上海R商业资产管理公司薪酬体系优化研究.docx

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1、上海R商业资产管理公司薪酬体系优化研究摘要薪酬体系是人力资源管理实践的关键职能之一。合理的薪酬体系是公司吸引和保留高素质人才的前提，缺少了薪酬体系的管理环节，无论设计得再完美的薪酬体系也终将一无是处。本文发现有效的薪酬体系可以提高员工的积极性、能动性和创造性，从而提升公司的整体业绩及发展。本论文以上海R商业资产管理公司为研究对象，从科研和管理的角度，利用现代工资制度理论，对该公司进行了分析和研究，并对其工资制度中的一些问题展开了深入的剖析和调查。在此基础上，根据马斯洛的需要层次理论，弗鲁姆的期待理论，亚当斯的公平性理论，结合上海R公司的现状，利用问卷和访问等多种手段，对R公司以往的工资制度进行

2、了深入的分析，并对其中的深层因素进行了分析和归纳。同时参照国外的一些专家、学者在薪资体制的最优设计上的一些实用的研究结果，对R公司原来的薪资体制展开最大程度的优化，从而让薪资体制变得更加科学、高效、公平。本文利用管理学薪酬体系管理的有关理论和应用，对工资制度中有缺陷的公司，采用现代化的、科学的、合理的工资制度进行最优的工资制度的优化设计，可以推动公司的发展，从而提高公司的经营业绩和对公司的文化认同程度，对优化公司薪酬体系以及人力资源管理的提升做出了保障措施，这种经营模式的探讨，在公司，特别是在社区商业物业方面，有着一定的理论价值和实践意义。关键词：薪酬体系；内部公平性；薪酬结构1.1研究背景2

3、1世纪初，是中国商业地产快速发展的时期，大量的外资和本土商业地产企业在中国土地上迅速成长。自2020年年初以来，新冠肺炎疫情一直是全球经济发展中的一只“黑天鹅”，而在这次的疫情之下，人们的传统的消费方式也在悄悄地发生着变化。将2公里半径之内的社区居民作为其主要的客户群，将便民、利民作为其核心，以满足并推动社区居民的综合消费为目的的地方性社区商业，正在快速发展，越来越受到了都市中人们的青睐。在社区服务快速发展的过程中，随着社会经济的快速发展，社区经济对社会经济发展的影响也越来越大。经过对社区一家商业公司薪资制度中所出现的普遍问题进行深度调查，寻找出了一些可以解决问题的办法，以此来提高公司的人力资

4、源管理水准,进而提高公司的经济效益。以上海R商业资产管理公司为例，通过一系列的剖析调查，查找影响公司管理效能和人力资源管理中存在的问题，进行了企业的薪资系统的最优设计。特别是我们在实际工作中所了解到的，上海R商业资产管理公司在企业运营中，由于薪酬激励效率低，薪酬政策不健全，薪酬结构单一，内部不公正，造成了较高的员工离职率，员工士气低落,对公司缺乏信心，这些都对上海R商业资产管理公司的发展产生了一定的影响和限制。迫切需要需要建设一个更加合理有效的完善的薪资管理制度。研究结果为类似的商业物业管理公司在薪资管理方面的实际操作提供了借鉴。文中从上海R物业管理公司的工资制度作为切入点，对国内其它同样存在

5、类似问题的物业公司进行经营实践，具有一定的借鉴意义。由于社区商业快速发展，到现在为止，还没有关于社区商业物业管理公司的薪资制度进行过详细的探讨。本论文以现代人力资源管理理论为指导，以上海R商业资产管理公司的实际情况为依据，分析出了社区商业公司薪资制度中所面临的问题，并对现有的薪资制度进行了进一步的完善和优化，进而可以帮助到社区商业产业解决人才的吸纳、保留和激励等问题。1.2研究目的通过研究上海R商业资产管理公司发展过程中薪酬体系与其他企业的不同之处，也就是它的薪酬体系出现的一系列问题，及对公司发展的一些影响，分析薪酬体系给公司经营发展带来的消极作用，强调薪酬体系对企业持续发展的重要性，同时还给

6、其他企业的薪酬体系建设提供借鉴。1.3 研究意义1.3.1 理论意义：有利于丰富现代企业薪酬体系理论研究的内容通过对相关文献资料的搜集和整理，发现国内外专家学者对于薪酬体系的研究相对比较深入透彻，并形成了较为完善且具有实践指导性的理论体系，能够很好的服务于公司的战略发展，帮助公司进一步的提升其自身的竞争能力。通过本文的研究也就能够在很大程度上对于当前的研究成果进行有益的补充，将薪酬体系“科学管理”思想融入到企业管理与发展过程中，完善企业薪酬体系建设的理论体系，具有一定的理论意义。另一方面，通过对薪酬体系管理思想的研究，在一定程度上可以丰富我国企业薪酬体系理论的内容，为同行业公司的发展提供相关的

7、理论支撑。1.3.2 现实意义：薪酬体系对企业健康持续发展具有重要的作用通过研究分析上海R商业资产管理公司薪酬体系的方法，可以得出一个企业具有符合自身发展需要的薪酬体系对企业发展来说是至关重要的。其次，可以给国内类似的其他企业的薪酬体系建设提供一定的参考与借鉴，以便更有效的提升商业资产管理公司行业的高质量发展。1.4 研究方法1.4.1 文献研究法。在中国知网、万方等相关数据库中搜索“薪酬体系”“内部公平”“薪酬结构”等词。通过对已经有的薪酬体系的一些相关理论研究进行总结分析，结合已有的理论和薪酬体系建设的相关理论,对上海R商业资产管理公司薪酬体系进行分析，进行深入研究。1.4.2 个案分析法

8、。通过对上海R商业资产管理公司薪酬体系进行分析，分析其薪酬体系建设中各个层面的具体措施和做法，以及对公司发展的影响，和其薪酬体系对员工自身的激励，具体分析薪酬体系对企业长远发展的重要性。2薪酬体系概念界定及研究现状2.1 薪酬的概念对于薪酬的概念，学界众说纷纭，作者通过大量的研究发现，公认的薪酬的概念是从1980年代开始，由乔治米尔科维奇提出薪酬的含义是平衡，补偿。是指用人单位基于雇用关系向员工支付的劳务报酬。复旦大学周心蕊老师在人力资源中将薪资概括性地界定为：为吸引、激励和保留人才而提供的一切有形的报酬、服务和福利，以及为吸引、激励和保留人才而提供的隐性报酬。2022年朱映雪在质量与市场杂志

9、中也提出薪酬构成是指薪资报酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例，以更好地体现按劳分配原则和全面调动劳动者的积极性，促进生产（工作）提高、效益增加。2.2 薪酬体系的概念界定在学界，人们通常都会觉得，薪资体系通常包含了薪资的组成结构、薪资的支付水平等。更简洁的概要，可以将薪资体系定义为：构成内容和支付方式。通常情况下，在建立工资制度的过程中，要结合地区差异、行业背景、企业定位和岗位价值等方面来进行。在当前的市场竞争日趋加剧的情况下，一套在公司内部实施有力、科学合理的薪资制度，是公司管理水平的一个主要表现，也是吸引、保留、激励核心人才的一个主要抓手。2.3 薪酬体系的类型从宽泛意义上讲，根据报酬

10、产生的机理，可以分为下列两种类型：2.3.1 外部报酬：包括基本报酬、绩效报酬和其他各项报酬；在一个公司的工资系统中，基本报酬即基础工资，它通常包含了基础工作和各种类型的补助和补贴；业绩报酬是其中对员工起到最大的激励效果，它通常包含了股票和股权两种形式；福利薪资指的是企业向其提供的各种物质补偿和服务，它包含了法律的利益以及企业所能给予的各种补充福利，它在工资的构成中，已变成了一个必不可少的部分。2.3.2 内部报酬：指从工作中得到的物质享受，如：工作生活的平衡，工作时间的弹性，工作环境的优越，各种活动的丰富，决策的参与等。2.4 研究现状2.4.1 国外研究成果综述：国外对于薪酬机制的探究是比

11、较提前的，国外学者提出对于员工的工作，薪酬机制有着非常重要的导向作用，薪酬体系在一定程度上影响着企业的经营生产情况。COmeZ-Mejia(1988)从更广阔的的角度理解薪酬，认为薪酬策略是结合实际条件的组织体系，包括薪酬标准及各种支付方法和路径，也包含薪酬机制的管理模式及运作结构，对企业的整体绩效和人力资源的优化利用具有重大价值。约翰E特鲁普曼(1990)在研究的过程中设计了多样化薪酬机制，明确了薪酬机制的定制化特点。他提出必须将底薪、浮动工资、增加补助、上班用品补助、社会福利、晋升机遇、发展趋势、对个人影响、生存质量和心理收入等因素统筹起来思考。Edilberto(1996)在通过考察与分

12、析之后，提出了薪酬策略应该包括如下四点：工资发放目的、外部竞争性、员工奖金与支出管理，以及雇员能否参加薪酬策略的制定。Heneman(2001)表示员工的工资就是钱币总收入与非钱币总收入的加总。然而，在对薪酬策略和薪酬机制的理解也存在差异。Milkvoich(2002)则认为由劳务供给者所取得的所有货币收入与福利的比例合计称为薪酬。威廉詹姆士在探究中表示，如果激励机制不够有效，或者完全缺失，则只有20%左右的潜力能被激发出来，而另外80的潜力只有通过对员工实施科学合理的有效激励措施，才可以激发出。2.4.2 国内研究成果综述：我国对于薪酬体系的研究相对于国外要晚一些，不过由于我国市场的发展及企

13、业改革的全方位推进，国内研究者也开始从国内企业的实际情况入手展开分析，对国有企业的特点开展相应的研究。周及真(2019)提出企业内的中高管理层和普通员工工资差异小的话，不符合市场化机制，无法留住优秀人员，容易导致公司中重要岗位的人才流失，影响公司发展前景。刘婷(2019)提出成长型公司应当认识到当前薪酬制度设置的主要问题和不足，严格地按照当前薪酬制度设置准则，找到适合的薪酬模式，并对设计的薪酬制度加以完善和优化，使之员工更容易接受，从而推动公司的持续、稳定增长必须事先对员工工资核定、资历薪水分档、职务薪水、资格证薪水、工龄薪金、资历薪水等资料进行检查设定。综上所述，无论是国内还是国外，针对薪酬

14、机制的完善学者们已经形成了非常多的研究成果，实践成果也是比较理想的。不论是发展较早国外企业，还国内随后发展起来的国内企业，其薪酬体系的发展和改革是相通的，正是国外的这些研究成果，推动了我国企业薪酬制度的优化改革。国内对于薪资优化和薪酬体系的深入研究确实是远晚于国外，但是由于在国外研究成果的基础上也作了不少的根据自身国情的探讨与研究，国内的薪酬体系研究也是根据我因自身的国情，从而更富有针对性与实操性。目前我国不论是国有企业还是民营企业正在进行高质量发展和创新发展转型，面对新的形势，原有的国内研究与新的变革结合度不够，有一定的局限性。因此本文将以上海R公司为例，结合薪酬体系的理论和方法，深入创新实

15、践，进行剖析和调查，针对上海R公司在新形势下的转型发展需求，针对当前薪酬体系中所出现的一些问题，并对这些问题进行了相应的改进和处理，进行更为有效的薪资制度完善。同时帮助相同行业的企业公司更好的推进薪酬管理制度改革，形成新的管理路径、方法和模式，从而提高企业的管理水平，提高公司员工的工作效率，从而推动企业各项战略目的的达成。3上海R商业资产管理公司现状3.1 上海R商业资产管理公司及人力资源概况3.1.1 上海R商业资产管理公司简介上海ResourceBusinessManagement公司成立于2005,其创办人在多年的国内外知名商业地产公司的投资、运营和管理之后，创立了自己的企业，并致力于商

16、业资产的投资和管理，如今，该公司已成长为上海区域内较具领导力的一家小区商业管理运营提供商。公司的核心业务包括：商业定位、规划设计、招商及运营等，对社区商业地产进行重新定位、改造、运营和盘活，重新塑造商业地产的资产价值，构筑商业与居民的生活连接。历经17年的发展历程，R集团公司共管理了20多个大型的社区商务中心，所管理的商业建筑面积超过了2百万平米。每天，都有超过十万个的在线商业活动，有超过500个的在进行商业活动中的商家，有超过12000个的品牌的商业伙伴，这些都为我们提供了一个拥有整个社区商业价值链的有利的资源和大量的实践。R公司现行的组织架构图见图3-lo公司采取了以董事会为核心的总经理全

17、权负责的管理制度。公司以业务经营流程为依据，建立了项目交付中心、招商研发中心、运营管理中心三大业务中心，它们分别是前期项目开拓、项目设计与项目管理、招商管理、运营管理等业务。经营与运营中心对本公司所属的各类社区商务进行纵向经营。总公司还设有中、后期管理功能，如成本控制，采购管理，人事管理，财务管理，信息化管理等。图3-1上海R公司组织架构图3.1.2 上海R商业资产管理公司人力资源概况截至2021年12月末，上海R公司的现有职工总数为191人，从司龄结构、年龄结构、学历情况和管理层级等方面对其进行了统计，得出以下结论：从表3-1中可以看出，R公司的司龄构成中，有很大的变动，有39%的一年内新进

18、职员。作为一个有着15年历史的企业，这样的人数比例实在是太高了。只有33%的员工是在3年及更长的工作年限，这表明该公司缺乏凝聚力，员工流动率较高。表3-1R公司员工司龄结构分布司龄分布合计百分比不满1年5139%满1年不满3年6728%满3年或以上7333%资料来源：作者整理自制从表3-2中可以看出，R公司在其人员的年龄上，其内部的组织还是比较有条理的。在25岁以下的人员中，有6.3%的员工是25岁以下的应届实习人员和大学生。公司百分之八十以上都是25-45岁的员工，这个年龄段的员工正值壮年，工作热情高，且多分布在企业的底层和中层。在45周岁或45周岁以上的员工中，有13.6%是高级经理和有经

19、验的房地产项目管理人员。表3-2R公司员工年龄结构分布年龄分布合计百分比25岁以下126.3%25岁-34岁6936.1%35岁44岁8444.0%45岁以上2613.6%资料来源：作者整理自制从文化水平上看，R公司的员工整体文化水平都很高。接受过高等专业技术教育培训的员工，所占比例已经超过了80%,而在这些员工当中，拥有本科及硕士学位的员工,所占比例更是高达32%,这一类员工，他们的工作重心都是在职能管理部门和核心业务管理部门。高中、中专及以下文化程度的人员占17.8%,这一群体的人员以基层人员和一般操作人员为主，具体情况如表3-3所示。表33R公司员工学历情况分布学历分布合计百分比研究生学

20、历126.3%本科学历4925.7%高职高专学历9650.2%高中中专及以下学历3417.8%资料来源：作者整理自制R企业的员工等级分配由高到低，表现为锥形的分配。如表3-4所示，高管人员以总经理、副总经理、业务中心和重要业务单位的领导为主，分别为5.2%；中级经理人员集中在各业务中心的各科室主管和项目主管，占16.2%；在底层的管理中，最多的是在项目公司的部门主管和总部的部门组别管理者，这一类的工作人员在公司的总人数中所占据的比例为28.8%；另外，底层工作人员约为49.8%。表3-4R公司员工管理层级分布职级分布合计百分比高管人员中层管理人员基层管理人员一般员工105.2%3116.2%5

21、528.8%9549.8%3.2 上海R商业资产管理公司薪酬体系现状3.2.1 上海R公司职级薪级现状上海R商业资产管理公司是一家在商业地产领域中，较为小众的社区商业运营管理公司，它与常规的房地产开发商和大型的商业综合体在运营模式、客户群体等方面都存在着很大的不同，在目前的市面上并没有什么可以作为参照的标杆公司。R公司从一开始就致力于自己的发展，按照公司的运营需求，设置了一个由总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、高级经理、经理、主管、专员、助理等十个级别组成的组织结构。按照员工工作年薪、工作经验与能力的不同，每个级别的薪资都有一定的薪资带宽，但是并没有很清楚的规定与规则，见下表3-5。在进行

22、外部招聘或内部晋级的时候，为了提高招募的成功率和降低的费用结余，一般情况下，会将薪资结构中的各个科目进行全面的包装，并与应聘人员或待晋级人员进行交流，并以找工作或待晋级人员的工作经验、原有薪资待遇、个人能力、个人期望等为依据，展开一次协商式的薪资支付。表3-5R公司职级薪级分布职级职位薪资幅度IO总裁80000-1000009总经理40000-600008副总经理30000-500007总监25000-400006副总监20000-300005高级经理15000-200004经理10000-150003主管7000-100002专员5000-80001助理3500-7000济料来源:作者整理白

23、制3.2.2 上海R公司薪酬构成R公司除了招商和运营业务之外，其余的所有管理和功能岗位，都是每月一次的基础工资+津贴和补助，年底的时候，公司会根据员工的表现，给员工们发一份年底的奖金。招商、运营业务岗因为与公司的经营业绩有着密切的联系，所以在新年度的开始，在制定公司的经营业绩指标的时候，就会将经营业绩指标进行细分，给不同级别的员工员分配一个有差异的绩效考核指标。另外，按每月业绩目标的达成，给予相应的业绩奖励，见下表3-6。表3-6R公司不同层级与业务类别薪酬结构分布职能类别基本工资津贴补贴绩效奖金年终奖金福利管理与职能岗招商业务岗营运业务岗资料来源：作者整理自制R公司按照其工作人员的不同，按照

24、月度和年度两种方式，对其它的管理岗位和功能岗位展开了一次绩效的考核，其中，绩效的主要内容是KP1.与360度的考评方法相配合，对全公司的所有人员展开了一次绩效的考评，并按照分数来给予他们的业绩奖励。按照员工的工作表现和公司的工作指标（如表37）,最后支付年底的绩效奖金。另外，公司还会以该名员工在过去一年中的业绩为依据，并结合其工作能力，对其进行一次全面的工资调整，通常情况下，公司会以工资总额的5%到8%的比例，对其进行一次工资的调整。表3-7R公司绩效考核标准划分序号个人绩效等级个人得分绩效等级的定义1A（卓越）X95在完成基本目标的前提下，有多个方面超出工作目标2B（优秀）9095完成绝大部

25、分目标3C（良好）80X90完成部分目标4D（待提升）70X80实际表现勉强满足工作目标要求，但需要改进5E（未达标）X70实际表现低于工作目标，急需改进资料来源：作者整理自制3.2.3上海R公司薪酬支付水平上海R公司在过去5年中并没有进行过职位的价值评价，也没有进行过外界的工资水平调查，所以也没有进行过相应的工资的变动和相应的修改。只不过，公司会按照公司的业绩，对每个职位的工资进行适当的调整。随着社会经济的快速发展，在过去两年中，部分企业的经营职位的招募变得更加困难。如果在面对某一职位的招聘有一定的困难，或在一些职位上有一定的人才流动，那么，在这种情形下，人力行政部门会对其进行相应的调整，从

26、而导致了一些职位上的新入员工的工资待遇比旧员工要高。在过去的两到三年时间里，公司内部出现了同岗不同酬、薪资缺乏标准等问题，这些问题变得越来越突出，甚至是同一个职位的员工，由于入职时间、求职薪资期望不同，而产生了薪资差别。4上海R商业资产管理公司存在问题综上所述，上海R商业资产管理公司在薪酬体系管理上存在较多问题。主要表现在:4.1 上海R公司薪酬体系老化、缺失严重R公司在2015年前后，聘请了一家顾问公司，建立了一套完整的工资制度，但是这几年来，他们并没有对之前建立的工资制度进行任何的升级和修改。尤其是在2019年之后，在公司组织结构、业务模式都发生了很大的改变的情况下，公司仍然还在使用着当年

27、的一套薪资体系，并没有能够及时地按照外界环境与企业战略目标，还有内部经营状况进行更新和迭代。商业现代化2021(12)：69-71余伦臻等发表的“企业薪酬体系优化分析”中指出，薪酬设计必须考虑公司所处产业的产业特性与所处产业的生命周期,任何一个企业在成长期薪酬导向与成热期的薪酬导向会有很大的不同。如果薪酬导向与公司长短期策略无法相联结，将很难获得所想要达到的效果，并对公司后续的发展带来严重的伤害。近年来，R公司进行了大量的商业变革，并且一直在进行着对其机构结构进行调整，但是对于其薪资制度并没有进行相应的修改，也没有进行过对其他公司进行对外的薪资基准研究，这就造成了R公司对于外界的薪资标准并没有

28、太多的认识。唯一的区别，就是按照公司的运营情况，对公司的很多职位，都进行了一次工资的调升，平均工资上涨了5%到8%o在招募相对紧缺的职位的时候，他们的薪资是以协商的方式来进行的，由于他们对外界的环境并不熟悉，再加上缺少对职位的价值的评价，所以为了保证招募的效果，他们经常会对原来的职位标准或是薪资宽幅进行打破。长久以来，原来的公司的工资标准体系都失去了作用，在某些业务重要岗位和核心岗位的招聘上，出现了以人定薪、以岗定薪等现象。在进行企业报酬的问卷中，有82.8%的被调查者表示，他们的报酬水平并不能充分反映出他们的工作能力和业绩。4.2 上海R公司薪酬体系缺乏内部公平性亚当斯的公正原则认为，一个企

29、业应该根据其工作的不同属性，给其相应的报酬，并根据其进行相应的评定。在建立工资制度的初期，由于受到了时间和成本等因素的限制，R公司并没有严格遵循一套完整的工资制度的制定过程，缺少工作岗位分析、工作岗位价值评估等必需的步骤，而只是借鉴了当年的其他行业的工资制度，对其进行了一些借鉴和效仿。所以，R公司的工资系统缺少职位的相关评价和特定职位的员工工资的相关评价。工资问卷中的问题：“你的工资和薪水和其它的部门或者你的同事比较，你觉得你的工资和薪水能反映出你的个人价值，投入时间，总的教育程度，工作经验吗？”有八成以上的职员对“薪资制度”及“同岗不同酬”有较大看法。这足以证明，R公司的员工们对工资的公平有

30、很多的怨言。实践中，当某些职位短缺时，当应聘者预期与其职位工资差距较大时，为尽早招募到合适的人员，用人单位和人力资源管理机构常常会打破原来的工资水平，同意应聘者的工资需求。这会带来的结果就是，相同或相似的职位,新进入公司的员工的工资和福利，通常会比同等职位的旧员工要高，从而会导致内部的公平性变得更低。在薪酬问卷中，44.76%的被调查者觉得他们的工资比相同职位的员工要低。这也从侧面证明了R公司目前的工资制度中，缺乏内在的公平。从R公司各个级别的员工的工资分配的热点图中，我们可以看到，随着级别的提高，公司的内部公平性的冲突变得更加突出，R公司的内部公平性也出现了很大的问题。人力资源2023(19

31、):2327王佳虎发表的“优化薪酬管理，有效激励员工”中指出：如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，必然会影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。4.3 上海R公司薪酬水平外部竞争性不足亚当斯的公平性理论的基本内容，主要表现在向劳动者提供的报酬与在该行业中或在劳动市场中具有相同地位的其它机构所提供的报酬之间的关系。亚当斯相信，只要双方达成了一个比较好的协议，员工们就会觉得是公正的。若没有达成比较共识，则说明企业缺乏对外竞争能力。从R公司制定的工资体系的准则到现在，己有7年时间，工资

32、体系的准则并未进行重大的修订，通过对比，R公司的工资与当前的同类公司的工资水平比较，显得有些滞后，这就造成了R公司的工资体系缺乏竞争能力。在此次薪酬调查中，R公司的内部员工在被问到：“与外部同行业相同、相似岗位相比，你觉得自己的工资水平属于哪一种？”，50.48%的被调查者觉得他们的工资比在外界同类职位要低。在与员工的谈话中，也有50%以上的员工直言，他们现在的薪水与市场上有竞争力的公司相比，相差甚远。在此基础上，利用对外招聘网站发布的公告和有关的企业薪资报表,对以上的结论进行了实证研究，可以看出R公司的工资制度标准缺少了充分的外在竞争能力，这使得公司在人才招募时难以招募到有才华的技术和管理人

33、才，同时，由于对自己的工资水平不满足，公司内有才华的员工也会长期离开。4.4 上海R公司薪酬结构单一，缺乏激励性经过调查，R公司在制定企业内部薪酬体系时，曾将薪酬结构设计为基本工资、岗位工资、福利补贴等项目，并以不同的岗位价值与个人能力为依据，在一定的岗位薪资宽幅内给予不同的薪酬标准。包括季度奖金和年终奖金，让员工的工资水平更具弹性，更具激励作用。在2018年之后，由于薪酬体系存在着不公平与不透明的问题，所以，为了更好地的吸引到适合自己的人选，在员工招聘与工资的这个阶段，人事部门会将岗位工资、福利补贴等都统一谈入到薪酬总量中，用一个薪资总量包与候选人进行沟通，希望通过薪资收入方面的总量获得协商

34、价格优势，从而实现候选人的入职。在实践中，这种包装谈判薪资确实起到了一些作用，但是也会造成薪资结构比较简单，各种福利缺乏,从而导致了无论工作绩效好坏，从公司获得的工资和报酬都是大同小异的。导致的结果是：业绩奖励不够，工作疲惫不堪，工作效率低，内部埋怨多等一系列问题。4.5 上海R公司薪酬职等缺乏分类与多通道R公司是一个中小型的初创公司，在其起步阶段，已经建立起相对稳固的经营模型和机构结构。R公司按其经营功能划分了招商工作、运营工作、研发工作、设计工作和物流工作，并对其人员进行了生涯规划和职业发展规划。但是，在薪资职等的划分上，R公司仅从助理、专员、主管到经理、高级经理、副总监、总监、副总经理直

35、至总经理、总裁垂直划分为10个级别，每一级别的职务数量都是以正三角形的形式进行。每个职等的薪酬待遇也有很大的差别，这种纵向的单一渠道的结构就注定了公司的员工不能上升到金字塔的顶端，就不能得到更高的薪酬。由于职位的不合理，许多技术人才由于没有得到更好的发展和晋升机会,而离开了公司。R公司将一些重要的技术人才提拔到了管理层,让这些技术人才能够拿到相应的工资和福利。但是，从一个专业技术人员，如果将其直接提拔到一个管理岗位上，会导致一些专业技术人员因为缺少充分的管理经历和管理技能，所以他们在团队管理上会表现出很大的管理经验和技能的欠缺，从而导致了团队管理中出现的问题时有发生。5.上海R商业资产管理公司

36、存在问题的对策如何进行工资体系的调整与优化，涉及到了每一个层次、每一个员工的核心利益。R公司的组织结构相对扁平，部门众多，如果在执行的时候没有进行充分的思考，或者没有进行充分的沟通、解释，那么即使优化方案本身很好，也有可能产生不好的结果，从而会影响到最后的效果。所以，在进行工资制度的调整与优化之前，必须要进行周全的准备工作，同时在方案执行的过程中，要做好充分的准备，并从如下的几个层次来考虑和推进工资制度的优化。5.1 更新薪酬体系，弥补工资制度的不足2023年刘晓茜教授发表在人力资源开发中的“企业人力资源管理中的薪酬管理创新”指出，企业要根据自身经营策略和发展战略目标，以及市场行情、员工需求等

37、因素制定符合企业不断发展的薪酬管理政策；包括薪酬体系的设计、薪酬水平的确定等。在实际运用中，由于薪酬体系的改变会直接关系到每个人的切身利益，所以如果要实现薪酬体系的调整，弥补工资制度在薪酬体系管理中的不足，就需要在推进工资制度的最优执行之前，从组织工作上给予足够的关注和保证。要让所有的员工都知道这一变化的缘由，变化的内容，变化的具体方案和变化对每个人的作用。在此基础上，公司的高管要充分支持，中层要充分理解，底层要认可和信任，并从上到下做好充分的交流和训练。在董事会的层次上，起到领导作用的是，负责进行本次薪资体制优化调整的人力行政部门，他们耍制定出一个完善的调整计划，明确当前薪资体制中存在的许多

38、问题，以及对公司发展产生的不利影响。还有，这一次的薪资体系优化的具体内容，与原来相比有何区别，将会对公司造成怎样的影响。在未来三年内，按照公司经营目标的实现情况,对新方案的劳动费用与原来的薪资体系方案的费用进行估算，获得了委员会委员们的谅解和支持，从而使改革计划得以实施。在高管层次上，人力行政部门要对此次薪酬体系优化的具体细节进行宣传和解释，对新增加的TUP方案解释说明进行解释，向他们详细地介绍公司在实现了董事会分配的经营目标后，高管们不但能够得到年底的业绩薪酬，还能够得到TUP的奖励。当升迁的机会受限时.，既能提高自己的收入，又能最大化地实现自己的自我价值。而且还增加了一些补助。其条件是，高

39、管必须要认可公司的价值观念，并且对公司的将来有很强的自信，可以与公司一起实现长久的、稳定的、共同的发展。在中、低层次的管理层次上，使这些人员理解工资制度的制定和实施的目标和目的，使他们明白工资制度的变革可以提高他们的内部公平性和个体公平性，提高他们的工资水平，从而提高他们的工作效率和工作业绩。与此同时，利用数据对比的方式，将公司雄心勃勃的理念和目的传递给了他们，让他们能够为更高的业绩目标而继续奋斗。总的来说，随着企业的不断发展，薪资体系也要求随之进行新的改变和创新，同时在进行工资制度的优化之前，需要做好的组织保障工作非常关键，可以通过集中座谈、个别交流、访谈等方式，对各个层次的不同人员之间的想

40、法、需求以及心理担忧进行充分的理解，并做好沟通和说明，确保该计划能够成功地进行和落地。5.2 加强公平管理，确保薪酬体系的公正在进行了工资体系的优化之后，就必须对公司工资体系的文件和有关规定进行了重新整理。将由董事会审定并已经批准的薪酬体系方案，完善成为一份书面的制度，并利用公司OA公告牌对外公告、发文。此外，还可以利用员工E-Iearning系统，对公司的所有人员展开对其的政策和政策理解的测试，确保全员都能了解并理解薪酬体系文件中的具体内容。员工的业绩考核成绩直接影响到员工的工资支付，因此，强化绩效管理制度是确保薪酬体系公平合理的一个关键环节。R公司当前实施的业绩考核体系比较单一，在实际工作

41、中并未得到很好的落实。最重要的是，从高管的角度来看，他们对此并没有给予足够的关注，这是因为，原来的R公司并没有没有对高业绩和低业绩进行过多的奖励和惩罚，这就造成了从高管到底层的工作人员，他们都只是将绩效管理的过程当成一种方式来进行，将其当成一种方式来对待。其次，R公司原来的业绩计划大多是以定性为主。由于缺少了中间环节的业绩控制流程，造成了业绩评定时没有足够的资料支持。由于大部分经理都不愿意给予较差的评价，因此，业绩评价指标无法完全反应出实际的工作表现。在实施新的工资制度时，按照绩效考核管理制度，每位员工的工资中都会有一部分作为业绩补偿。所以，在完全落实新的工资制度之前，必须对业绩考核制度进行改

42、进。在公司的董事会里，新成立了一个薪资业绩委员会，这个委员会的负责人是董事的总经理，而在这个委员会里，包括了人力行政部总监、工会主席、主要业务中心的副总经理等其他的高层，包括薪资业绩考核方面的专题会议。从最上层开始对绩效管理进行关注和计划，对新的绩效管理体系进行修改，使用了强制分配法。根据团队的数量，将优秀团队的20%,中间层的70%,优化淘汰的10%区别进行了筛选。在实施过程中，要从绩效计划沟通、绩效实施过程、绩效结果运用与绩效反馈等多个方面对绩效进行强化监督，遵循SMART原则，在绩效管理中，要设定更加科学、更加理性的绩效目标，让绩效目标能够被量化、可衡量、可实现，从而保障考核过程与结果的

43、公正、公开与公平。5.3 加强对外宣传，提升企业自身竞争力企业文化指的是一个公司内所产生的公共价值观和所产生的公共行为规范与准则。它是一个公司内部的、可持续发展的、有价值的、具有很强竞争能力的标志。通常都是由公司的使命，愿景，价值观等组成的。英国杰出的小说家西蒙斯涅克曾说过：“高尚的目标是为了我们的将来，它确定了我们的道路，它描述了我们希望生存的、也是我们希望为之奋斗的。”一家雄心勃勃的公司，一定要把自己的使命传达到每个人的身上,让每个人都为之而战，这样的努力是高于一切的，当公司的发展与自己的职业生涯相融合时，就会爆发出比任何物质的刺激都要强大的无限的力量和能量。在经过高层讨论，征求意见，反复

44、推敲后，R公司确立了“让我们的邻居们开心有爱”的经营理念，并将其定位为“让我们的邻居们更好地享受幸福生活”。另一方面，R公司采用内部调查、民主讨论和投票的方法，确立了“正心诚意、顾客至上、追求卓越、学习创新”的企业文化，并通过建立制度体系、定期组织企业文化培训、宣传先进典型等措施，激发员工积极向上、奋勇拼搏的精神，把企业的利益和自己的利益紧密联系起来，让企业文化成为一种“内在化、外在化、寓教于乐”的文化。同时公司通过社区宣传栏、公众号及网络媒体，加大企业文化的对外宣传，以此不断提升企业自身竞争力。5.4 构建报审机制，创新薪酬奖励的内容对工资制度进行最优的设计并实施，需要公司高层的支持，中基层

45、的合作，业务第一线的认可。上海R公司的工资制度改革，是在达到公司的战略目的的基础上进行的最优设计，并且还关系到公司的高管们的工资变动，所以，必须构建系统的报审机制，最终向董事会提交报告，得到董事们的同意，并由董事们签字并最后确定下来。同时，除了货币和物品外，精神上的奖励也很重要。其中包含了一种在精神方面的鼓励方案。在优化后的薪酬体系管理制度中，R公司利用每个月创建一个优秀员工和一个业绩明星，并在这个过程中，不断地挖掘出在工作过程中的正能量和闪光点，通过表彰、宣传、嘉奖等形式，来激发整个团队，并能够使他们的团队产生一种积极向上和努力奋斗、追求卓越的价值观。除此之外，R公司还建立了一份非物质激励的

46、利益列表，利用特定的行动准则，可以让员工累计得到各种分数，并可以按照自己的喜好，去换取与之对应的利益项目，其中包含了带薪休假、公费进修、旅游产品、电子产品等内容。这种做法，可以让各个层次的员工根据自己的需要，根据自己的需要来进行分配，实现个体化的目标。5.5 完善薪酬等级，彰显薪酬体系优越性薪酬制度的完善，从上到下得到的所有人的认同，才是最重要的。所以，在新的工资制度中，要做好内部的宣传，各级之间的沟通，这是非常关键的。(1)抓住机会，在内部宣传薪酬改革的必要性在进行薪资制度的优化和变革的时候，选择合适的时间是很关键的。当外部经济环境和内部经营管控都很顺利的时候，进行薪资制度的优化并不是一个很

47、好的机会，这会牵扯到很多人的利益，涉及的范围很广，影响力也很大，如果没有很好地解决这个问题，会对整个队伍的积极性和斗志造成很大的影响。近年来，国际和国内的金融环境更加严峻，三年疫情的影响，对公司的冲击也比较大。在这个时期，要推进工资体制的改革，用内部宣导的方式，为职位价值付薪、为个人能力付薪、为绩效结果付薪，强调外部竞争力、内部公平性、员工激励性，讲事实、摆道理，员工的可接受程度比较高，因此，可以比较轻松地将方案推进到落地和执行当中。(2)继续注意薪资改革进程，并与各级员工进行交流当薪资体系的改革计划最终敲定之后，可以进行小范围的酝酿、群体性征求意见，并将各种交流通道进行公开，具体内容有：但不

48、局限于内部OA办公系统、指定意见反馈信箱、总经理或人事部门总监接待日等，充分倾听各种意见，并针对反馈意见，做好应对措施。与工资激励有关的政策要在公司公告栏、OA指定的专栏中及时公布，让各个层次的员工都可以轻松地查询到。在推进薪酬体制改革的推进进程中，人力行政部门与高管管理团队要定时地组织召开效果分析会，并以运营指标为中心，对薪酬产出同比、环比数据进行分析。每月与各个层次的主要员工保持良好的沟通，倾听他们的心声。采用建立总经理信箱、人事行政部总经理接待日、满意度调研、员工座谈会等方法，持续、动态地、多维度地获取各个领域的信息与反馈，并对其进行快速的、有效的处置，并将处置的结果对当事人进行好的回馈和说明。6结论后疫情时代，宏观经济下滑，市场竞争加剧，上海R公司的内部管理出现了许多问题，使得公司的业务发展遇到了瓶