人生规划人脉经营与人力资源规划合集.docx

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1、人力资源篇一、人力资源的相关概念、定义（一）“概念”与“定义”1（二）资源与人力资源2（三）人力资本3（四）人事管理与人力资源管理3二、人力资源规划4（一）工作分析5（二）分析预测人力资源的需求与供给6（三）制定人力资源工作计划7三、招聘与甄选7（一）招聘7（二）甄选10（三）人才的标准15四、培训与职业生涯规划16（一）培训的定义、目的、特点、类别16（二）培训的必要性、作用和收益17（三）培训的误区与原则18（四）培训的四大要素分析19（五）职业生涯规划/设计/管理20五、绩效考核/绩效管理22（一）绩效考核/绩效管理概述22（二）绩效管理的误区/存在问题25（三）绩效管理的四个步骤25（

2、四）几种常用的绩效考核方法（MB0、KPI、BSO27六、薪酬与福利30（一）薪酬30（二）福利31七、员工关系管理31（一）员工关系管理的内涵和职能31（二）员工关系管理目的32一、人力资源的相关概念、定义（一）“概念”与“定义”“概念（concept）,是客观事物的本质属性在人们头脑中的概括反映。人们在感性认识的基础上，从同类事物的许多属性中，概括出其所特有的属性，形成用词或词组表达的概念。概念具有抽象性和普遍性，因而能反映同类事物的本质。比如“白”的概念范围是所有白色的事物。“定义（definition）,是人为赋予事物的性质规定，即对于一种事物的本质特征或一个概念的内涵和外延所作的确切

3、表述，以确保人们相互交流时对某些名称和术语有共同的认识或共同的理解。比如，“人”在“动物”这一概念下，人和其他动物的差别是“能制造生产工具“，从而得出“人是能制造生产工具的动物”这一定义。综合来说，概念与定义之间的区别是：“概念”抽象普遍，“定义”具体确切。“定义”可包含“概念”或“定义”是“概念”的细化和引申/延伸。（二）资源与人力资源资源（resources）即“资财之源”，是创造人类社会财富的源泉。资源是一个经济概念，是指为了创造财富而投入于生产活动中的一切要素，如自然资源等。人力资源（HUmanResources,简称HR）人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳

4、动者的各种能力的总和。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的、依附于企业员工个体的、对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。“人力资源”一词是由德鲁克于1954年在其所著的管理的实践一书中提出的。人力资源是创造利润的主要资源，具有战略性（选对了一个人就选对了一个战略！一一杰克.尔奇）、能动性、社会性、复杂性、时效性、可再生性、无限性等特征。概括起来说，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑，第一，人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。第二，人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源

5、结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长RiChardDeUPree说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下10年内我们将重建一切。”天下道理都是相通的，企业之间的竞争和国家之间的竞争是相似的。汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们

6、的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。原话是“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也三国演义第二十九回“小霸王怒斩于吉，碧眼儿坐领江东”中也有精彩论述。权曰：“今承父兄之业，将何策以守之？”瑜曰：“自古得人者昌，失人者亡。为今之计，须求高明远见之人为辅，然后江东可定也。”类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，

7、虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一切资源中最宝贵的资源（再富有的国家也浪费不起人力资源一富兰克林.罗斯福），是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的作用。当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙”似的表面文章。【观点】写一堆管理制度不如经营好几个关键的员工！经营企业就是经营员工和客户。善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度，才有客户的满意度。经营员工就是要努力提高员工的满意度。员工的满意度决定着企业的发展速度。人的问题，是企业最大的问题，所

8、有问题的解决都是从解决人的问题开始的。【观点】雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！【重视人才的案例】英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到100o万英镑的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5万英镑的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验室(三)人力资本人力资本(HUmanCaPitaI)理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多.舒尔茨(T.WSchultz),他

9、在I960年出任美国经济学会会长时，发表了人力资本投资的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。中国在进入市场化的改革以后，企业内部关于对“人”的认识和管理发生了巨大的变化。前些年，“人力资源”的概念被引入中国，无论是管理学界还是企业界都对这一崭新的理念趋之若鹫。然而，当国内企业对“人力资源”概念刚刚开始接受的时候，“人力资本”又拍马而来。这两个概念仅一字之差，从字面上不容易区别出本质上有什么不同，更不容易作出伯仲优劣的判

10、断。这两个概念都是有点泛滥的舶来品，虽然在国外己经存在了几十年，并且得到了很好的应用。但在国内一一既便是正在“实践”的许多企业和正在研究的许多学者一一都有各自不同的角度和观点。本人认为，人力资源与人力资本之间的区别主要是在于“资源”还是“资本”的区别。对组织来说，资源是组织从外部获取的、自然形成的、不用加工就可使用的原料，如空气资源、水资源等自然资源；而资本则是指经过组织内部加工后形成的、可以为组织专用的资源，如人力资本，还有我们常常说的“这是我骄傲的资本”等。二者区别的关键点在于这种为组织所利用的东东是从组织外部获取的原生态的呢，还是在内部加工形成的具备增值特性的。因此，回归到人力资源和人力

11、资本来说，人力资源就是指企业组织从外部可以获取的通用的人力总和，是未经组织任何开发的遗传素质与个体，那么这其中就不能包括企业组织对后来获取的人力进行教育、培训、训练后所形成的具有一定专用性的人员。这后一种人员应该是指人力资本，所以这对我们通常所说的人力资源管理也应该有一些启发。人力资源管理一般应该是指对企业内通用的人力资源的管理，而人力资本的形成过程应该是指我们通常所说的人力资源开发过程。(四)人事管理与人力资源管理人事管理一词源出于英语PerSOnnelManagement,本意是“人员管理。日本译为人事管理，后被普遍采用。人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社

12、会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。人力资源管理（HUmanReSOUrCeManagemem,HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。如何去定义HRM呢？本人仝阅读并参考了许多书面、网络等各种版本的定义，感觉其“教科书味道”太浓，或者“文字游戏”痕迹显著，且表述不够严谨（主要是缺乏严谨而又深入的思考）。本人认为，人力资源管理，就是指组织为实现的战略目标，对人力资源的获取（招聘甄选）、维持（薪酬福利、员工关系）、激励（绩效考核）及深度开发（培训发展）的过程。简而言之，人力资源管理的根本目标就是：“事得其人（获取、维持

13、），人尽其才（激励、开发）为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示。也有将人事管理及员工职业生涯规划单列开来，形成八大职能模块。【传统人事管理与现代人力资源管理的区别】传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”,注重产出和开发，取得“资源”的最

14、大使用价值和“资本”的最大增值效益。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它，。难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己，【当前HRM整体现状】两极分化严重，一些著名企业己实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。缺乏清晰的人力资源战略及规划。未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。

15、信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。未深入人力资源管理的本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。二、人力资源规划如前所述，为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的需求与供给），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。可以定义为企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。因此，根据这些分析，人力资源规划应包含：对“事”的分析

16、即工作分析；对“人”的分析，分析预测人力资源的需求与供给；制定人力资源的总的和各模块的工作目标以及实施方案。（一）工作分析我们常常会产生这些疑问：为什么有人工作量很大，做也做不完，而有的人却没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做,贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？这是因为：我们并不了解每个人的工作量是多少，我们并不了解到底需要多少员工，我们并不了解如何有效地考核员工的工作，我们并不了解

17、如何有效地发挥每个人的作用，我们并不了解员工为什么对自己的工作产生倦怠。所以，我们必须要做好工作分析！1、工作分析的定义及内容工作分析（JobAnalysis）,也称岗位分析、职位分析、职务分析，是对企业各类工作岗位的目的（为什么要有这个岗位）、任务（要做哪些具体工作）、职责、权限以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究。工作分析是解决“工作是什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题。（1）工作是什么？就是工作岗位的目的、任务、职责、权限和工作岗位的基本信息（性质、名称、编号、工作地点、工作条件、所在部门、组织结构、上下级等），其中的核心内容是工作任务。它应该包含7项信息

18、（6WIH）,WHAT（做什么）、WHY（为什么要做）、WHO（谁做）、WHOM（为谁做）、WHEN（何时做）、WHERE（在哪里做）、HOW（怎样做）（2）什么样的人来做最适合？就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格通常以素质模型的形式体现，如“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个

19、维度：专业知识（k）、专业技能（三）、综合能力/通用能力（八）、个性特征（P）、求职动机（M）、价值观（V）。（注：价值观即决定态度）【举例】关于综合能力/通用能力举例：比如，应聘者的学习能力决定了掌握新工作的时间。【素质】素质是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合，素质是由秉赋发展而来的，素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是人生作为的积淀，是已经现实化的人性的积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。素质具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同

20、作用下形成和发展的，并非天生不可变的。素质具有差异性，所谓“一龙生九子，连母十个样”，一棵树上长不出完全相同的两片叶子。素质具有表出性，素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来，行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要载体与途径。2、工作分析的作用它是人力资源管理的最基本工具，对人力资源各模块的工作提供参考基准。具体的作用有：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据；为组织结构设计提供基础，并确定了各岗之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与工作指派；使工作有了标准可依，并有利于工作再设计和方法改进；使招聘活动有了明确的目的；使培训和开发有了明确的方向（围绕任职资

21、格中的能力、素质要求），并便于制定指导与培训教材；使得职务评价和报酬达到公平和公正；为业绩评价提供客观标准，有利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制；有利于对作业安全的重视与防范等。3、何时需要做工作/岗位分析当出现这些情况时，需要进行工作分析。战略调整或业务拓展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时等。4、谁来做工作分析由人力资源部负责总体策划和审定，各部门主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写。在岗员工结合个人实践提供经验资料，人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析。5、工作分析的信息收集方法主要有：观察法、工作

22、实践法、典型事例法（关键事件法）、座谈法、写实法、问卷法等。6、工作说明书/岗位说明书工作分析的产出的果实就是工作说明书（一般也称为岗位说明书），它依次包含这些内容（岗位基本信息、岗位目的、任务描述、岗位职责、岗位权限、任职资格等），此外，工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。（二）分析预测人力资源的需求与供给1、人力资源盘点人力资源盘点就是对现有的人力资源数量、质量（优中差或合格不合格）、结构（对人事信息的年龄、性别、教育程度、工作年限的分析）、流失状况（离职率）等进行核查，以掌握目前拥有的人力资源状况（存量），用以预测人力资源需求或挖掘潜在人才（了解存量、盘活存

23、量）。“人力资源盘点”并非只是人力资源部的例行工作事项，往往也是公司在面临重大决策时（如并购、扩张、投入新产品、退出市场或裁员等）所针对公司整体资源进行盘点评估中的重要一环。2、人力资源需求预测这一步工作与人力资源盘点可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。在预测人员需求时，应充分考虑一些因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响，如：市场需求、产品或服务升级以及管理革新对新技能人才的需求；计划内人事更替以及人员流失；工作时间及生产率的变化；可用的人力成本财务预算。3、人力资源供给预测人力资源供给预测主要是对两个方

24、面进行预测，即外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测。外部预测主要是预测市场供求状况及人力成本，以便于采取相应的对策。内部预测主要是预测继任候选人及继任候选人的晋升能力状况，以约定内部的人力资源供给能力。（三）制定人力资源工作计划有了以上各项分析预测工作作为基础，那么就可以制定人力资源的目标与政策以及各职能模块工作的具体行动方案。要注意，编制计划时，既要保证企业短期的需要，也要充分考虑企业的长期发展需求，既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。三、招聘与甄选人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事。实现企业经营目标和社会责任的关键是人，决

25、策用人是企业最大的风险，解决风险的关键是有效招聘。（一）招聘1、招聘的定义、目的、内容招聘（ReCnliImenl）指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。招聘的目的就是要以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。【观点】招聘像择偶，面试像相亲（廖泉文）。招聘像冒险，像赌博（张晓彤）。2、招聘的原则招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘

26、是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。（1）人岗匹配原则（或称能岗匹配）。招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（工作分析中的任职资格），并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的二能岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；能V

27、岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；能=岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。【观点】将合适的人请上车，不合适的人请下车。一一管理学者詹姆斯-柯林斯（2）主动发现人才不放过的原则。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。千军易得，一将难求。我们发现了特种人才，就要象发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，绝不错失来之不易的罕见性机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。如，微软：招聘天下最聪明的人（微软公司的人才招募政策就是毫无保留地、一门心思地在最聪明者中发现各种人才。）或许有的人会说，对求职者或目标候选人才太主动、太执着，会

28、不会显得我们公司很没地位的,好像是我们求他似的。有这样一个故事：“有一个男青年在年轻的时候暗恋上了一个女孩子，但是因为害羞，怕被拒绝，所以一直没敢向她表达爱意。十年过去了，他到了中年，一直未婚，但这个女孩子却经历了一次不幸的婚姻。直到有一天一个偶然的机会他们相遇，这个男人终于鼓起勇气向他暗恋的女子表达了爱意，没想到那女子却怨恨地说，其实当年我也暗恋过你，但我一个女孩子家怎么好意思开口，你为什么不能主动一点呢？”故而，招聘其实和谈恋爱一样，一定要有一个人皮厚一点，否则的话可能会有一方因失去这样宝贵的机会而后悔。（3）着眼于战略和未来的原则。要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力，应聘者的学习能力比

29、他们已经获得的技能显得更为重要。同时，选人工作永远不要停止（人力储备）。（4）确保质量原则。新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？）,除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。（5）效益最佳原则（最少的招聘成本和雇用成本获得适合职位最佳人选）（6）守法原则。遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。（7）客观原则。要避免：反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请

30、人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候选人。“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）另有：信息公开原则、平等竞争原则、双向选择原则。【案例：华为招聘的7大原则】华为的成功很大程度上是其人才战略的成功，而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。华为进行招聘始终遵循一个原则：招聘公司规划中最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能人尽其才。原则1：

31、最合适的，就是最好的原则2：强调“双向选择”原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略原则4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责原则5：用人部门要现身考场原则6：设计科学合理的应聘登记表原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草3、什么时候需要招聘（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5）突发的雇员离职造成的缺员补充；（6）岗位原有的人员晋升了，形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。（9）为确保公司发展所需的人才储备。4、招聘的渠道从哪里获得需要

32、的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？常用的也是比较科学的方法是首先在企业内部看看有多少候选人可以用来充实这些未来的职位。有调查显示90%以上的管理职位是靠“内升制”来填补的。“内升制”有时也是最佳来源。但把己在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。内部招聘的主要方式有：内部推荐、提拔、竞聘、轮岗等。当内部无法满足人才需求时，选择外部招聘，主要有网络招聘、人才市场、职业介绍所或就业服务中心、竞争对手处挖人、猎头公司、校园招聘、人员推荐等来源方式。（1）内部招聘的利弊。好处：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低；缺点：来源局限、水平有限，当企业高速发展时，容易以次充优；可能因操作不

33、公或员工心理原因造成内部矛盾；最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。（2）外部招聘的利弊。好处：来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训投资；外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。缺点：决策风险大；招募成本高；进入角色慢；影响内部员工的积极性。5、招聘广告的信息发布（1）一般来说，招聘广告的内容主要包括：单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命、价值观，经营理念等）。单位情况简介

34、最好以简洁的语言介绍，同时介绍的内容应该是单位最具有特色和富有吸引力的特点，千万不可长篇大论，词不达意。在广告中最好能使用单位的标识，并提供单位的网址，以便看到广告的人感兴趣的话可以浏览单位的网页以获取更进一步的信息。岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广告时参考一下职位说明书会比较有帮助。但要注意的是招聘广告中的岗位情况介绍应该从读者的角度出发来考虑，以读者能够理解和感兴趣为主，切不可照搬职位说明书。岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）；相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；应聘者的准备工作（中英

35、文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）；应聘的联系方式（通讯地址，传真号码或者电子邮件等，一般情况下不必提供电话号码）。（2）招聘广告的设计原则是：引起读者或求职者的注意（如在人才招聘会上的招聘海报）。广告设计如果没有特色，就很容易淹没在其他的广告中而不能引起应聘者的注意。招聘广告引人注目的方法包括醒目的字体，与众不同的色彩，显眼的位置等，最醒目的内容应是单位最具吸引力之处，例如单位的名称，单位的标识，招聘的职位，待遇条件，工作地点等。激发读者的兴趣。平铺直叙的，枯燥的广告词可能很难引起人们的兴趣，而撰写生动的、具有煽动性、能引起读者共鸣的广告词加上巧妙、新颖的呈现方式则很容易令人感兴趣

36、，例如“你将投身于一项富有挑战性的工作”，“你愿意与充满活力的单位共同成长吗？”等。引发求职的愿望。这比激发兴趣更前进一步了，即不仅要使读者有兴趣，还要引发读者求职和工作的愿望。通常求职的愿望是与他们的需求紧密联系在一起的，因此，一般情况下，可以通过强调吸引人的一些因素，如成就，培训与发展的机会，挑战性的项目，优越的薪酬福利等，激发求职者对工作的愿望。促使求职的行动。即要向应聘者提供联络方法，包括联系电话、通讯地址、EmaiI地址等，同时用一些煽动性的话，例如“今天就打电话吧”、“请尽快递交简历”等促使应聘者迅速采取行动。（3）招聘广告的发布原则尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网

37、站）；网络招聘信息每日刷新；每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延等。6、招聘工作的分工人力资源部门侧重于一些原则性和事务性的工作，如招聘过程规划、组织实施过程、资格检验及素质测评、向候选人传达信息及招聘评估等。用人部门在招聘工作中，侧重于一些专业性和技术性的工作，如出任测试考官、设计各类问卷和试题，工作分析及完善岗位要求，筛选入围人员和最终录用决策等。【观点】在现代企业里，用人部门决定要什么样的人，人力资源部是服务部门，是替用人部门把关的，不应当成为权力部门。（二）甄选甄选（SeIeCtion）是指挑选出最符合目标职位任职标准的申请者的过程。主要包括：1、初步筛选：2、初步

38、面试、笔试（知识、技能测试）；3、心理和能力测试；4、面试（或称诊断性面试）；5、背景调查；6、体检；7、录用。概述如下：（1）初步筛选一一淘汰求职材料不实者和明显不合格者。（2）初步面试、笔试一一淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。（3）心理和能力测试一一设定一定的淘汰比例，淘汰低分或择优进入下一阶段的选拔。（4）面试一一关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。（5）背景调查核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。（6）体检一淘汰身体状况不符合要求者。（7）录用根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。1、简历筛选。【拿到一份简历应该看什么？】总体外观

39、：整洁？规范？认真？语法？文字错误？口生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？口教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？口能力结构：专业技能、通用能力？匚业绩描述：业绩如何？【优秀简历五项基本原则】目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估

40、面试官的法眼。适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。【电话通知面试的技巧】胜败往往存乎于一念之间。战场上的所谓常胜将军，无非是身经百战且勤于思考，而职场上的招聘官同样也是如此，常常存在这样的现象，精心挑选的候选人已通知面试却没有如约前来。别总怪人家不来，这里面肯定是有技巧存在的。某管理讲师讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很肩兴您应聘我们公司，我们对您简历上XXX很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们

41、当面沟通一下，您看可以吗？wo另外还存在候选人拒接电话或总是“开会”的现象，这也绝不要轻易放弃，如果候选人拒接座机，那么稍等一会再用手机打（反之亦然），如果候选人总说没有没有时间，不要问对方什么时候有时间，而要采用二选一的方法，如“您看是两点钟有空还是三点钟有空，我再打给您。”等。许多看似偶然的事，其实往往有着它的必然性。那些总是抱怨招不到人的HR们，有多少潜在的候选人其实就这样在无意中被浪费掉了；在人才争夺日益激烈的今天，作为企业的招聘官，有多少资源可以任你挥霍？2、笔试笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、综

42、合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。笔试一般适用于应试人数多、需要考核的知识面广或需要重点考核文字能力的情况。一般来讲，大企业、大单位大批量用人，国家机关选聘公务员，往往采用笔试作为第一轮的考核形式，即作为获取面试资格的途径。笔试主要包括技术性笔试和非技术性笔试。技术性笔试这类笔试主要针对研发型和技术类职位的应聘，这类职位的特点是，对于相关专业知识的掌握要求比较高，题目特点是主要关于涉及工作需要的技术性问题，专业性比较强。非技术性笔试对应试者的专业背景的要求相对宽松的职位。非技术性笔试的考察内容相当广泛，除了常见的英文阅读和写作能力、逻辑思维能力、数理分析能力外，有些时候还会涉及到时事

43、政治、生活常识、情景演绎，甚至心理测试等。笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，且应聘者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，笔试虽然有效，但还必须采用其他测评方法，如情景模拟等，以补其短,一般来说，在企业组织的招聘中，笔试作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下一轮测试。3、面试常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体

44、会更深或更加现实。判断一件事物时，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。（1）面试的定义、目的、内容及发展趋势面试（ImerVieW）是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼此考量和认知的过程。面试是一种人才测评工具，面试时向求职者提供有关工作和企业的信息，并从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员，最后，基于双方的互相适合作出招聘的决定。面试考察主要内容有：仪表风度（外貌、衣着、举止、姿态、精神面貌等）；专业知识和专业技能；综合能力（人际交

45、往、沟通、分析判断、表达、反应和应变、情绪稳定、自控力等）；求职动机；价值观、态度；兴趣、爱好、特长等。面试的发展趋势：面试形式丰富多样；结构化面试成为面试的主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试的理论和方法不断发展。（2）面试的原则/注意要点在面试之前，面试官需要这样问问自己，并时时提醒自己： 你能使面试气氛轻松愉快吗？，你得到你想得到的信息吗？你击中了问题的核心吗？ 你能够防止干扰吗？ 你专心在听吗？ 你对整个过程控制得当吗？ 你的结束方式表现恰当吗？ 你记了笔记吗？ 你对职位的解说客观吗？，你认为应聘者对你的看法怎样？基于以上的一些问题，本人根据自己的工作经验

46、和业余所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：要充分尊重求职者。面试是两个人的对话，不是一场拷问，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予应聘者良好而深刻的影响，才能实现面试的目的。因此，要充分尊重求职者，给予亲切的关怀和真诚的问候，态度要谦和有礼。必须充分准备、准时开始、规范操作。在面试应聘者的同时，应聘者也在判断这个部门或这家公司是不是一个适合工作的好地方。要营造“自然、融洽”的面试氛围，帮助求职者放松，让求职者放开包袱，客观、轻松地展示自己，正常发挥自己的水平。不可离开面试主题。面试的话题很容易失控，尤其是在应聘者经验丰富的时候，面试官要坚定而委婉地将出格地话题拉回来。面试要

47、专心。应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感，尽量使应聘者感觉是受到真心的礼遇。要对应聘者的求职动机、意愿和个性特征做出深入挖掘，尽量少用封闭式问题（以是或否回答）。一般来说，企业的招聘人员注重应聘者“能做”什么和将要做什么，易忽视应聘者“愿意做”什么。“能做”是应聘者的知识和技能决定的，而“愿意做”的因素包括动机、兴趣和其他个性特征。有能力而没动力的员工比缺乏能力的员工好不到那里。这就需要招聘者依靠面试中的一些提问来判断、推断。还有一个需要在决策时引起重视的是应聘者的价值观：他是看重收入待遇？社会地位？职位的安稳？自我价值的实现？如果应聘者的价值观在以后的工作中没有得到充分体现，他的积极

48、性就不能充分发挥。不要过早谈论薪酬。初试决不适合谈这个问题，必须等到有决定性的选择时，才可以涉及。如果应聘者直截了当地希望较高的待遇，应聘者条件又相当不错，你可以说再作考虑之后再答复。事后，你可以维持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。面试结束时，要对求职者做出真诚地感谢和鼓励。面试后立即作面试评价。（3）面试的误区疏于准备，不了解工作内容，或不做面谈记录；不能很好地控制面试节奏，“前紧后松”或“前紧后松”；角色转换，说得太多，过度渲染工作以吸引应征者；不能够以平等的态度对待求职者，面谈变质询；面试官主观意识太浓，由“眼缘”、“心缘”产生可能错误的判断；草草做出决策或轻易给予薪酬/福利承诺。（4）面试官的要求选拔面试是最