总或者副总担任，主要是会议前期的组织、后期服务和总协调;B副总指挥：这个岗位是最重要的，是执行总指挥，负责左右细节的安排和处理，同时注重会议议程科目和时间安排，市场业务处理；C会务组组长：一般有行政部经理担任或者市场部经理担任，要求心态平和，熟悉各个经销商的情况。负责会议接待、登记、会议资料的发放、各个住宿房间的安排及会场的整理、各个成员的分组、突发事件的处理和协调。用餐协调、与酒店的事务性安排，参会人员的往返接送等；若人员充足可在会务组中再设登记、接站两组；D会场组：会场秩

14、序的调节、摄影、摄像、讲课进程的安排、会场现场的业务处理、会场气氛的营造；E后勤组：票务安排、会议各种费用结算、支付等；F沟通组：这个组责任最重，一般有分管副总或者市场总监担任，成员是熟悉市场和具有谈判能力的人，负责参会人员的名单整理、分组、就餐安排、合同资料、与会人员的事务协调、意向经销商的沟通促进、配合会务组进行业务安排等。3、分工固定但所设人员可以穿插调整，做到人人有事做，事事有人做。尽量做到包干到人，科学分配，避免一件事几次换人等重复用工现象。如I：会场组人员在没有课程时可协助业务组谈判或会务组工作。三、课程的审定与演练1、提前10天定好讲课内容，并由授课人提供课件或讲课提纲。2、授课

15、内容不冲突，而且要有递进关系，课程的顺序很关键，一般顺序是行业前景和公司的优势讲解；公司的项目介绍和政策阐述以及投资分析；公司的营销策略分析；样板市场的启动介绍和财务分析；其他需要设置的内容。基本上按照经销商的了解事务的习惯和次序来讲解，比如说如果上述次序调整，在经销商不了解政策的情况下，讲解营销方案和财务分析就显得很突兀，不容易被人接受。3、对授课人的表达能力及语言习惯充分了解，如不具备我方要求及时调整或更换。4、必须安排每位授课者提前演练。5、设计备讲主题与备讲人，以防突然情况发生。6、主持人讲稿的审定很关键，主持人不仅仅是一个主持，更是一个总结者，一个优秀的主持，会把每一个讲课人的内容总

16、结以及导引到下一个课题，过渡的很自然。四、会前动员会及各小组工作流程演练1、会前总动员要让每个与会员工了解整个会议的重要性，并把大家的心态调整到期最佳。2、会前的演练十分重要，通过模拟演练可发现工作流程中的不足和人员分工是否合理,以便及时调整。3、具体工作流程浏览后文。4、所有工作人员进入会场后应统一着装，配带公司徽标，注意整体形象,5、参会工作人员在会议期间尽量做到不吸烟，保持健康精品的行业形象，如遇特殊情况也应避开公共场合，公共场合交流中避免不雅的口头阐，不随地吐啖。6、需要住在会场的工作人员在休息过后一定要将个人用品及床上用品收拾到位，保证给客户提供舒适的沟通环境。7、注意公司形象，给会

17、场留下好的映象，为下次合作提供基础。五、工作人员提前进驻会场：所有工作人员应提前一天到会场熟悉会场环境，了解各自工作岗位，发现问题及时解决。提前预约宾馆进行各种条幅和导引牌的制作，会务组房间尽量安排在电梯口旁边，如果靠里面，那么在显眼的墙壁上贴上一个指示牌。会议室的布置很关键，调试音像和投影必须提前，以免失误发生，必须有公司开会的浓浓氛围，给成功创造隐形的基础保障。招商会的细节筹备很关键，琐碎而繁杂，慢慢要形成一个程序和章法，并且根据不同的环境来进行有目的的变化，这个看似不起眼环节其实是招商会成功的铺垫。待续：（招商秘笈之三一一环环相扣一一精耕细作）如何掌握好项目招商技术要求传统商业设施的开发

18、商虽然并不重视策划（即市场定位和业态组合等），但他们还是很在意商业设施的招商工作。可见招商在地产开发中的重要地位。招商是商业地产收益的实现形式，一个商业地产项目运作成功与否就看是否能按计划成功招商。因而，对于商业地产来说，掌握地产商业的招商特点有利于商业地产项目的运作成功。与传统的商业相比，地产商业具有如下五大特点：目标客户主次分明首先是确定主力店群，其作用主要有四个：其一是有助于稳定整个项目的经营，主力店群一般占有整个项目一半左右的营业面积，其影响之大可想而之。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展；其二是知名的主力店群的入住能够吸引投资客的眼球，刺激铺

19、位的销售，以及对中小店群的招商：其三是主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的运营中能在保持一定量的基础上发挥更大的效用；其四是主力店群的进驻能够影响中小店铺的租金水平，提高项目整体租金收入。其次是在确定了主力店铺之后，再确定中小店群。其作用主要有两个：其一是按业态组合设计招入中小店铺，以满足项目商圈内不同层次、不同需求的消费群的购物或消费需求：其二是中小店的铺位租金往往是主力店的4-10倍，有的甚至更多，其租金总和是项目的主要来源。租金高低悬殊，租期长短不一主力店群投资大，投资回收期长，其租期要求一般需八年、十年，有的长达十五年、二十年。其租金相对便宜得多，一般从第

20、四年起，租金开始递增，递增在3%-10%O由于发展商考虑了多种因素，成功经营的主力店最终是有利于项目的可持续性发展。而中小店的租期一般为3年左右，租金较高。以深圳市某近80000平方米的购物中心为例，先行入住的主力店某百货店，其租金为80元/月，租期为十五年,而同一层楼名店廊的铺位租金高达300800元/月，租期为三年，租金差距悬殊的确令人吃惊。招商时间长地产商业的招商时间较长，从业态组合确定开始至项目全面营业，它可分为主力店群和中小店群两个招商阶段。主力店群的招商集中在项目业态组合之后，规划之前。而中小店群的招商则分散于整个项目的建设期间。由于主力店群决定项目产品的形式，在产品形成之前，发展

21、商需确定主力店群，并按其要求设计、建造相适应的产品及商业设施，而中小店群则对形成后的商业设施改造要求不大，因而中小店群的招商可使主力店群确定后才正式进行，当然项目建设期间可进行各类中小店的招商咨询登记工作。招商难度大招商难度大的主要原因在于如下四个方面：其一是项目建设期较长，主力店群对项目业态化趋势把握不住，不容易与开发商结成合作联盟；其二，装修进度影响中小店群的入驻。虽然有项目装修效果图，但中小店主的担忧是有一定道理的，毕竟他们也需要在适合的场地发展新的分店：其三是功能分区的招商进度影响了各类店的进驻决策，按照合理的功能分区计划，顺利入驻相应的商店或服务机构可使各类店的经营互动起来，对于项目

22、和各店经营有很大的帮助，而一旦某一类商店或服务机构招不进来，则整个项目服务功能可能不尽理想，特别是能够吸引人的各类主力店或同类店中知名店（特色店）没法进来时，更是影响了整体的经营。在进驻决策过程中，各类店除考虑区域布局外，这一点也是考虑的重点；其四是营运尚较低的知名度和缺乏经验，使招商难度进一步提高。商业地产在我国兴起的时间不长，像广州天河城购物中心成功经营的案例更是您!若晨星，因而绝大多数的发展商或营运商并不具备丰富的商业地产营运经验。招商技术要求招商技术要求高主要表现在四个方面：其一是招商人员需具备丰富的零售服务知识，招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合原理、价格面、产品

23、线、房地产开发、物业管理等相关的基本知识，掌握市场学、经济学、管理学中的一些基本原理，了解租赁、消费、产品、销售等相关法律法规；其二是招商人员需具备较强的招商技巧和谈判能力。由于招商难度大，这就要求招商过程中使用一些技巧，如制造某些位置有多家入住的抢手局势等，在招商前期，主力店招商工作异常艰难，知名度较高的主力店一般会大受商业物业的欢迎，其在某一区域内选址的机会也较多，因而要在了解竞争对手之后制订出吸引人的条件和谈判策略，并争取同时分别与不同的多家主力店洽谈入驻意向、条件；其三是需要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小组应派有关人员考察租户的经营情况，特别是主力店的调查和评估，其评估的内容包括资金势力、经营业绩地、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告：其四是需要合理的招商推广策略。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制订和实施，以保证招商工作投资少、效率高。