大众并购案例.docx

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1、大众并购案例篇一：企业并购案例分析华润重组华源，集团管控是重中之重企业并购类型及案例分析混合并购案例华润控股华源华润：华润（集团）有限公司总部位于中国香港湾仔港湾道26号华润大厦49楼，是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）华润电力（HK836）、华润置地（HKIIo9）、华润微电子（HK597）和华润燃气（HKIl93）,是以实业化为核心的企业集团，为全球500强企业之一。华源：中国华源集团有限公司（英文

2、简称CWGQ是经国务院批准，于1992年7月在上海浦东新区成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，207年重组入华润（集团）有限公司。拥有全资和控股子公司11家，以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司，是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团。时间：20年11月30日并购模式：20年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100的股份，而华润

3、总公司间接持有华源资产70的股权。并购难点：1.到205年初华源系负债已达250亿元；2.华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益,制定什么样的企业管控模式？最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。典型经验：1.华润曲线收购华源集团；2.”华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，导致被重组。华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华

4、润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不己。而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为GE模式的中国变种，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。然而，问题要比想象的复杂得多。首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间

5、的紧密关系程度，并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利；当然也要承担相应的责任和义务。母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。-一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这

6、一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。其次是战略梳理。华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。而华润集团在初期也碰到了类似的困境，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。华润一方面凭借强大的国际资本市场融资能力，更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱危机。华润打造了包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在

7、内的6S管理体系，理顺母子关系，通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化，打造强有力的集团总部，通过引入平衡计分卡，以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。多元化扩张循环图就华润来说，必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑，在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。华润的纺织板块之前走的是高端路线，虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大，但资产质量也良莠不齐，华润需要对这些资产进行评估，围绕华润原有的纺织核心业务，按照华润6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。华源的另一板块医药板块已经形成完整的产业链，而且有象上药集团

8、这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位，重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过，由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权，处理起来相对复杂，强行整合可能效果可能会适得其反。接下来是选择选择母子公司的管控模式。选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关

9、系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。华润在整合华源时，针对华润不同的资产，必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理，然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的，可以采取战略管控型，对于其中某些管理能力较差的，可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构，但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控，然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如（SBU）,对于管理尚可的企业，运用战略管控，对于管理较差的，运用操作管控。而且上药集团属于优质资产，其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系，理顺其治理结构。在此基础上，

10、华润在管控上可以考虑先运用财务管控型，尽量让上药集团自主经营，同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持，如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围，华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合，打通医药产业链，从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。接下一步是设计母子公司管控的运作机制在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。1）母子公

11、司法律架构设计2）集团组织架构设计3）管控流程与制度设计与产业的梳理相比，管理机制的植入是一个更加漫长而困难的过程。华源在快速扩张过程中，只注重攻城掠地式的数量，而忽视了资产的质量，特别是管理的培育。华润的管控体系中，6S是其核心平台，而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变，其利润中心向逐渐变成战略型业务单元，考核上由偏重于财务到以平衡计分法（BSC）为核心的立体考核体系，更加注重集团的战略规划和战略协同。可以说正是动态的6S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂，因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企

12、业，如上药集团，尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳，根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好，象平衡计分法等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用，并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业，可以快速复制华润管理体系，而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。篇二：企业并购案例一一一汽集团公司并购案例202年6月一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（OOc）927）

13、收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。自中国加入WTo后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌的龙头位置。一、公司背景1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推

14、出的夏利20也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车201年每股亏损0.06元，202年第一季度也报出巨额亏损。2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。二、收购动因分析1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要打造中国家轿第一品牌的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。2、增强与丰田的合

15、作此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。此次与一汽集团的合作标志着丰田吹响了重新夺回中国市场的号角，实现“有路就有丰田车的豪言壮语。3、改变过分依赖德国大众的状况本次收购的另一个隐秘的原因是通过收购天津汽车促进与日本丰田的合作，既是因为丰田公司在小型车领域有很强的开发实力，也是为了改变过于依赖德国大众的现状。三、收购结果分析1、天津汽车天汽方面也因为经营不善，管理僵化，受制于政策和技术也不能上马中档轿车，种种原因导致业绩连年下滑，形势一年不如一年。目前国家从

16、扶持过去的“三大三小转而只扶持“三大，WTO之门也已洞开，外资正虎视眈眈。今后天汽要生存要发展，依靠自身力量已然不够，投靠大东家成为明智的选择。2、一汽集团（1）成功进入低端家庭轿车市场丰田威姿是天汽和一汽合并之后推出的第一款新车，虽然它是夏利20的亲生兄弟，但在设计思想和底盘技术方面，都是一部不错的小车。拥有纯正丰田血统的威姿将其目标直指中国家用轿车市场，有望树立中国家用汽车的新标准。（2）实现与丰田的合作上汽现在有大众、通用两个合作伙伴，东风背后也有日产、标致、雪铁龙。控股天汽，一汽自然多了丰田这个日本最大汽车厂商的重要伙伴，技术、资金、管理今都将从后者那里如愿得到。篇三：2021-20汽

17、车零部件行业收购兼并案例汽车零部件行业收购兼并案例2021年2021年11月底，太平洋世纪（北京）汽车零部件有限公司宣布，正式完成对美国通用汽车子公司耐世特的收购，交易金额约为4.2亿美元。根据收购协议，太平洋世纪将拥有耐世特的全部股权，并获得其全球先进的转向与传动技术、产业经验，以及位于全球的转向与传动业务。耐世特是世界转向器巨头之一，年销售额20亿美元，客户包括通用、菲亚特、福特、丰田汽车、克莱斯勒和标致雪铁龙，其中对通用汽车的销售几乎占到其总销量的一半。收购方太平洋世纪汽车公司是北京亦庄国际投资与发展公司和天宝国际集团的合资公司，由亦庄国际控股，成立初衷就是为了收购耐世特。亦庄国际隶属于

18、北京经济技术开发区国有资产管理办公室，是北京市政府在开发区设立的投融资平台。知情人士介绍，作为一个有政府背景的企业，太平洋世纪此次出手收购看中的是耐世特的众多核心技术，期望以其先进的技术和经验快速提升汽车零部件的技术水平与竞争力。仅在太平洋世纪完成对Neteer的收购交割两个多月后，太平洋世纪控股股东北京亦庄国际宣布，在北京产权交易所挂牌转让太平洋世纪51的股权。亦庄国际出让股份，主要原因可能在于公司紧张的资金链。作为北京市政府在开发区设立的投融资平台，亦庄国际承担着大量重大政府投资项目，资金压力非常大。最终，中航工业集团旗下中航汽车公司成功接盘。此次签约收购太平洋世纪51股权，意味着中航汽车

19、实现一次重大战略转型：即从经营整车企业转向发展零部件业务。2021年7月，国机集团通过资产置换方式，将其所属中进汽贸资产，整体注入鼎盛天工股份有限公司(600335),并成立国机汽车股份有限公司。业内人士分析称，这个交易包括了资产重组、股权置换、增发股份等，相当于中进汽贸进行借壳上市。目前，作为国机汽车股份有限公司的全资子公司，中进汽贸主要业务领域涉及：进口汽车批发及贸易服务、汽车零售服务等。中进汽贸服务的进口汽车品牌包括：捷豹、路虎、进口大众、克莱斯勒、吉普、别克、福特、欧宝、世爵等。2021年2021年11月19日，浙江银轮机械股份有限公司公告称，公司以自有资金人民币5z625万元受让了湖

20、北美标汽车制冷系统有限公司75的股权。湖北美标汽车制冷系统有限公司主营业务为汽车空调系统及零部件制造销售、安装、维修及技术咨询，现主要为一汽解放、一汽青岛、东风股份、安徽华菱、成都王牌、山西大运、济宁重汽、厦门金旅、安徽奇瑞、Vale。等国内知名厂家批量供货。银轮股份表示，立足于热交换器主业做强做大，在产品布局上，美标公司的冷凝器、蒸发器、商用车空调总成正是公司的业务所需；美标公司拥有一汽集团、东风汽车、重汽、华菱等商用车产品的市场份额，而公司拥有全球20多家主机客户，双方都可以借助于彼此的客户渠道，迅速的拓展业务。2021年10月10日，鑫富药业公告称，拟将公司持有的杭州易辰孚特汽车零部件有

21、限公司20的股权转让给铁牛集团，转让价格为人民币11,800万元。杭州易辰孚特汽车零部件有限公司主营业务为乘用车变速箱的研发、制造、销售。公司从美国引进了全套无级变速箱技术及生产线，其拥有的汽车无级变速器技术和相关资质在国内均属一流水平。2021年3月，鑫富药业与铁牛集团共同投资设立易辰孚特。其中，鑫富药业占20的股份，铁牛集团占80的股份。后应易辰孚特建设进度未达预期，鑫富药业决定退出。此次收购完成后，易辰孚特成为铁牛集团的全资子公司。2021年6月23日，北京海纳川汽车部件股份公司宣布，公司将英纳法集团100股份，收购金额约为1.9亿欧元。完成收购后，英纳法将成为海纳川的全资公开资料显示,

22、英纳法是全球第二大汽车天窗制造公司，客户包括了宝马、戴姆勒、大众、通用、等跨国公司以及一汽大众等国内汽车企业。海纳川总经理刘毅男认为，收购英纳法，不单单是产品，而是整个产业链，全套拿来后，海纳川由一个本土公司迅速变身为国际化公司，解决了中国汽车零部件行业向上突围的瓶颈。另一方面，收购了英纳法之后，使海纳川第一次从投资公司变成实业公司，全面满足了上市条件。2021年10月10日，继海纳川收购英纳法之后，北汽集团有关负责人透露，海纳川已收购英瑞杰汽车系统制造（北京）公司40的股权。英瑞杰汽车系统制造公司来自法国，是一家专业开发、生产和销售汽车塑料油箱总成的公司，产品包括燃油箱、注油管、燃油泵及电子

23、控制部件等。英瑞杰在世界汽车塑料油箱供货企业中排位第一，为全球各大汽车生产厂商提供OEM供货。在收购英纳法之后，海纳川再次参股英瑞杰，为其上市再度加码。2021年8月25日，天津汽车模具股份有限公司公告称，公司使用7,600万元人民币对株洲汇隆实业发展有限公司进行了增资。增资完成后，公司持有汇隆实业40的股权。汇隆实业主要经营汽车车身冲压件、车身焊接总成件开发，零部件装配，以及轨道交通零部件开发生产。这次天汽模增资注入汇隆实业的资金，将主要用于汽车冲压生产线，装焊线的建设和补充配套流动资金。天汽模董事长胡津生表示，此次合作是把中国最好的模具技术，带给了中国发展汽车工业最具潜力的地方，并且合作还

24、有利于天汽模延伸产业链条、提升综2021年9月6日，四川波鸿实业有限公司拟以1.8亿加元的价格收购威斯卡特100股权，每股股票价格13.6加元。20年6月1日，WCS.A同意了此项收购，收购价调整为每股11加元，交易总额变为14565.1万加元。威斯卡特公司是世界上最大的轿车与轻型卡车铸铁排气歧管、涡轮增压器壳体及排气系统的生产企业，在多伦多上市，拥有110年经营历史。该公司的客户均为全球化的大型汽车制造商（如通用、大众、福特等）和一级零部件供应商（如霍尼威尔、博格华纳）。波鸿收购威斯卡特后在保持现有欧美市场份额的前提下，能扩大其亚太区的市场占有率。同时可以借鉴国外丰富的生产、质量控制和管理经验提高波鸿集团目前还相对粗放的管理手段和方法，降低成本，提高效率。2021年4月8日，宁波均胜投资集团有限公司以10亿元的价格收购PrehGmbH74.9股权。位于德国巴伐利亚的汽车零部件供应商Preh,主要制造控制单元和感测器系统等汽车元件，客户包括奥迪、宾利、宝马、戴姆勒、福特、通用等跨国大型汽车制造商。被均胜投资集团收购后，Preh公司将大大提升其市场地位，同时开辟新的市场机会，特别是在中国。均胜则能凭借Preh在电子控制器和多射加工上的能力，提升自身技术水准。