住宅集团综合管理制度.docx

《住宅集团综合管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《住宅集团综合管理制度.docx（18页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、住宅集团综合管理制度住宅集团经营管理总则第一条根据*住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要.为了实现集团在房地产开发、经首、销售、服务上的一体化，并充分发挥集团在产业化、专业化、集约化和规模化经营方面的绿合优势，特制定本总则。第二条制定集团经旨管理的指导思想一、有利于强化责任，确保集团战略目标的实现。二、有利于简化流程，怏选响应顾客的需求和市场的变化。三、有利于提商怖作效率，降低管理成本。四、有利于信息的交流，实现资源共享。第三条集团的组织结构一、职能专业化原则是St立集团各职能部门的基本原则。集团直属各职能部门在集团业务运作流程所确定的业务范围内，承担各自的职责：集团直属各职能盖门作为决

2、策中心、成本（控制）中心、协调服务中心代表集团总裁（董事会）对集团的公共资源进行管理，对各下属子公司进行指导与监控。集团的公共资源包括集团的财政舜源、人力资源、信息资源、管理祖源.品牌夷源和客户资源等有形与无形资源。二、服务对象专业化原则是定立集团下属子公司的基本原则。各下属子公司是按地区划分的、全资或由集团控股的具有法人资格的公司。各下属子公司是集团的利润中心。作为利润中心，各下属子公司在规定的区域市场内，充分运用集团分派的资源和尽量调动集团的公共资源寻求发展,对实现利润承担主要责任。第四条集团经营管理所遵循原则一、分层原则0集团的经营管理必须分层实施。越级或越权控制都将破坏管理控制桢以建立

3、的责任基础。二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出操作程序和规章制度，授权下级处理。上级主要处置例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。集团时不同性质的单位实行不同的绩效考核体系。要求各单位的责任人按照集团整体利益最大化的原则进行决爱。四、资产责任人格化原则。集团各下黑子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。贲任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第五条集团的权利与义务一、集团的权利集团直属各职能梯门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事

4、项决策权,选择管理者权，资产受益权。具体为：k审批下属子公司的章程,决定下原子公司的重事会、监事会组成；2、决定下属子公司的战略规划和发展方向：3、决定下属子公司的菜井、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜：4.决定批准下属子公司的投资计划、开发经营计划；集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来，定期对计划、关钺流程及主要管理制度等影响经营目标实现的重要工作进行审计。第八条本总则由集团管理中心负责解释.补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。住宅集团经营管理总则实施细则第一条根据*住宅集团（

5、以下简称集团）发展战略规划的帑要，为了贯彻落实，:*住宅集团经营管理总则h特制定本细则。第二条本条例所指下属单位是指由*集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。第三条本条例邀循*住宅集团经营管理总则所确立的原则。即：一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属子公司实行经营目标责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的缱效考核体系，但共同的目标是促使各单位的贲任人能够以集团整体利拉最大

6、化的要求进行决慑。四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体.责任人的个人利益,与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责,则要具体划定群体中各人的责任边界。第四条关于*住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：一、经营决慑功能1、规划功能制定集团统一的中长期发展规划、投森计划与年度经营计划，作为各下胤单位共同遵守的发展纲粮。实际规划功能的办法：制定集团中长期发展战

7、略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业.指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考*住宅集团中长期发展规划控制程序）。2、决策功能集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决黄权力，以保证集团战珞意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。二、企业品牌策划功能对整个集团的战略性、战术性、政第性等问题进行前脸性、对黄性的研究：对集团的管理机制和管理模式进行超前性、掾作性研究；对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。三、企业文化建设功能总结

8、*集团的历史经舲,分析*柒团目前的内外条件，提炼*提团的企业文化。企业理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；企业精神：追求卓越，坚韧图成将企业文化宣贯于各下属子公司的每一位员工，达到员工工作及对外形象统一、标准、规范。加强对外宣传工作，保持集团对外形象的统一性和鲜明性,以飘得集团文化的社会认可，进而上升为社会文化。四、投资管理功能1,融资管理：集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统1.管理对外融资或贷款担保：负责在资本市场通过吸收投资、发行股票、债券及租赁等筹资.2、投资管理：集团一般限制各下属子公司的自主投费活动。实现投资功能方式：全资、控股、参股。集中集团必要

9、的财力和外部融资进行投资：集团单独投资或与各下属子公司共同投资；集团集中投资权，仅个别限额以下可由各下层企业投资。投资中心作为集团资金使用的监管哥门，集中必要的人力、财力、和物力或其他资源进行投资，主要是利用*集团的资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张,增加收益点,分散经营风险。具体请参考E*住宅集团对外投密管理办法讥3、财务、资金管理集团财务中心集团制定颁发烧一完整的财务规章制度并要求集团各成员共同遵守；统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管；进行统一的财务审计笈督；具体参见C*住宅集团财务管理制度机*住宅集团内郎审计管理办法讥五、人力资源管理对高层管理人员：集团

10、主要通过产权关系依照股份比例派遣董事.监事，或者实质上决定柒团总经理、付总经理.财务主管；对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定.一般员工的招聘、录用、静退可由各下尾子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。以培养企业后备管理人才为目的，集团有权决定有前途的员工在集团内系统调把、轮训，提升职位，具体办法请参考d*集团劳动人事管理办法讥培训功能。统一对员工进行培训，制定统一培训计划,分级培训,培训内容包括业务技能、文化知识、时事政治等。六、信息整合*是团,3郎作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类相关信息.最大限度地减少成员

11、企业机会损失，引导成员企业进行生产经营、市场应变.国民经济相关信息；行业及协会信息；河南省、郑州市及其他地市的有关信息（主要为房地产）：集团内梯信息及各下属子公司经营管理信息。第五条关于集团的决策机制集团的总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决爱。集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负贡执行、监管集团各职能中心、子公司的经管计划、目标及固定资产方面的制度落实情况；人力生源中心负责有关劳动人事、员工培训等方面的制度落实情况；企业发展研究中心负责柒团战略规划、营销策划、客户资源管理等政策惘定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度

12、、计划执行情况的监控。集团对直属职能葡门实行工作目标责任管理：对各下属子公司实行经管目标责任管理。经营目标可采取成本中心或利润中心法。集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的经营分析报告作为经营管理的正式信息交流平台第六条关于集团总都的权利与义务一、集团总部的权利集团直属各职能部门作为奥团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（鬣事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受拉权。具体为：1、审枇下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、监事会组成；2、决定下属子公司的战珞规划和发展方向；3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜；4、决定批准下属子公司的

13、投资计划、经营工作计划：5,统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配：6、向下属子公司下达经营目标责任书中的有关指标；7、统一管理下属子公司财务结算.资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保：8、决定下属子公司的资产收益分配方案；9、有权随时了解下尾子公司的经营运行状况、财务状况，井进行监督,审计、指导；帮助下属子公司改酝经管管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道,在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下展子公司提供支持。10 .有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。11 .统一制定集团员工的培训计划。12 .决定各下属子公司的兼并、合并

14、、分立、企业产权变动及企业终止等。二、集团承担的义务1、以其出资额承担有限的贲任：2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；3、对各下属子公司的融资担保进行统一管理。4、帮助子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持.第七条关于子公司的权利与义务一、子公司所享有的权利在集团明确授权的范围内，下展子公司具有依法行使以下自主经营的权利：1、限额以下的资金使用审枇权权及资产处置权；集团对子公司的森金使用（泛指流动资金.下同）实行分类管理、移度控制办法。各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支骨划内的项目，由各业务主

15、管副总经理（项目组长）签署意见后，交子公司总经理审批后执行：属于财务收支计划之外的支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。对于计划外的行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批；5000元以上的须经于公司总经理签字后报集团总裁办公会说审批.一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用的额度暂定为30万元？（或根据具体情况具体审定），主要用于支付工资、奖金.福利费及行政开支等,支付范围及标准.子公司必须依据集团的统一规制，严格执行；在例行范围内，子公司对基本费用开支的审批额度为一万元（含1.万元），例外开支的审批权限为5000

16、元。另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中的现金流量。子公司的生产资金的额度，收支业务,在集团统一管理下自行支配，资金的收取范围包括：公司的注册资金、中标起动融费、预收销售定金及其他被资、代球开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必须进集团统一账户。资金的支出范图，主要为工程进度款、物业、专业支出及其他。在例行的计划范围内，子公司的本批权限为五万元（含伍万元），计划之外的审枇权限为一万元（含一万元）。超出限额范围的各项资金、费用开支，子公司必须报集团经审定批准后方可执行。2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务的具体实施，签订工程、材料设备采供、商品销售等合同；3

17、、使用集团根据开发经营计划下拨的资金及核定经营管理的费用；4、使用、调配集团核定的财产、物费；5、根据精简、高效原则调整企业内楣机构或部门的岗位设置；13 公司中层以上（含中层）管理人员的任职建议权、考评及奖惩：7、决定本公司一般员工招聘、调纪及奖惩；二、下黑子公司承担的义务1、接受集团的规划、监督、办调和指导：2、按照集团的有关规定，及时上报财务统计和管理报表；14 维护集团的声誉，不损害集团的利益；4、对授权限额内的投资,资产处置须向集团备案；5、接受集团的审计、监督；6、有义务执行集团统一的规章制度。第八条关于计划管理集团对下属子公司实行计划管理。下属子公司须根据集团下达的投资计划及其他

18、依裾.负责组织、分类编制本公司的切实可行的年度工作计划和资金使用计划。下黑子公司的主要经营工作必须严格按照经集团审定批准后的经管计划开展：集团依据经总裁办公会议审定批准后的年度经营计划对下属子公司的落实执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属于公司的经营计划可根裾实际情况予以调整.但计划的调整必须经有关部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。第九条关于预算管理集团对下属子公司实行全面的预算管理。集团依据下达的投资计划和年度经营计划编制下属子公司的各级预算，并对实施效果予以匿督和考核。各级预算的编制应按照有利于挖掘潜力和效益浩长的原则，合理确定各项支出水平：各级预算

19、的调整与修订必须按规定的程序进行。第十条关于内梯审计集团对下属子公司实行内部审计制度，除了度行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本的审计职能外，还将内部审计与业务管理的进步结合起来,定期对计划关做流程及主要管理制度等影响经营目标实现的重要工作进行审计。第十一条本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。一、项目经理全权负责项目论证的全过程；二、项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证费使用权、项目物资采购迂议权和使用权；三、项目经理财项目论证质量和结论负有一定的连带责任。因项目经理个人失误或人为虚假造成的损失应予以赔借；第六条项目经费管理一、集团为项目

20、论证提供一定经费，项目立项被批准后，项目论证小组提出经费预算，经集团投资中心审定后，按项目计划安捧拨付前期论证费；二、项目经费的使用由项目经理支配；需使用时经项目经理和集团主管45导答批报销。三、项目圆满完成论证任务又有结余论证经费的，可视情况对项目小组予以奖励：四,项目经费掩入项目费用，以项目为核算单位.第七条项目档案管理一、与项目有关的资料，包括文件、文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电洽谈记录等，前期由项目小组专人负责整理、保管，并随项目的推进进行交接：二、项目档案管理参照住宅集团文档信息管理办法执行：三、项目论证和决策程序结束后,项目档案须交集团管理中心存档或移交负责项目执行的公司或

21、部门。第八条项目材料设备管理一、项目所需办公设备、器材物资等，由项目组成员提出申购单，经项目经理审查，投姿中心审核后，报集团主管领导批准后方可采购；二、项目组设立项目材料设备管理表单，记录材料设备的使用、消耗情况；三、集团管理中心从集团统1.调配材料设备，在各个项目间共用或调剂，以减少不必要的开支费用：四、项目论证完毕后，项目经理和管理中心共同对项目物资进行盘点赞记.提出善后处理方案，报黑团总裁办公会议审定。第九条附则本办法由集团管理中心负责解释、补充，经总裁办公会议审定后颁布施行。住宅集团目标责任管理办法第一条熬则为使集团经营管理规范化、具体化，特制定本办法。第二条管理原则和体制一、集团经营

22、管理运作目标通过层层分解,落实到每个部门、单位、岗位和员工。二、集团实行全方位的目标责任管理体系。三、目标责任管理与部门、岗位职责相联系.四,管理办法定量与定性向结合。五、目标责任制管理的归口部门为集团管理中心（以下简称管理中心）。1、管理中心负责目标的设定、进展的监控和修正；2、管理中心负责组织对目标完成情况进行考评，并提交奖惩议案。第三条目标责任管理的一般程序一、初步确定各中心、子公司的目标责任体系,其扬晌因素和依据为：1、集团业务运作流程2、部门、职贡范围、员工岗位职责和责任制体系；3、依照集团发展规划分解的年度计划目标；4、上一期目标计划执行情况：二、管理中心负责组织有关部门就各单位的

23、目标计划进行协调，可专门召开集团会议讨论,达成1.致意见后，由集团总栽办公会议批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能达成一致的,由集团总裁办公会议决定下达.三、各中心、子公司总经理（第一负责人）与集团总裁签订本单位的目标计划责任书。四、各单位以北分别同员工签订岗位、人员的目标计划责任书。五、计划实施及检查：集团管理中心依据月度、季度计划执行情况，评价其进度、效果和存在的问题，可根据实际执行情况组织有关部门时年度目标计划作出适当的修改，并报总裁办公会议审批后执行。六、计划考核和奖惩：在年度终结后，集团管理中心对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并组织有关部门决定对其奖励和处罚措施.第四条目

24、标责任指标体系一、集团对各中心、子公司的计划指标主要有：1、利润指标：管业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配、开埃工面枳、货款回收；2、费用开支指标：办公费、差旅费、招待费、运输费、通讯费等；3,项目投资指标:投资项目、投费期限、投资额，投资来源：4、劳动人事指标：人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率、被资数量与结构、资金利用率;5,财务指标:资金利洞率、销售利润率、人均利洞、人均收入、合同履约率：6、其他指标：项目开发计划、产品合格率、优质品率、开发规模、在建工程、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、固定资产完好率、能耗定额、设备维修费用、业主投诉率、顼客满

25、意度、事故次数。第五条目标计划责任书集团目标责任书包括的主要条款有：一、目标计划的具体指标：1、定量技术经济指标，包括：基本经济指标、管理指标、责任费用指标、当月任务完成指标；2、定性指标（企业综合素质指标）；二、工作要求和进度：年度计划、季度计划、月度计划、周计划：三、集团保障条件：集团的支撑政策、横向协作要求；四、完成目标计划的措施体系：五、奖罚规定。第六条附则一、集团实行项目管理时.亦可参照本办法施行；二、本办法由案团管理中心负责解释、补充.经集团总裁办公会议审议通过后领布施行。第九条年度工作计划应包含以下主要内容：一、项目开发的主要工作内容：二、项目开发工作的完成及标准：三、完成项目开

26、发工作的相关工作部门、人员及责任人;四、各项经济指标；五、岗位工作及岗位人员责任分析：六、费用使用明细及说明.第三章制订工作计划的依据第十条年度工作计划榻制的主要依据：一、集团董事会下达的投资计划、经营指标及指导性计划；二、柒团各子公司提出的年度经首目标和成本费用指标；三、集团企业发展研究中心及各子公司提供的市场预测资料：四、集团的企业发展规划；五、集团投资中心及财务结算中心提供的前期预计完成数字与相关的历史统计资料;六、经集团财务中心、设计工程中心审定过的各种技术经济定额。第四章制订工作计划的程序第十一条在每年十二月初,由集团第事会提出下年度集团经营目标设想,经总裁办公会讨论，形成集团明确的

27、经营目标指导思想，由集团总裁下达指令。第十二条集团各中心、各子公司根据集团的经营目标指导思想，提出各自下年度的经管目标设想.并收集整理相关资料.形成制订工作计划的依据.并将其提交总裁办公会审核第十三条总裁办公会或委托专业委员会审核批准.集团各中心.各子公司制订工作计划的依据。以上工作应在两周内完成.第十四条集团各中心、各子公司根据各自的工作计划依据，在一周内制订出各自的工作计划草案。第十五条集团各中心、各子公司将已形成的工作计划草案下发至各下属部门征求意见，根据反馈意见再对计划进行讨论修订。第十六条集团各中心、各子公司将已修订的计划草案下发至集01各相关部门征求意见.协调相关工作内容等，并根据

28、反馈意见再对计划进行讨论修订。第十七条集团各中心、各子公司将已修订的计划草案再次进行内揭沟通，最终形成各自下年度的工作计划。并在十二月底前，将通过的工作计划上报管理中心计划管理部。第十八条管理中心计划管理部负责组织协调总裁办公会及专业委员会，审议集团各单位的工作计划，并将结果上报总裁。各单位的工作计划得到总裁批准后，于当年二月底前下发各单位执行。第十九条集团各中心、各子公司必须将各自的工作计划在集团办公信息系统专栏公布。同时.由各自的计划统计管理人员每周一定期将各自的计划执行或修订情况报告在相应的计划专栏中。第五章工作计划的指标管理二、部门效考核保合得分的计算公式：部门绩效考评库合得分=计划目

29、标完成情况得分X75%+岗位日常工作完成情况得分X25%+奖励加分一惩处扣分1.关于计划完成情况得分计划目标完成情冗以“完成”、“基本完成”和“未完成”三种标准,分别按该项目标的100%.80%,0分计算得分。2、关于岗位日常工作完成情况得分岗位日常工作完成情况得分=各项岗位日常工作内容完成情况得分之和3、关于奖励加分有下列情况之一的，分别予以加分：(1)部门管理工作有创新、成绩突出的，在提出充分证据的前提下，由考评者予以加分,加分额度限制在5分以内。(2)凡承担计划及岗位日常工作之外追加任务的，每承担1项加1分，最高加5分。4、惩处扣分各部门除未完成计划目标任务被扣分外，有下列情况之一的，分

30、别予以扣分：1)有祓集团通报枇评的，分别扣5分、3分、2分；(2)根据业主投诉情况，扣2一一3分。第五条部门浮动工资总撷果取与痴门号合考评结果挂钩的办法，计算公式如下：部门月度工资总氯=核定基数X部门月度姝合考核得分/100一责任事故罚金承担甑其中,责任事故罚金蔽度的确定如下：一、罚金总额的确定罚金总独=直接经济损失额+品牌伤害赔偿觐=直接经济损失额X(1+30%)二、罚金承担额的确定1、总额不超过直接责任人月基薪的罚金由直接责任人个人完全承担。2.罚金总额不超过直接责任人所在劄门月基薪总额的罚金由其所在部门承担。住宅集团员工绩效考评暂行办法第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优

31、秀人才，提高*住宅集团（中国）有限公司（以下简称“集团”）的经营管理水平，特制定本办法。第二章考评范囹第二条集团实行全员考评，从总经理到普通员工均需&加考评。第三章考评原则第三条考评目的.考评对象.考评时间、考评指标体系、考评形式相匹纪。第四条以岗位职责和工作计划为主要依据，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考评相结合。第四章考评目的第五条考评目的及重点一,目的1、获得晋升、调配岗位的依据，空点在工作能力及发挥、工作表现考评；2、获得确定工资.奖金的依据,更点在工作成维（维效）考评；3、获得潜能开发和培训敦育的依据，重点在工作和能力适应性考评。二、各类考评重点1、月度考评的目的在于检丧月度工作

32、、目标任务的完成情况，为月度浮动工资的分配提供依据。2、年度考评的目的在于检查员工年度工作完成情况和岗位职责履行情况；对员工的品行、工作态度、能力、业绩透行鉴定：增遗上下级间的沟通，促进员工成长：为调整工作岗位和工资等人事决策提供参考资料.决定年终奖的发放标准。3、各级管理人员年度民主考评的目的在于加强集团管理人员建设，对管理人员进行全面、客观、公正的评价，提高管理人员的个人孟质。第六条通过考评，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。第七条使员工有机会参与集团的管理决策。第五章考评时间第八条集团定期考评，可分为月度、季度、半年、

33、年度考评。第九条集团为特定目的可以实行不定期专项考评。第六章考评内容及指标第十条绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评议。考核是客观的迨程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量迸行考量的过程.以工作计划等为依据,考核期内完成的工作重要任务。评议是主观与客观统-的过程。其中岗位工作（岗位职贡中描述的工作内容）由直接上级进行考评，工作态度（本职工作内的协作精神、积极态度等）等由部门内部同事及被服务者进行考评。第十一条根揖工作性质的不同，集团将员工考评的内容分为4类，依据各自相关的指标,组成考评指标体系。一、各级管理人员：指集团部门副经理级以上员工。采用目标考核和工作述职相结合，过程包括年初目

34、标设定、随时的反愦和指导、半年度表现总结、年度表现总结，并且还参照集团标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。二、工程及专业人员：包括某团各级设计、工程人员以及其他专业人员，如营销黄划、市场调研等。对工程设计人员考评工程的标的（数量）、设计差错率、按期完成设计等；对营销策划人员考评创新意识、配合销售完成任务的满意率等：对市场调研人员考评对行业、市场信息、竞争态势等信息资料的收臬整理分析情况等.三、销售业务人员：主要指集团各子公司的销售业务员。子公司销售业务员考评按照销售指标、应收怅款回收、计划完成情况、客户/料整理与客户关系等。四、他员工：主要指集团各子公司的普通员工。普逋员工的考评指标按工作质量

35、、工时、文明生产、工作的主动性、专业技能、服务态度等进行考评。各子公司可根据情况将本公司普通员工划分为高级工）,中级工（B）、低级工C）.第十二条集团各中心及子公司对其下属的绩效考评工作可参照本办法和，*住宅某团员工绩效考评操作细则执行，集团管理中心负责指导.第七章考评形式和办法第十三条各类考核办法有：一,查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；二、书面报告法：部门、员工提供总结报告：三、重大事件法。第十IS条各类评议形式有：一、上级评议；二、同级同事评议；三、自我签定：四、下级评议：五、外部客户评议。集团鼓励各单位对不同岗位的人员采取不同的考核评议方法。所有考评办法内容）

36、必须最终反映在考评表上。第十五条考评分的计算公式一、各级管理人员的考评分计算：1、总经理月考评分=主管子公司（中心）当月平均考评分X80%+集团考评小组评分X20%2、榻门经理月考评分=所属部门当月考评分X80%+直属总经理评分X20%3、各级管理人员年度考评综舍得分=本人的年度平均考评分X70%+民主评议得分（下级、同级、和协调部门评分）X20%+直属上级评分X16二、普通员工考绩分的计算：员工月考评分=（员工当月考评分X80+直接主管评议得分X26）X本部门月考评分第八章考评程序第十六条臬团管理中心根据工作计划，发出考评通知，说明考评目的、对象、方式以及考评进度安排。第十七条考评对象准备自

37、我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。第十八条各考评人的意见、评语汇总到集团管理中心（或子公司管理部）。根据集团要求.该意见可以不与考评对象见面。第十九条集团管理中心（或子公司管理部依考评办法使用考评标准量化打分，填写考评表,统计出考评对象的总分，并依此可划分优、良、好、中等、一般、差等定性评语。第二十条集团管理中心（或子公司管理部）的考评结果首先与考评对象见面，征求员工对考评的意见，并需其签署书写意见，然后请其主管过目签字。第二十一条考评结果由集团管理中心（或子公司管理部）存档.第二十二条考评之后，还需征求考评对象的意见：个人工作表现与相似岗位人员比较；二、需要改善的方面：三、岗

38、位计划与具体措施，未来一个考评周期内的工作目标：四、时集团（子公司）发展的建议。第九章特殊考评第二十三条试用考评一、对试用期届满的员工均需考评，以决定是否正式录用；二、对试用优秀者，可推荐提前转正：三、该项考评主办为试用员工部门经理，并会同集团管理中心人事部考评定案。第二十IS条个案考评一、对员工日常工作的重大事件即时提出考评意见，决定奖励或处罚；二、该项考评主办为员工主管和管理中心人事郎：三、该项考评可使用专案报告形式.第二十五条调配考评一、集团管理中心考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；二、集团管理中心确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考:三、该项考评主办

39、为员工部门的经理。第二十六条募职考评一、员工离职时，须对其在本部门工作情况作出书面考评：二、该项考评须在员工离职前完成：三、集团子公司可为离职员工出具工作度历证明和工作绩效意见：四、该项考评由集团管理中心人力资源部主办,并需员工主管协办。第十章考评结果及效力第二十七条考评结果一般情况要向本人公开，并笛存于员工档案。第二十八条考评结果具有的效力：一、决定员工职位升降的主要依据；二、与员工工资奖金挂钩：三、与福利（住房、培训,休假等待遇相关：四、决定对员工的奖励与惩罚；五、决定对员工的辉照。第十一章附则第二十九条各岗位的考评实施细则在本办法基础上由集团管理中心、相关部门的负责人共同制定。第三十条本

40、办法由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议审议通过后顺布生效。住宅集团员工绩效考评细则第一条为完善集团内部激励和约束机制，规范绽效考评组织和实施行为，保障集团绩效评价结果的科学、客观.公正，根据*住宅集团员工绩效考评暂行办法制定本细则。第二条考评内容和指标一、考核的内容分以下三部分：15 重要任务：本月度内完成的重要工作.考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评;2、岗位工作：岗位职责中描逑的工作内容,由直接上级进行考评；3、素质考评：指本职工作内的称作精神、积极态度等。由福门内部同事或被服务者进行考评.二、考核内容及考评指标分别为：1、企业发展中心（1）研究部岗位】关钺任务日常工

41、作关钺评价指标与标准（2）研究部岗位2关键任务日常工作关键评价指标与标准16 管理中心3、财务中心4、设计工程中心5、开发公司6、物业公司7、热力公司8,休闲公司第三条考评工作的基本程序及方法一、月度绩效考评的程序月度考评以业绩考评为主1、每月3日前，个人月度（周）岗位计划目标（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标）的制定与沟通。2、上月3日一本月3日，完成计划过程,包括周例会临时任务及具体工作的微调；各目标任务的下达者应随时监控、协调、记录计划执行情况。3、每位员工根据当月目标任务完成情况及岗位职责履行情况进行总结自评，并附在目标任务书之后提交宜接上级。4、各劄门负责人，针对本需门员工

42、上月目标任务完成情况及岗位职责履行情况准备考评意见，提交管理中心（子公司管理部），并根据与本部门业务关联情况针对其他有关部门及人员填写考评表并提交管理中心（子公司管理部。5、管理中心（或子公司管理部）于每月27日一3O日）汇总（上月27日一本月27日）各考评人的报告，写出考评意见，计算员工绩效考核捺合殍分，并将结果反馈给有关部门。6、管理中心（子公司管理部）根据（部门）员工考绩分核算浮动工资后，最晚在每月3日提交财务中心。7、考核结果及相关资料归档皆存。二、年度考评包括业绩考评与素质考评。其中年度业绩考评内容与程序与月度考评程序与内容相同，素质考评内容包括：1、对于高层管理人员的考评要特别注重

43、其思想能力、协诋能力，对中层各级管理人员应强调其具体操作技能,而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。具体为：1）对于高层（总经理级），应是50：10：10；（思想：协调：技术）（2）对于中层（副总经理级），应是30：40：30；3）对于基层（部门经理）,则是10：30：60。2,在时各级管理人员的管理能力的考褰中：1）高层管理人员的计划能力权重应占25%,组织能力应占20%,用人能力占30%,指挥能力占10%,控制能力占15%：（2）中层管理人员的这个比例应该是：20%,15%,20%,35%,10%；（3）基层管理人员是15%,10乐15$,55%.5%,同时，对高、中、基层各级管理

44、人员这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。3、对于普通员工，特别是对于业务人员的素度考评，则主要考查其工作素质，操作能力，兼梗对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。（1）业绩考核主要与工森、奖金挂钩，即与利益分田挂钩比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月资金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；（2）素质考评主要与人员任用、各级管理人员提拔挂钩。第四条考评的计算思路与公式一、分值计算1、原则上，岗位业绩考评满分100,权重75%,其中.计划目标完成情况满分100.权重75%：2、岗位日常工作完成情况，满分100,权重25%；17 素质考评满分100,权重25%。二、员工靖效

45、考核综合得分的计算公式：员工绩效考评绥合得分=（计划目标完成情况得分X75%+岗位日常工作完成情况得分X25%）X75%+索康考评得分X25%一惩於扣分1,关于计划完成情况得分计划目标完成情尻以“完成”、“基本完成”和“未完成”三种标准,分别按该项目标的100%.80%,0分计算得分。2、关于岗位日常工作完成情况得分岗位日常工作完成情况得分=各项岗位日常工作内容完成情况得分之和3.惩处扣分除未完成计划目标任务被扣分外，若出现责任事故给集团造成经济或声誉损失的视情况而定，由直接上级予以适当扣分，扣分额度限于5分以内。第五条岗位浮动工资计算公式如下：岗位月度浮动工资=标准级别浮动工资X员工月度考核

46、综合得分/100-责任事故罚金承担额其中，责任事故罚金承担飘的确定如下：一、罚金总趣的确定罚金总额=直接经济损失额+品牌伤害赔借额=直接经济损失额X（1+30%）二、罚金承担额的确定1、总额不超过直接责任人月基薪的罚金由直接责任人个人完全承担。2.罚金总额不超过宜接责任人所在部门月基薪总额的罚金由其所在部门承担。住宅集团专业委员会工作条例第一条为切实落实“经营专业化、决策科学化、管理规范化”的总体要求，特制定本条例.第二条本条例所指专业委员会包括投资、预算、招投标、专业会审及人力资源等委员会。第三条受集团总裁办公会议委托，各专业委员会分别对所负责的集团有关项目投费、贷用就算、设计、工程、人力资源等方面的重大事项进行听证审核工作，并行使决定权。第四条各专业委员会的职责一、投资委员会负责集团所有投资项目的投资机会及可行性研究报告的听证审核工作；二、预算委员会负责审核集团各中心、子公司年度、月度工作计划和费用预算，以及总额超过五万元（含五万元）人民币的计划外费用支出：三、招投标委员会负责集团有关设计、工程、材料设备等招投标方面的审核工作；四、专业会审委员会负责集团有关设计、施工、营销策划等方案的审核工作；五、人力资源委员会负责集团重大人事政馁、各部门为位褊制的审定、重要岗位（副总或副总工程师以上）的聘任、考评及解聘工作等方面的听证审核工作。第