集团公司绩效考核实施细则.docx

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1、集团公司绩效考核实施细则第一章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理，也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理2、考评周期：高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。3、考评时间：每月5日内完成月度考核，每年元月的16日到30日完成上一年度的考评。4、考评维度：高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。

2、5、考评主体：1）直接上级一一高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。2）直接下级一一所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核队能力维度进行考评。6、考评组织：人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。7、考核评分对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。8、考评与薪酬1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影

3、响该月绩效工资；（具体参见公司薪酬体系设计方案）2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案）9、考评与晋升：1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升10、考评表格：附件1考核评分表及填表说明表IT高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位口年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分酉己3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表1-2高层管理人员管理绩效直接下级考

4、核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位口年度管理绩效序号指标权重评价ABCD1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年月至年月姓名部门岗位口月度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效12345管理绩效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月考核人姓名考核人部门岗位口月度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及

5、时5服务质量考核人签字：年月日备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位口月度管理绩序号指标权重评价ABCD效1沟通效果2工作分配3下属发展4管理力度考核人签字：年月日表25管理人员能力考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月考核维度权重直接下级直接下级直接下级直接下级四直接下级五直接下级六直接下级七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识和能力直接上级签字：年月日表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位能力指标AB

6、CD人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能考核人姓名部门岗位签字：年月月I表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位月度绩效任务绩效序号指标权重完成情况ABCD12345态度1积极性-2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日表2-7一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位月度态度序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性2协作性3责任心4纪律性考核人签字：年月日备注:表2-7一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工员工员

7、工员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力坚韧性主动性专业知识能力解决本专业问题能力合计考核人名称部门职务核统计表表2T中层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位口月度口年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量表2-2中层管理人员考核统计表（月度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效12345加权合计管理绩效1234加权合计周边绩效12345加权合计月度总分备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。表2-3中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下

8、级评分同级评分本项得分月度绩效一月二月十一月十二月合计能力能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分备注：表2-4高层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效任务绩效12345加权合计能力能力素质人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能,力专业知识技能加权合计总分备注：表2-5一般人员态度考核同级评分统计表考核期间：年月至年月被考核人姓名被考核人部门岗位月度态度序号指标周边评分同级一同级二同级同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注:表2-6一般人员考核统计表（月度）考核项上级评分同

9、级评分本项得分任务绩效加权合计态度积极性协作性责任心纪律性加权合计总分二备注：同级人员的态度评分取一般人员态度考核同级评分统计表中的平均分。2-8一般人员考核统计表目度）被考核人姓名部门本项得分考核项上级下级评同级本项得分评分分评分月度考核得分一月二月十一月十二月合计能力能力素质人际交往能力影响力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能加权合计年度总分表2T0部门年度考核统计表部门主管月度考核得分部门得分二12月平均部门一月二月十二月任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效任务绩效周边绩效备注：任务绩效与周边绩效得分的和二部门主管月度综合得分-管理绩效部分得分。表27管理人员考

10、核结果统计表（月度）部门名称:考核时间考核维度员工员工员工员工四员工五员工六员工七月任务绩效管理绩效周边绩效小计月任务绩效管理绩效周边绩效小计十月任务绩效管理绩效周边绩效小计表27一般人员考核结果统计表（月度）部门名称:考核时间考核维度员工员工员工员工四员工五员工六员工七月任务绩效态度小计月任务绩效态度小计十月任务绩效态度小计附件三中层管理人员周边考核交叉表考核总人财企审钢物房金IT投人裁力务业计铁流地融事资被考办资部战监事事产事业事核人公源略查业业事业部业室部研部部部业部部究部部总裁办公室人力资源部财务部企战略研究部审计监查部钢铁事业部物流事业部房地产事业部金融事业部IT事业部投资事业部注：

11、表中“J”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系考核评分表填表说明1 .绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。2 .考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3 .考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下:等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、454.考核评

12、分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件四考核指标评定表表4-1员工态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持主动学习偶尔主动基本上不学习业务业务知学习业务主动学习知识；对识；主动知识；有业务知于额外任承担一般时主动完识；很少务能主动的额外任成一般额主动请求请求并且务；工作外任务；承担额外能高质量中有时能能提出个任务；不完成；工够提出新别的新思能提出新作中善于的思路和路和建议思路和建发现问建议议题，并经常提出新思路和建议。协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同

13、事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强工作有较工作有一工作责任烈的责任心强的责任心定的责任心心不强纪律性ABCD能够长期能够遵守基本能够不能遵守严格遵守工作的规遵守工作工作规定工作规定定和标规定和标和标准，与标准，准，有较准，基本经常发生有非常强强的自觉能够遵守违规情的自觉性性和纪律纪律，但况，自觉和纪律性性有时出现自我要求不严的情况性和纪律性差表4-2一般员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD深入地了解从事自己在工作中，在专业上停当前最新的不太熟悉愿意并善于滞不前，不知识和技的任务向其他同事愿意更新自术，并

14、能够时，能够学习己的知识结意识到它们钻研资构；在工作学习能在行业内的料，获得中不注意向力应用必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求其他人学习恰当地运用发现事件将一个复杂不能准确而已有的概的多种可的问题分解周密地考虑念、方法、能的原因成不同的部事物发生的技术等多种和行为的分，使之更原因，或者思维能手段找出最不同后容易把握，不能根据已力有效的解决果，或找根据经验和有的经验或问题的方法出复杂事常识迅速发知识对当前物之间的现问题的实所面临的问联系质题作出正确的判断坚韧性有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作面对挫折时克制自己的消极情绪（如愤怒、焦

15、急、失望等）或保持情绪的稳定经受不了批评、挫折和压力提前行动，及时发现自觉投入更不会自觉地以便创造机某种机遇多的努力去完成工作任主动性会或避免问题发生或问题，并快速作出行动从事工作务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性系统全面掌掌握本专一般地掌握对本专业知握本专业理业的理论本专业的知识仅有粗浅专业知识能力论知识，对知识，具识，能够满的了解，影某些问题有独立见解，是本专业内的行家有一定的深度足工作要求响工作的正常开展专业技术高有良好的正确掌握技勉强能完成超，能针对技术素质术，有进取任务，技术本专业的复和创新能心，能随机能力一般解决本杂难题提出力，能随应变

16、解决本专业问有效的解决机应变解专业常见的题能力措施，并可以解决一定的相关领域的问题决本专业的技术难题问题表43管理人员能力评价参考量表超出目标达到目标低于目标远低于目标ABCD人际交往能力对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于帮助他人；善于与他人合作共事，赢得他人的支持；能巧妙解决人际关系的复杂矛盾；容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系关心他人，理解别人的困难和想法，能应别人要求帮助别人；能够与他人合作共事，相互支持；能巧妙规避复杂的人际关系矛盾，推动工作进展；能够与他人建立可信赖的长期关系有时能关心他人，体会他人的苦衷；团队合作精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作

17、顺利进行；较为自我，不易与他人建立长期关系不太关心他人，以自我为中心，无视他人的利益；不能与他人很好合作，独断专；刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服他人接受某一看法与意见，能积极影响他人的思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能很快成为团队中的自然核心人物，并能引导团队方向说服力很强，能说服周围的群体接受某一看法与意见，能以自己积极的言行带领大家努力工作；在团队活动中能提出建设性的建议并获得采纳，影响团队的方向说服力比较强，能在自己擅长的领域说服别人接受自己的观点；在团队活动中能比较好合作，通过自己积极的言行来影响他人的行为，并对团队发展起到一定贡献无法说服别

18、人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合作中对他人几乎无影响力，一般都随大流评价他人绩能较为合基本能客观效和能力时理的评价评价他人技公正、客他人的技能和业绩；观，易于获能和绩依靠合法的得大多数人效，指出权力能在团的赞同并使其不足；队活动中正他人心服口在团队活确分配工作服；在团队动中能够与权力；能活动中善于公正分配够用各种奖分配工作与工作与权励办法促进权力，并能力，获得他人提高工积极传授处他人认作积极性；理问题的知同；了解能帮助他人识，引导他他人的需提高工作绩领导能力人共同完成求，用赞效团队活动任扬的方式务；了解他提高合作人的需求，的积极善于用赞扬性，并使的方式提高别人积极合作的积极努力地工性，并使

19、别作；能够人积极努力培训以帮地工作；善助他人成于了解别人需要，能够通过一对一的反馈和培in/趣用1加长和发展无法正确评估他人；不能胜任团队领导的责任，不善于利用他人的工作能力，获得他人的帮助完全依靠合法的权力和命令强制执行；对他人的成长和发展毫无影响力沟通能力善于倾听别人讲话，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者的要点并复述确认；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能简明扼要地清楚表达个人意图善于倾听别人讲话，能够抓住谈话者的要点；善于表达自己想法，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时仍然能表达个人意图能够倾听别人讲话，能够清楚理解谈话者的意图；一般情况下都可以清楚地表达自己

20、想法不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者的意思；基本能够清楚地表达自己想法能透过现象能够根据主要忙于事对公司的将看本质，把现象了解务性工作，来不太关握事物发展到组织面有时也会注心，也不注的规律；工临的机会意公司的前意工作上可作中能不断与威胁；景和对策等能出现的机提出新想工作中能问题；按步会和挑战；法、新措够努力学就班，很少因循守旧，施，善于学习，提出提出新想墨守成规；习，注意规新想法，法、新措施遇到问题，避风险，锐有一定创与新的工作束手无策；意求新，创新能力；方法；现问遇事优柔寡判断和决策能力新能力强；问题发生题，能够想断，缺乏主能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确

21、定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当后，能够分辨关键问题，找到解决办法；能抓住时机提出解决方案，但决策不够果断办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人见计划能力很计划能力能大致按计工作无计强，能准确比较强，划执行，不戈h随意，预见事物未能制定比太注意细常出差错；来发展规律较准确的节，偶有差工作不分主并拟定准确计划，偶错发生；工次、效率的计划；通有差错发作效率较低，经常完计划和执行能力过有效的计生并能迅低，需要别不成任务划提高工作速改正；人帮助才能效率；时间工作效率完成任务和资源的利尚可，能用达到最分清主佳，工作效次，能够率

22、高，完成按时完成任务速度工作，基快，质量本保证质高，效益好量知识面广知识面较知识面一知识面较博，自然科广，对自般，除本行窄，除本行学和社会科然科学和业知识外，业外，对其学知识都很社会科学对其他知识他知识了解丰富，对某知识都有略知一二；甚少；对本些问题有较较多了一般地掌握专业知识仅深的研究；解；掌握本专业的知有粗浅的了系统全面掌本专业的识，能够满解，影响工握本专业理理论知足工作要作的正常开口台匕论知识，对识，具有求；熟悉本展；对本职刈VRg7某些问题有一定的深职工作技工作不够熟刀独立见解，度；本职能，能完成悉，基本技是本专业内工作操作工作任务，能不完全具的行家；本技能熟但有些吃力备，不能独职工作

23、操作练，一定立完成工作技能熟练，程度指导任务不但能出色同事的工完成本质工作作，还能够指导他人工作表4-3管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动有时去其几乎不去从来不去去其他部他部门询其他部门其他部门门询问，问，是否询问，是询问，是是否有工有工作协否有工作否有工作作协作需要作需要协作需要协作需要响应时间ABCD其它部门/其它部门/其它部门/其它部门/人员提出人员提出人员提出人员提出合理工作合理工作合理工作合理工作协助要求协助要求协助要求协助要求时，每次时，多数时，少数时，从不及时响应及时响应及时响应及时响应解决问题ABCD时间尽快协尽快协尽快协对于需协助，

24、解决助，解决助，解决助解决的问题远低问题在预问题超出问题根本于预期时间期时间内预期时间不处理信息反馈ABCD及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门其他部门其他部门其他部门对协助工对协助工对协助工对协助工作结果非作结果比作结果不作结果很常满意较满意太满意不满意表4-4管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；

25、下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派根据下属给下属分给下属分工作，充的个性和派工作基派工作存分发挥下能力合理本能让下在较大问属潜能；地分配工属满意，题，导致对下属工作，并能没有明显严重下属作中的重给予必要的忙闲不不满意；要问题及的指导均现象；基本不能时给予指有时会指指导下属导导下属工作工作下属发展ABCD帮助全部关心大部对下属的不能让下下属明确分下属的自身发展属明白自自己的发个人发会提出一己的发展展道路，展，并能些意见，方向，并并且得到提出改进也能偶尔且基本不下属认的要求或提出改进能指出下同；随时建议要求属的改进指出下属的改进点点管理力度ABCD下属行为能够严格基本能够难以规范成为其他规范下属规范下属下属行为部门员工效仿的榜样行为行为附件五附件五考核申诉流程图、表格表5-1申诉流程图表5-2人事申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项O考核O薪资、福利O其它申诉内容接待人申诉日期表5-3人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记问题简要描述：调查情况：录建议解决方案:协调结果:经办人:备注：