项目管理考试题库总结.docx

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1、第一章1 .什么是项目？它与平常运作有什么不一样？2 .项目有哪些特点?分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子.3 .项目利益有关者/项目干系人重要包括哪些方面？4 .写出在某个居民区建造一种咖啡厅0项目干系人列表.一、判断题1 .平常运作总是在很短的时间内完毕，而项目必须要跨越数年或数十年。（X）2 .每一种项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（J）3 .项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分一般是固定不变的。（）4 .公民个人可以是项目干系人。（）5 .项目在开始时，它的风险和不确定性最高。（）6 .项目变更所需要的费用将伴随项目生命期的推进而增长。（）7 .在项目启动和收尾两

2、个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。（）8 .项目管理的客体是项目管理者。（）9 .项目管理的主体是项目的所有任务。（X）单项选择题1 .伴随项目生命期的进展，资源的投入（C）oA逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大2 .确定项目与否可行是在（八）工作过程完毕的。A项目启动B项目计划C项目执行D项目收尾3 .对项目干系人管理的重要目的是（B）。A识别项目的所有潜在顾客来保证需求分析的完毕B积极减少也许会严重影响项目的项目干系人H勺活动C在进度和成本超支是建立商业信誉D关注项目干系人对项目的批评4 .应对项目可交付成果负重要责任的是（B）。A质量经理B项目经理C高级管理层D项目团体组

3、员中的某个人5 .项目的“一次性”含义是指（B）。A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一种不确定的时间结束D项目可以在任何时间取消三、多选题1、下列属于项目的实例是（ABA举行一场婚礼B开发一种新的计算机软件系统C提供金融服务D管理一种企业2、项目管理的特点包括（AB）oA复杂性B发明性C自发性D预测性3、平常运行与项目的区别重要在于（ABC）。A管理措施B负责人C组织机构D管理过程4、项目0共同点有（ABCD）oA明确的起止时间B预定目WJC受到资源的限制D消耗资源5、项目干系人也许包括（ABCD）。A项目经理B客户C供货商D项目发起人6、项目生命周期一般可由（AB

4、D）阶段构成,A计划B启动C可行性研究D收尾7、项目管理过程可由（ABCD）构成。A启动过程B计划过程C执行和控制过程D收尾过程8、下列属于项目特性的是（ABDA目的性B一次性C生产性D独特性项目范围管理一、单项选择题1 .今天你正在检查你将要承担的项目的范围变更祈求，由于前任项目经理辞职离开。为判断项目范围将有多大程度的变更，你需要将变更祈求与如下哪个项目文献进行比较：（B）A.项目范围阐明书B.工作分解构造C.项目章程D.项目范围管理计划2 .下面哪种文献是项目小组与业主之间确定项目目的和项目的重要交付成果而到达协议的基础（D）A.项目计划书B.项目协议C.技术开发协议D.项目范围阐明书3

5、 .你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围阐明书。为协助制定项目的框架，你决定制定工作分解构造以描述工作的）规模和复杂程度。没有现成的工作分解构造模板可运用，为了准备工作分解构造，你首先必须（B）A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B.确定项目的重要可交付成果C.确定项目的每个可交付成果的构成成分D.明确重要任务4 .你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有组员互相认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是（D）A.与每位组员单独会谈任务分派B.制定责任分派矩阵并向每位组员分派任务C.向组员分派项目计划和工作分解包D.召集项目启动会议5

6、 .项目范围界定期常常使用的工具是（八）A.工作分解构造B.需求分析C.可行性研究D.网络图6 .项目章程和范围阐明书是这样的文献，它们被设计来对于项目目的、可交付成果和商业利益到达共识，以以便：（D）A.项目经理和业主B.项目团体计划小组C.项目业主和项目支持者D.项目干系人7 .项目范围变更申请可以是(D)A.11头的或书面的B.直接时或间接时C.由外部或内部引起的D.以上各项皆是8 .范围阐明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是由于它确定了，(C)A.项目经理和项目团体C.项目目的和可交付成果9 .范围核算应当在何时进行？(CA.项目结束时C.在项目的每个阶段10 .项目范围核

7、算的一项重要特点是A.改善成本估算C.改善H勺进度估算B.实行项目的利益D.详细H勺产品阐明)B.项目开始时D.规划时进行一次(B)B.客户对项目成果的验收D.完善H勺项目管理信息系统二、多选题1.在项目管理众多的工具和技术中，工作分解构造(WBS)是最有效和最重要的，由于(ABC)A.WBS确定了项目的范围B.WBS确定了项目的目的CWBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础D.WBS就是客户需要Fl勺成果2 .项目范围界定对于如下哪些活动是十分必要的(BCD)A.项目完毕时的评价B.改善后成本进度及资源估计的精确性C评价项目的执行状况D.明确责任分派3 .项目范围阐明书的内容包括(AC

8、D)A、项目H勺合理性阐明书B、项目范围的稳定性C、项目目的的实现程度D、项目成果的定量原则4 .下列有关项目范围规划的表述中错误的是（BCD）A.项目范围规划提供了范围变更控制的基准B.项目范围规划可以提醒项目团体未来也许发生的问题C.项目范围规划提供了项目绩效方面的信息D.项目计划一旦确定，就不能更改5 .下列选项中属于范围变更控制的工具和措施的是（ACD）A.项目范围变更控制系统B.核检表C.绩效测量D.范围计划调整6 .项目范围变更的原因有（ABCD）A.在项目范围阐明书中出现了遗漏B.项目团体提供了新的技术C.项目外部环境发生了变化D.客户需求发生了变化三、是非判断题1 .项目范围就

9、是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。（）2 .项目的范围需项目团体组员懂得就行了，不必告知业主。（）3 .界定项目范围的工具是工作分解构造（WBS）。（）4 .项目执行时只要出现偏差就要采用纠正措施。（）5 .项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决策后才可以启动。（）6 .详细的项目范围阐明书是项目范围界定的工作成果。（）7 .项目的章程是由项目经理签发的。（）8 .项目变更控制委员会的作用是制止项目范围的变更。（）四、简答题1 .项目范围的I定义是什么？2 .简述项目范围管理重要内容。3 .简述项目范围管理的作用。4 .怎样运用自上而下的措施创立WBS?5 .项目范围核算

10、的工具是什么？6 .项目范围变更控制的成果有哪些案例分析作业企业A是拥有很好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该企业运作H勺项目是政府机关的一种MIS系统。目前整个开发所有完毕，系统已经试运行2个月左右，运行状况比较顺利，不过，目前有几种比较大的问题如下：1 .客户同该企业关系尤其亲密（毕竟客户是机关），不能完全按照协议进展。2 .政府的工作节奏比较慢，在项目实行进程中，严重单方面迟延实行进度，导致项目延期。（他们很小的项目决定都需要开会讨论）3 .不可预测的项目变更风险。（机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求）4 .客户没有项目周期（软件项目）等方面的认识，对协议规定的验收不予回应，需

11、要该企业老总才能协调。（项目经理没有这方面Fl勺权利）项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比很好。但对于客户政策性FI勺变更，项目主管感到很无奈，没措施，只有进行变更处理。案例习题1 .怎样防止因关系而影响项目范围？2 .怎样处理项目延期问题？3 .怎样应对项目变更风险？4 .怎样处理项目验收？1 .严格执行正式的程序和过程，在协议的内容和条件上要清晰和明确，假如不明确，需与客户重新协商确定。2 .需要合理安排计划和调整资源，按照客户H勺规定和里程牌制定对应的计划，配置合适的资源，把握客户的工作节奏，只要不延期即可，

12、同步假如进度受客户影响较大，可以再风险列表中进行阐明。3 .需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估，同步制定对应的对策和方案，形成风险列表和客户领导进行确认。针对政策变化引起的变更问题，需要根据引起变更的影响进行分析和判断，假如是小的变动，需要向企业领导和客户领导进行阐明，并记录立案；假如变动较大，首先需要判断和分析与否有必要进行变动，变动有无价值，确定变更后，需要和客户协商，一种是增长项目经费，一种是增长时间周期。4 .针对验收Fl勺原则、措施、内容，要在协议中进行明确阐明，最终的交付成果是什么，验收的方式、内容、原则、根据是什么，需要明确，应在协议中提前明确，假如客户不清晰，要互相讨论和

13、协调，到达一致，最终作为验收的材料。项目时间管理1、在制定项目进度计划中，常用的工具是（BCD）A、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键途径法2、PERT计划合用下列哪些项目（ABCD）A不可预知原因较多的!项目B过去未做过的新项目C复杂的项目D研制新产品的项目3、列表述对内的是（ABC）A、关键途径法重要应用于以往在类似项目中已获得一定经验的项目B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目C、假如任务工期无法对的估计，一般采用计划评审法D、关键途径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型措施4、下列表述错误的是（ABD）A、假如进度计划进行了修改，关键途径不会发生变化B、假如时差为负，表达将在预

14、定期间内提前完毕项目C、假如时差为正，表达将在预定期间内提前完毕项目D、假如时差为正，表达在预定期间内无法完毕项目1.为何要进行项目的时间管理？2 .项目时间管理的过程是什么？（一般环节）3 .谈谈你对关键途径的认识，并举例阐明。答：关键途径又称关键线路，指自始至终所有由关键工作构成Fl勺途径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键途径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。4 .你认为甘特图与否实用？答：甘特图是一种横维表达进度或活动时间，纵维表达项目的各工作包的二维导致矩阵。老式的甘特图不能系统地体现一种项目所包括的各项工作之间欧!复杂关系，难以进行定量的!计算和分析。不过，伴随项目管

15、理的兴起，老式的甘特图得到了不停地改善和完善，我们可以将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键途径都表达在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也也许从图中反应出来。改善完善后的甘特图是实用的。5 .举例阐明项目网络计划技术。答：网络计划技术是种科学的计划管理措施，它伴随现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现了某些计划管理的新措施。如，1956年美国杜邦企业研究创立的关键线路法（缩写为GPM）并试用在一种化学工程上，获得了良好的经济效果。伴随现代科学技术的迅猛发展、管理水

16、平的不停提高，网络计划技术也在不停发展和完善。项目整体管理案例三峡工程管理系统（TGMS）的建设三峡工程历时十七年,按93年5月不变价原则,总概算投资为900.9亿元人民币（包括移民），接到工程完建的动态投资估算，包括还本付息H勺总投资可达亿元人民币。其中应克服的技术难题不胜枚举，但最困难的就属从1997年大江截流到第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量的控制与管理。由于诸多重大难题的克服，都在此阶段。这阶段日浇筑强度平均高达1万立方米，高峰时达1.5万立方米以上。宜昌地区气温高，长江洪水峰高量大，不可预见原因多，为满足防洪、排沙等多方面FI勺需要，坝体构造十分复杂，安装当今世界上最大的

17、水轮发电机组的厂房也同样复杂，加之我们对持续浇筑的施工设备管理尚缺乏经验，如此种种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的规定。对此，从1993年9月27日总企业成立之始，企业的领导就把采用现代信息技术实现工程管理H勺目H勺提到日程上。1993年12月28日，总企业成立后仅三个月就召开了-种有数十个厂家、100多位计算机业界代表参与的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着94年初加拿大Monenco企业就将他们的产品MPMS简介给了三峡总企业，同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大MonenCo企业/J技术谈判，95年5月又组织了对该企业MPMS产品应用的考察，并于95年10月正式与Monenc

18、o企业签订了TGPMS的系统开发协议。TGPMS系统的功能模型并不是以目前企业业务或行政机构的划分为根据於J。它是以实企业目的所必须的重要功能划分为根据，这些重要功能的!划分也即是未来信息系统子系统In划分。TGPMS将三峡工程口勺管理按照功能划分为十三个功能域（或称子系统）它们分别是：协议管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。很显然，以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理机构一一对应，并且更重要的!是，它把目前不一样业务部门In相似业务，在信息系统中合并为同一功能域。例如系统中的工

19、程会计子系统，协议管理子系统，成本与资金流管理子系统，设备管理子系统，均为目前不一样的业务部门所公用。这些部门相似类型的数据，在计算机数据中均属于同一类型的基表。从这一点可以看出，IGPMS完全体现了信息工程措施中所规定的，数据处在系统的中心，数据是稳定的I,处理可以是多变的这一思想。TGPMS所规划的三峡总企业和三峡工程的管理模型。其重要特点可以概括为如下三个方面:1.工程实行项目管理采用准时间、空间、功能将其分解为若干子工程来管理，在总体上又有综合协调和控制这样一种措施。子工程的项目负责人有足够的权利对其分管的子工程在进度、成本、质量方面全面负责。这样一种模型框架从整体上保证了对整个工程的

20、管理线条清晰,责任明确。2 .在项目管理的原则下，实行分层授权责任制分解与综合是一对对立统一的概念。在分解的同步，对全局的进度、成本进行控制，建立了分层授权责任体系。它可以同步到达即有总体控制，又有分项管理两个目的，由于其责任分明，因此它的工作效率必然是高的。目前对整个工程的管理划分为决策层，计划控制层，建设管理层和项目管理层。3 .建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系在以项目管理为中心，以分层授权进行控制H勺基本框架确定后，围绕着工程项目管理，其他部门的作用便随之确定为“为工程服务”的性质。诸如：物资供应、设备采购、信息系统、技术管理等都将分别为项目部提供支持服务，这样就构成了以项目管理为对

21、象的!矩阵式服务体系。IGPMS就是按以上这样一种模型构造来设计的，整个系统的纽带是各分项目（或子工程）的协议。通过对协议的管理到达对每个项目以及整个工程日勺协调管理。案例场景某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，重要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A企业，按照协议法的规定与A企业签订了工程建设协议，并在协议中规定A企业可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具有有关资质的专业企业B,B企业将子工程转手给了C企业。在随即的应用系统建设过程中，监理工程师发现A企业提交的需求规格阐明书质量较差，规定A企业进行整改。此外，机房工程装修不符合

22、规定，规定A企业进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的告知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的规定，理由是机房工程由B企业承建，且B企业通过了建设方的承认，规定追究B企业的责任，而不是自己企业的责任。对于第一种问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格阐明书后来采用邮件告知了系统设计人员。 协议生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方规定提前竣工，总经理比较关怀该项目，问询项目的某些进展状况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，企业总经理在阅读进

23、度计划后来，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，规定小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实行过程中，由于甲方的特殊规定，需要项目提前2周竣工，小丁更改了项目进度计划，项目最终准时竣工。 【问题1】请用400字以内的文字，描述小丁在协议生效后进行的项目计划编制的工作。 【问题2】请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题与否对的？假如你作为项目经理，该怎样处理？ 【问题3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了己进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式与否对的，假如你是项目经理，你将怎样处理上述的事情。 【问题4假设你被任命为

24、本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改善？参照答案1【问题1】小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括， (1)项目总计加J(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。 (2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。【问题2】根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照协议约定履行义务，完毕中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照协议约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他

25、人完毕。接受分包的人应当具有对应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。木案例中，A企业将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违反了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A企业显然要承担责任，同步B企业也负连带责任。参照答案2 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张私自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应当默许他的操作，且修改后的东西没有通过评审。 项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，保证项目中所做口勺变更保持一致，并将产品

26、的状态、对其所做日勺变更，以及这些变更对成本和时间表的影响告知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同步，项目团体所有组员要清晰变更程序的环节和规定。提出如下提议： (1)建立配置管理体系。(2)建立变更祈求流程。(3)组建变更控制委员会。【问题4】 (1)从项目管理9大知识点出发简朴论述本项目。(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的论述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更H勺控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。项目管理基础期中测验一、多选题（每题2分，共70分）1、下列属于项目的实例是（AB）A、举行一场婚礼B、开

27、发一种新的计算机软件系统C、提供金融服务D、管理一种企业2、项目的共同点有（ABCD）.A、明确的起止时间B、预定目的C、受到资源的限制D、消耗资源3、平常运作与项目区别重要在于（ABC）.A、管理措施B、负责人C、组织机构D、管理过程4、项目干系人也许包括（ABCD）oA、项目经理B、客户C、供货商D、项目发起人5、项目管理的特点包括（AB）.A、复杂性B、发明性C、自发性D、预测性6、下列属于项目特性的是（ABD）oA、目的性B、一次性C、生产性D、独特性7、项目生命期一般可由（ABD）阶段构成。A、计划B、启动C、可行性研窕D、收尾8、项目管理过程可由（ABCD）构成。A、启动过程B、计

28、划过程C、执行和控制过程D、收尾过程9、职能型组织构造的长处有（ABC）A、沟通简朴B、有助于提高部门的专业化水平C、最大程度地运用资源D、每个项目组员均有明确的责任和权利10、项目型组织的缺陷有（BD）A、每个项目组组员有两个领导B、资源配置反凝，管理成本高C、需要平衡权利D、项目组员要紧张项目结束后的生计11、项目团体的特点重要体目前（ABD）.A、具有一定的目的B、是临时组织C、单独处理问题D、人员增减具有灵活性12、采用职能型组织构造，也许会出现的情形有（RCD）A、项目团体组员都对参与的项目直接负责B、对客户的需求反应缓慢C、项目团体组员更关注所属部门的工作，而不是项目小J目的D、项

29、目团体组员在项目结束后回到所属H勺部门13、项目经理具有（ABC）的权力。A、挑选项目团体组员B、制定项目有关的决策C、对项目团体的资源进行分派D、决定项目时预算14、项目经理权利的大小取决于（AC）。A、企业采用的组织构造B、项目的工期C、项目对企业的重要性D、项目的规模15、下列表述对的的是（ABCD）oA、项目目的中一定要包括项目的完毕时间B、项目目的也许伴随项目的进展需要发生变更C、项目团体组员都要懂得项目目的是什么D、项目目的应尽量简朴的进行描述16、下列表述对的的是（ABA、项目识别是以承约商为主体的一种行为B、需求识别是以客户为主体的一种行为C、项目识别是以客户为主体的种行为D、

30、需求识别是以承约商为主体的一种行为17、需求提议书的重要内容包括（ABCD）.A、满足其需求的项目工作陈说B、对项目的详细规定C、客户供应条款D、客户付款方式18、可行性研究一般包括（ABCD）.A、进行市场研究，理解市场供应和需求状况B、进行工艺技术方案研究C、研究项目与否可以获得经济上的收益D、项目研究与否符合环境保护的规定19、项目启动的标志一般包括（BCDA、可行性汇报的提交B、项目经理的任命C、组建项目团体D、项目章程的颁发20、项目目的的共性有（ABD）.A、优先性B、目的体系C、有效性D、层次性21、描述项目的目的一般遵照一下准则（ACD）.A、能定量则不定性B、目的是面向成本的

31、Cs目的应是现实的，不应是理想的D、目的是面向成果的22、在一种项目中，工作分解构造从四级减少到三级会带来什么成果？（ACD）A、估计精确度减少B、对项目更好地控制C、汇报成本减少D、有些事物很也许成为泡影22、下面有关工作包的表述对的的是（AC）.A、工作包代表某个工作水平上的工作单元B、不能确定实际的预算和资源需求C、工作包是工作分解构造的最底层D、工作包单元小J周期应是最长的周期23、按课程简介的内容对工作分解构造进行编码，假如某任务编码为1210,其表达（AD）0A、该任务属于第三层中的一项任务B、该任务属于第四层中的一项任务C、整个工作分解构造共有三层D、整个工作分解构造共有四层24

32、、下面的表述对的的是（ABD）=A、工作分解构造图中工作包应是相对独立的，内容单一的并易于进行核算检查的任务B、工作分解构造是制定项目计划的首要工作Cs工作分解构造的层数越多越好D、工作分解构造是制定进度等计划的基础25、项目执行工作过程可以提成（ABCD）子过程。A、按计划执行B、信息沟通C、招标D、供应商选择26、项目团体组员王亮被项目经理赋予了比较大的权力，他应当具有下列那些素质（ABDA、王亮应明确其负责活动的目的B、王亮应对其负责的活动具有可行的计划C、王亮不具有对其负责任的活动有关的技术，不过项目团体中他人具有D、王亮具有衡量其负责的活动成果的措施27、采用管理行动来纠正偏差的形式

33、有（ABCA、不采用行动B、修改计划C、调整计划D、放弃项目28、项目变更控制程序包括（ARCD）.A、明确项目变更的目的B、对所有提出的变更规定进行审查C、分析项目变更对项目绩效所导致的影响D、明确产出相似的各替代方案的变化29、下列选项属于项目实行阶段的活动是（BC）.A、可行性研究B、项目成本分析C、项目变更实行D、项目验收30、下列表述对的的是（ABA、缺乏有效的组织保障的项目轻易发生变化B、项目计划是项目控制的基准C、在做项目变更决策时，应选择对项目的重要原因产生影响最大的变更方案D、项目计划足够精确，项目就不会发生变化31、当某一项目出现下列状况时，就应当适时地结束项目。（ABCD

34、）A、项目目的已经成功实现B、项目目的已经无望实现，项目工作开始放慢或己经停止C、项目组织或环境发生重大变化，迫使项目已无法继续进行D、项目被无限期延长32、项目的终止方式有（ABCD）.A、绝对式终止B、内涵式终止C、集成式终止D、自然式终止33、当项目出现下列（ABO状况时，可以采用绝对式终止。A、项目目的已经成功实现，能满足客户的规定B、以项目目前的状态看，项目是不成功的，为了获得期望的成果需花费更多的费用或更长的时间C、突发事件或重大的环境变化迫使项目必须终止D、项目的执行碰到一定的困难34、项目后评价的特点有（ABCD）,A、现实性B、全面性C、反馈性D、合作性35、项目后评价重要包

35、括（ABCD）.A、项目目的评价B、项目效益后评价C、项目影响评价D、项目持续性评价36、项目影响评价包括（ABC）.A、经济影响B、社会影响C、环境影响D、财务影响37、项目整体管理和其他的项目单项管理相比，具有（ARD）特点。A、综合性B、全局性C、总体性D、系统性38、项目整体计划执行时所需要的根据有（BC）A、多种计划性文献B、项目组织的政策和规定C、纠偏行动信息D、整体计划的修订信息39、在项目变更的整体控制时，应当（BD）.A、变化项目业绩衡量的指标体系B、保证项目的工作成果与项目的计划一致C、遵照成本效益原则D、重视协调项目各个方面的变化40、项目整体管理的重要过程包括（ABC）

36、。A、项目整体计划编制B、项目整体计划执行C、项目整体变更控制D项目整体计划控制41、项目变更的重要原因有（AC）.A、有关可交付成果的新信息B、项目经理的更换C、最初评估小J项目目的发生失误D、项目团体中关键组员的更换41、项目范围定义对于如下（BCD）活动是十分必要的.A、项目竣工时的评价B、改善成本进度及资源估计的精确性C、评价项目的执行状况D、明确责任分派42、下列有关项目范围计划的表述中错误的是（BCD）.A、项目范围计划提供了范围变更控制的基准B、项目范围计划可以提醒项目团体未来也许发生的问题C、项目范围计划提供了项目绩效方面的信息D、项目范围计划一旦确定，就不能更改43、下列选项

37、中属于范围变更控制的工具和措施的是（ACDA、项目范围变更控制系统B、核检表C、绩效测量D、范围计划调整44、项目范围变更的原因有（ABCD）.A、项目范围计划出现了维漏B、项目团体提出了新H勺技术C、项目外部环境发生了变化D、客户需求发生了变化45、项目范围阐明书的内容包括（ACD）.A、项目的合理性阐明书B、项目范围H勺稳定性C、项目目的的实现程度D、项目成果的定量原则46、在项目进度计划中，常用的工具是（BCD）A、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键途径法47、计划评审技术PERT计划合用下列哪些项目（ABCD）.A、不可预知原因较多的项目B、过去未做过的新项目C、复杂的项目D、研

38、制新产品的项目二、简答题（每题5分，共30分）1、什么是项目的定义？其特点重要表目前哪些方面？答：项目是为完毕某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的特点重要表目前：（1）一次性。指项目有明确的开始时间和结束时间。（2）明确的目的。（3）独特性。项目要完毕的某些工作是此前未曾做过的工作，因此它是独特的。（4）过程性。一次性决定了项目有一种明确的起始、实行和终止过程，（5）项目是一种开放的系统。指项目完毕需要跨越若干部门界线，概要协调好内部各职能部门的关系，又要协调好外部有关组织的关系，获得各方的支持与协作。2、简述项目管理的定义、特点，并列出某些项目管理的例子。答：项目管理是通过项目各方干

39、系人的合作把多种资源应用于项目，以实现项目的目的，使项目干系人的需求得到不一样程度的满足。有如卜特点：（1）项目管理是项复杂的工作。项目管理一般由多种部分构成，工作跨越多种组织，需要运用多种学科的知识来处理问题，是一项很复杂的工作。（2）项目管理具有发明性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥发明性。（3）项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，一旦目的满足，项目就结束了，因而，项目具有一种可预知的寿命期。（4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。（5）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要RJ作用。项目管理例子诸多，大到奥运会，小到孩子的1

40、2岁生日都是项目。对这些的项目的计划、组织、运作等，就是项目项目管理。同学们可以自己列举。（万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥；建造一座大楼、一座工厂或一座水库：举行多种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等、新企业、新产品、新工程的开发、进行一种组织的规划、规划实行一项活动、进行一次旅行、处理某个研究课题、开发一套软件）3、项目管理的知识框架体系是什么？答：按照美国管理协会提出的措施可以将项目管理知识划分为九个领域，它们分别从不样的管理如能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、措施、工具和技能，以及对应的管理实践。这九个知识领域均有各自的理论和实践措施。（1）项目综合管理（2）项目范围

41、管理（3）项目时间管理（4）项目成本管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理4、为何要进行项目的范围管理？项目范围管理的过程是什么？答：项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完毕所需要的所有管理过程。由于，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括什么；另一方面，保证了项目干系人对项目的成果以及产生成果的过程的共同理解；此外，也为项目的控制提供了根据。因此，必须进行项目的范围管理。项目范围管理的过程包括启动、范围计划、范围定义、范围核算、范围变更控制等内容。启动就是正式承认一种新项目的存在或种已经有项目进入下一种阶段

42、的过程：范围计划的关键工作是编写正式的项目范围阐明书和范围管理计划。范围定义就是把项目的重要可交付成果划分为较小的、更易管理的单位。范围核算是项目利益有关者对项目项目范围进行最终确认和接受的过程。范围变更控制就是对项目范围的变化进行控制。5、谈谈你对工作分解构造分解的认识，并举例阐明。答：项目工作分解构造分解，描述了完毕项目所要进行的活动。通过项目工作分解构造分解可以确定要完毕的活动，检查出也许遗漏的工作任务。通过运用项目活动分解措施，可以把某些活动分解成更小、更轻易控制的小活动，以便对它们进行更好的管理。历史项目的工作分解构造（WBS）常被用做一种新项目工作构造分解口勺模板，使用这种模板，由

43、于绝大多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似H勺地方，因此许多项目的工作分解构造常常被作为新项目的工作分解构造模板使用工作分解构造是一种面向可交付成果的按层次分解的构造，是由项目团体为实现项目目的并发明必要的可交付成果而执行的。工作分解构造组织并确定了整个项目范围。工作分解构造把项目工作提成较小和更便于管理的多项工作，每下降一种层次意味着对项目工作更详尽的阐明。包括了最低层工作分解构造构成部分的计划工作叫做“工作包”，每个工作包可以独立制定进度，估算费用，监控和控制。工作分解构造是目前同意的项目范围阐明书规定的工作。构成工作分解构造的各个构成部分有助于利害关系者审查项目的可交付成果。

44、6、为何要进行项目的时间管理？项目时间管理的过程是什么？答:项目的时间管理，是指在项目进过程中，为了保证项目可以在规定的时间内实现项目的目的，对项目活动进度和日程安排所进行的管理过程。时项目进行时间管理就是要在规定的时间内，制定出合理精确的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度与否与计划进度相一致，若出现偏差应尽快找出原因。采用必要的补救措施。假如必要还要调整原进度计划，以保证项目准时完毕。项目进度管理的过程重要内容包括如卜.几种环节：（）活动和活动依赖关系分析。活动是项目工作分解构造中确定的工作单元或工序；活动依赖关系就是根据范围定义和规划的成果以及项目干系人对应的需求，确定为完毕

45、项目所必须进行的活动，找出各项活动之间的依赖关系，即次序和有关性。（二）确定活动工作包。工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元。用以定义和和描述该工作单元所含的所有活动的工作内容、目的、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制定项目进度计划的基础，（三）活动时间估计。就是估计各项活动所需要的持续时间。（四）制定进度计划。就是根据所需的资源的详细的条件限制，确定项目进度计划。（五）项目进度控制。就是用网络计划技术和项目管理软件控制项目进度。书中横卧着整个过去的灵魂一一卡莱尔人的影响短暂而微弱，书的影响则广泛而深远一普希金人离开了书，如同离开空气同样不能生活一一科洛廖夫书不仅是生活，并且是目前、过去和未来文化生活的源泉一一库法耶夫书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者史美尔斯书籍便是这种改造灵魂的工具。人类所需要的J,是富有启发性的养料。而阅读，则正是这种养料雨果