第1讲 企业组织生产的价值(VSM)分析知识点梳理汇总.docx

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1、第1讲企业组织生产的价值(VSM)分析(一)【本讲重点】1 .JlT诞生背景2 .价值流程图(VSM)分析两个流程3 .流程分析案例JlT生产方式的产生生产经营方式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。到目前为止，制造业的生产方式经历了一个从手工生产、批量生产到精益生产的演变过程。传统生产方式的优缺点1传统生产方式的优点20世纪初，美国福特汽车创始人亨利福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量生产方式，由此揭开了现代化大生产的序幕。几十年来，随着制造

2、业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的发展，这种生产方式在形式和内容如图IT所示,在消费需求旺盛、商品相对供应不足的时代,企业生产的产品品种单,通过大批量生产就可达到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量一低成本”的循环模式。因此，传统生产方式实际上是一种“以量取胜”的生产方式。2.传统生产方式的缺点在商品紧缺的年代，传统的生产方式获得了巨大的成功。但是，随着商品经济的发展，顾客不再满足于使用单一的商品，开始追求与众不同的多样化产品。由于少品种、大批量的传统生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的需求。此外，当前的工业产品具有一个显

3、著特征：价格越来越便宜。在这种情况下，传统生产方式本来具备的优点变成了缺陷：在传统生产方式下，企业制造出的产品形成大量的库存。由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中。这给企业带来了巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的生产方式。JIT生产方式的产生20世纪后半期，兼备手工生产及大量生产两者的优点，又能克服两者缺点的一种高质量、低成本并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT(justintime)生产方式，也被称为“丰田生产方式”，在国内被译为“精益生产方式:它的基本思想可以用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所

4、需的产品二“库存是企业问题的遮羞布，如图l-2o在传统的生产方式下，在制品的库存过高，企业生产中存在的问题被掩盖起来。而Jrr生产方式则是通过不断降低库存来暴露问题，从而解决问题。因此，jit生产方式实现了从粗放式生产到精益求精式生产的转变。JIT生产方式的核心是追求种零库存、零浪费、零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。实际上，即使像丰田这样优秀的企业，也难以在实际生产中做到“零库存”，因此，企业实际追求的是种库存尽量达到最小的生产系统。图1-2降低库存，发现问题丰田公司在2004年的利润高达1

5、02亿美元，相当于通用、福特、克莱斯勒以及大众等四家企业利润总和的两倍。在原材料的价格和使用量基本相同的情况下，丰田公司通过开展Jrr生产，使生产的信息流和实物流的运转时间远远低于竞争对手。目前，丰田、理光、福特汽车、美国通用汽车等优秀企业利用这种方法来分析自己的生产组织运作过程，从而应对多品种小批量、产品换代快等环境要求。产品的生产周期推行Jrr生产并不是要彻底否定现状，也不是完全照搬其他企业的经验与方法，而应该首先分析企业自身是如何组织生产的，从而把企业在组织生产过程中存在的问题暴露出来，然后运用Jrr的一系列方法进行变革与改善。要分析企业自身组织生产的特点则必须首先了解产品的生产周期。在

6、现代生产中，产品的生产周期(1.eadTime)是被企业管理者反复强调的一个概念，简称1./T。如图1-3所示，产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成的。信息流、实物流和资金流将企业、客户以及供应商这三者有机地连接在了一起。生产订单接受生产销售决议信息处理周期人产品的生产周期客户生产计划作.成_采购计划作成资金流供应商采购周期物品流动周期人二.送货周期西奏扃期加工周期图1-3产品生产周期的构成1 .信息处理周期不同的产品具备不同的生产特点。例如，汽车生产厂家一般按照订单进行生产，而电器生产企业则按照市场预测来组织生产。无论是按照订单，还是按照市场预测来组织生产，首先要进行的是接受订单

7、、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成一次信息流所需的时间构成信息处理周期。2 .物品流动周期供应商在获得采购订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装周期和送货周期，将成品送到客户手中。可见，物品流转的方向是从供应商到客户，与信息流转的方向是相反的。物品的流转形成实物流,物品完成流转所需的时间构成物品流动周期。无论是JIT生产管理还是供应链管理，核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期，亦即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速

8、度加快，资金流转所创造的利润也就会大幅增加。价值流程图（VSM）分析缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping,价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。VSli分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的

9、过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。【案例】2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长

10、的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。1.销售金额大2,生产数量多3.生产周期长金额数量-机种名&部品名，机种名&部品名对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：P/0每月4次，订单量每月约14000Pcs,每月进行3次生产，日产量约3600Pcs,每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材

11、料采购订单。整个信息流1./T是8天时间，海外材料到货1./T则是60天。现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前35天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流1./T折算下来需要2328天的时间。工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间

12、即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流1./T为2天，理想的实物流1./T为6.05天。wHr沧外林a金效选到程检编队无戚品送货检验编认停留】9小时1天604天M.6天内外材料发胤定：.5完成N在座停留46日lK5po复产计到传感1/7=2天Jt铁枚P/0肉其他2均胫件级数到宓件上至MetAJK询弁科招到货1./T-60大UH材料*&35S文修1：产鱼产选般节怕=24片段取时*）=23情报流实物流1.T=23.28SXXW 品质(QUaliIy)_成本(CoSl) 询(DeliVSy) 安全环境A效率(ProdUCtiVily)夕产销售部门与生产库房采购部门的不同期望

13、尽管工厂管理存在一般的管理项目，但工厂内部不同部门之间仍存在着不同的期望。有一句话说得非常好：”屁股决定思想”。它的意思是，不同的人思考问题的角度因为其所处位置的不同而存在差异。与此相同的是，工厂内部不同部门之间思考问题的角度也是存在差异的。例如，品质管理部门主要考虑如何保证产品质量，市场部门主要考虑如何对市场变化作出快速反应，而制造部门则主要考虑如何缩短制造环节。1 .销售部门的期望销售部门从自身利益出发，希望企业接到的订单越多越好，工厂的生产与组织过程能够适应市场与客户需求的任何变化，最好能够做到在任何时间内随意加插订单。此外，由于市场需求的多元化，销售部门希望企业生产的产品品种越多越好，

14、以便满足更多用户的特殊需求。2 .生产库房采购部门的期望生产、库房、采购部门的人员由于不直接与市场或客户打交道，他们思考问题的角度与销售部门有所不同。这些生产部门希望订单能够刚好满足车间的最大生产能力，生产的品种尽可能的少、批量越大越好，以便有利于生产效率的提高。同时，由于当订单发生变化或涉及方案变更时，这些部门的生产、采购计划都需要相应变化，他们希望生产过程中订单变化要少，产品的设计不变更或者尽可能的少。调整生产管理的平衡关系管理技术所要解决的问题包括：在什么样的条件下，如何较好地满足客户提出的要求。从理论上而言，当企业的库存无限大、制造时间无限小、生产的产品种类无限多时，无论客户提出什么样

15、的要求，企业都能立刻供货。但是，实际上企业永远不可能达到这种状态。如图2T所示，企业管理者需要在客户满意度(CS)与基础生产管理(PMC,包括上述品质、交期等管理项目)之间寻找一个平衡：过分注重成本核算或过分注重顾客满意度均是不可行的。由于制造部门与销售部门等不同部门的立场不完全一样，依靠这些部门是不可能完成持续平衡的。因此，需要建立专门的生产管理部门来承担这一职责，调整生产管理的平衡关系，实现生产管理与制造管理的分离。图2-1平衡图生产管理与制造管理的分离1 .什么是生产管理与制造管理的分离随着市场需求的多样化，企业生产的产品品种越来越多、批量越来越小，此时需要面对的客户和交货期也非常多。由

16、于很多企业将协调指挥的权力分解到不同的部门，缺乏统一的生产指挥系统，很难做到追求客户满意度（CS）与制造工厂基础生产管理（PMC）的平衡。因此，从上个世纪五六十年代开始，欧美、日本以及韩国的知名企业在广泛开展JIT生产的过程中，逐渐出现了生产管理与制造管理相分离的趋势。2 .制造管理的概念所谓制造管理，就是在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。需要注意的是，准时完成生产计划绝不是超额生产。生产计划取决于客户需求，物料的采购都是经过精确计算的，超产意味着产品积压和原料缺货。因此，在精益生产中

17、超产是要被责备的。3 .生产管理的概念所谓生产管理，是要保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。因此，生产管理的核心是按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认，同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。4 .生产管理与制造管理追求的差异制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率，即在保证质量的前提下，在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量。与制造管理不同的是，生产管理追求的是在保证质量的前提下，用最低的库存准时交货。因此，生产管理更多的是考虑库存量和

18、交货时间。如表27所示，如果将生产计划的权力交给制造部门，制造部门为了节省模具更换等时间，通常会选择一鼓作气将3个单位的A产品集中做完后再做B产品，这样容易导致B产品交货时间的延误。而生产管理则会根据客户提出的交货日期先后次序，先生产一个单位的A产品，再生产一个单位的B产品，最后生产两个单位的A产品。表2-1生产管理与制造管理追求差异示例生产计划权力部门生产次序交货日期品种数量生产管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3因此，与制造管理相比，生产管理的优点在于：第一、能够按照要求及时交货，满足客户的需求；第二、出货快，资金流能够快速周转；第三、产品库存少，占用库房小。理光、丰田、戴

19、尔等企业的利润远远高于同行的重要原因之一就是通过统一的生产计划系统来进行生产管理。【自检】请根据要求回答相应的问题。对于制造型企业来说，生产车间中一般都有专门负责生产调度的主管。在很多企业中经常可以看到这样的情况：主管在接到生产计划书进行生产调度时，常常会把工时长、批量大、提成高的产品放到最先生产的位置，而把一些批量较小的产品全部推到最后，这样工人们的工资就可以高一些。您认为出现上述问题的根源在什么地方？应该如何加以纠正？请结合本课程内容以及您的实际管理经脸，简要阐述您的观点。见参考答案27二、生产管理与制造管理(上)深入了解生产tf3生产管理的核心是对生产和物料的控制。在精益生产中，生产管理

20、相当于工厂内部的指挥系统。其中，生产管理的主管是总指挥，负责从市场部接受订单开始、一直到产品出货的整个过程的统一协调指挥，直至生产出符合客户要求的产品。1 .限于工厂内的生产管理(PMC)一般说来，如果对生产和物料的控制仅仅局限在工厂内部，则将其称为生产管理(PMC,ProductMaterialControl),生产管理主要包括物料库存准备、产品生产和产品库存等环节。当工厂的生产规模达到一定程度以后,就必须实现生产管理的专门化，以便应对批量小、品种多的市场特点O2 .扩展到工厂外的生产管理一供应链管理(SCM)生产管理仅限于工厂内部的管理。如果生产管理的范围扩大到了工厂以外，增加了采购管理、

21、流通管理等市场的前后端，则将这种全过程的物流管理控制称为供应链管理(SCU,SupplyChainManagement)o如图2-2所示，供应链管理涵盖了从供应商与物流管理、生产管理到销售管理等多个过程。供应商图2-2供应链管理的构成协调统一的生产管理1 .协调统一的生产管理（供应糙管理）的核心精益生产首先要将工厂内部的信息流和生产的实物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工厂内部的生产管理混乱不堪，则很难做好供应链管理。因此，协调统一的生产管理（供应链管理）的核心是将准备、生产、沟通三者相连贯进行一元化管理，既注重企业的全过程物流管理，又注重由生产者到消费者的供应链管理。如图2-3所示，当工

22、厂市场部门接到订单后，生产管理部门与采购、仓储、制造、检验、技术等部门进行沟通协调，最终制定出整体计划。每个部门管好各自部门的职责，而生产管理部门则负责对从接订单到产品出货的所有流程的控制和确认，从而形成一个连贯的全过程一元化管理体系。图2-3生产管理的一体化2 .国内企业生产管理的当务之急目前国内很多企业在生产管理中都缺乏统一的协调指挥部门，而将指挥权肢解到各个部门。每个部门都发出不同的声音，容易导致生产部门与流通部门存在隔阂。生产部门与流通部门没有顺畅的交流，常常会发生因交货期推迟而给顾客带来不便的问题，也会给企业内部造成库存过剩的问题。因此，建立统一的协调指挥部门，将准备、生产、沟通三者

23、相连贯进行一元化管理，是国内很多企业的当务之急。第4讲独立与协调统一的生产管理（二）【本讲重点】1 .生产管理与制造管理（下）2 .滚动的生产计划-V生产管理与制造管理（下）生产管理的基本模式如图2-4所示，从不同的角度出发，生产管理的基本模式有三种不同的划分方法。根据生产过程的不同，可以将其划分为集约型模式和展开型模式。集约型模式是应用零部件进行产品的组装，如电脑、汽车、房屋等；展开型模式在化工行业表现得较为典型，在生产过程中会同时衍生制造出多个品种，如柴油、汽车用润滑油、飞机用润滑油等。预期生产展开型生产反复型数据单型数据集约型生产订单生产222图2-4生产管理的基本模式从数据库类型来看,

24、可以将生产管理模式分为单点型数据模式和反复型数据模式。其中,单点型数据模式是在接到订单后才开始产品设计与零件制造，其数据库是惟一的；而在反复型数据模式下，只要产品品种不变，其数据库不会发生变化，物料消耗清单也不会变化。此外，根据与顾客关系的不同，又可将生产管理模式分为订单生产模式和预期生产模式。生产管理组织的定位正如ISo9000标准的实施促使品质管理部门独立出来一样，精益生产管理的推行要求设立单独的生产管理部门，以统一整个公司的指挥系统。生产管理部门应当与采购、品质保证、设计制造等部门处于平等的地位。如图2-5所示，生产管理部又可以细分为计划组、仓库组和构成组。总经理事业策划室行政副总经理销

25、售副总经理制造生产副总经理计划仓库图2-5生产管理组织的定位1.计划组在精益生产管理中，一切生产都要以客户需求为前提，准时地向客户供应产品。计划组根据客户约定的交货期，专门负责与市场部门进行联系，规划安排合理的生产计划。同时，计划组还将生产计划下达到各个制造车间，与采购部门协调物料的供应，并且安排产品的交货计划，确保库存最低。2,仓库组工物料种类较少、金额较少时，可以将仓库组交给采购部门负责管理。但是，当产品品种多、批量小、物料种类非常多时，仓库组应当划归生产管理部门负责，由生产管理部门根据订单要求和仓库内的数量,提出采购需求计划。采购部门只是按照需求计划与供应商联系，采购部经理就能集中精力做

26、好三件事情：第一、尽可能降低来料的采购价格；第二、准时交货；第三、尽可能培养本地区的供应商。这样对充分发挥采购部的作用、降低公司成本是十分有利的。3 .构成组另一个小组是构成组，专门负责物料清单的管理。过去由技术部门来管理物料清单有很多弊端：技术部门自己变更设计，同时又要维护物料清单，这样在生产新产品的时候经常遭遇物料清单与实际采购不一致的现象。当物料清单由生产管理部管理时，一旦牵扯到物料变更，就由生产管理部主管进行相应的文件修订，检查设计变更前的库存，并确保制造部门拥有相应的工艺变更文件，避免出现混乱过程。生产管理的管理项目生产管理的日常管理项目包括主生产计划达成率、成品回转率、原材料回转率

27、、物料构成准确率和账务不符率等，如表22所列。影响其中成品回转率、原材料回转率等指标的因素分别是长期呆滞成品金额、长期呆料金额、标准变更次数和数量、数额不符等。但是,生产管理的核心在于主生产计划的达成率，即能否准时交货，停线、返工、切换等因素都会影响主生产计划达成率。表2-2生产管理的管理项目一级管理项目二级管理项目三级管理项目主生产计划达成率停线、返工、切换短料停、故障停成品回转率长期呆滞成品金额原材料回转率长期呆料金额物料构成准确率标准变更次数账务不符率数量、数额不符【本讲小结】在过去的管理体制上，企业缺乏统一的生产指挥系统，生产指挥权被肢解到各个部门，每个部门都按照自己的利益行事，往往导

28、致客户满意程度与工厂基础管理的失衡。因此，随着市场需求的多样化，产品品种越来越多、批量越来越小，国外很多知名企业在精益生产管理中逐渐出现了生产管理与制造管理分离的趋势，对生产过程进行统一协调，演变出供应链管理的概念，从而在很大程度上保证了向客户及时交货，降低了库存，加速了资金流的周转。【心得体会】JIT生产计划的分类在精益生产中，生产计划可以分为月度生产计划、周次生产计划、翌日生产计划等多种类别。其中，月度生产计划的制定应当明确当月生产机型、数量、品种以及下月大致生产的机型、数量和品种，以便制造、采购等部门进行准备。周次生产计划或翌日生产计划主要是根据市场客户的需求、完成品在库以及最近实际生产

29、进度情况，在月度生产计划的基础上进行调整，形成未来一周或几日的生产计划。i般应根据产品特点，采用恰当类型的计划作为生产执行方式：金额高、组织生产复杂的产品通常以月度计划为主；金额低、组织生产相对容易或对价格变化比较敏感的产品，则以周次或翌日计划为主。例如，汽车行业以月度计划为核心，电脑行业以周计划为核心，而啤酒的需求变化快速，应以翌日生产计划为主。二、滚动的生产计划滚动式生产计划模式所谓滚动式生产计划模式，就是周期性地进行生产计划的制定。如图3-1所示，在传统的计划模式下,企业没有数据库,生产部门固定在第NT周的周五制定出第N周的生产计划，并在周五对生产计划进行合同评审。如果临时有加单或减单，

30、则不再进行合同评审，直接对生产计划加以变更。当公司拥有生产能力、库存能力等现代数据库时，就不再需要采用定期的评审方式，而是每天都可以进行合同评价。例如，当接到一个客户订单后，电脑能够自动计算出产能、库存等状况，随时都能以7天为周期制定全滚动生产计划，客户的资金到位后就能立即组织生产。对于啤酒等需求变化快的特殊产品，企业应该保留合适的库存。JlT月度（周）滚动生产计划的制定富士康、戴尔、IBM、理光等知名企业在精益生产中，始终以滚动式生产计划贯穿整个过程。如表3-1,以周计划为例，市场部在第NT周的周四原则上截止接受第N周的订单,同时接受第N+l、N+2周的订单。其中，第N+l、N+2周的订单不

31、是固定不变的，可随实际情况在一定范围内发生变动。通常情况下，第N+2周的变动幅度大于第N+1周。生产部门根据市场部门接受的订单情况，在周五确定第N周的生产计划。并根据已接受的第N+1、N+2周的订单情况，大致提供第、+1、N+2周的生产计划。采购、制造、仓库等部门根据生产部门制定的计划进行相应的生产准备。这样就可以周而复始、不断地循环改进生产计划。表3-1月E（周）滚动生产计划的制定月度市场营业部生产计划其他部门N-I周周四N周订单截止N+1周订单XiN+2周订单Yp周五确定N周计划大致提供N+1、N+2周计划采购制造仓库N周周四N+1周订单截止N+2周订单XlN+3周订单Y2周五确定N+1周

32、计划大致提供N+2周、N+3周计划采购制造仓库合同评审与问题评价.合同评审自统的合同评审需要生产部门根据市场部门提供的生产情报，列出详细的清单，交给采购、制造等部门评审。采购部门需要对第N、N+l、N+2周的物料供应情况作出评价，制造部门则评估现有生产能力是否能够按照合同要求完成生产任务,生产部门在获得这些反馈信息后才能够制定相应的生产计划。随着企业资源计划(ERP).物流需求计划(MRP)等数据库技术的发展，电脑系统已经能够替代传统人工完成合同评审。2问题评价无论是人工评审还是电脑评审，一旦合同评审发现存在问题的时候，则由生产管理部门牵头召集相关部门及需要配合的部门对问题进行讨论评价。评价主

33、要是为了解决问题，如果在周四之前不能找到解决方案，那么周五制定出来的生产计划将无法得到落实。因此，让生产计划滚动的目的之一是赢得较长的准备时间，以便于问题得到切实有效的解决。生产计划管理的模式选择1 .生产计划管理的三种模式面对不断变化的市场需求，企业可以选择多种生产管理的模式和方法：第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求：第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好；第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。2 .三种模式的效果分析如表3-2,第一

34、种模式下的生产量变动过大，致使成本上升且效率低下，顾客得不到价廉物美的商品，企业面临资金链截断的危险；第二种模式下的生产量变动显得过小，对市场的适应能力差，无法令客户满意；第三种模式对企业自身的产能数据有非常准确的把握，能够按照订单要求及时交货，不但运行成本较低，而且能够获得较高的客户满意度。因此，第三种模式是最合适的选择，能够为企业带来长久的效益。表3-2三种生产管理模式的特点及效果选择主要特点负面或正面效果模式一生产量变动过大供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客户得不到价廉物美的商品，影响经营。模式二生产量变动过小适应能力极差，市场和客户不满意，企业失去

35、市场订单。结果是销售萎缩，购买订单减少，供应商也会因此不满意。模式三合理的变动幅度客户绝大多数时候满意，运行成本降低，同时与供应商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，造成良性循环！3 .国内企业生产计划管理现状目前，国内企业选择第一种生产管理模式的居多，即牺牲内部资源，不切实际地满足客户需求，有时甚至是盲目追逐市场需求。以市场为导向、最大限度满足客户需求，这本是正确的经营思想，但是由于企业管理水平的局限而被动接受市场的推动，企业将为此付出库存增加、效率降低、成本上升的惨重代价，最终导致恶性循环，影响了企业的持续经营。4 .国内企业应遵循的变革程序市场变化是不以我们的意志为转移的，但是我们可以分析市场的基本规律，如淡旺季和过去的经验等，事先约定判断基准，有所为有所不为。从价值分析和源头改善的原则出发,国内企业应遵循以下的科学变革程序：