建筑工程项目施工阶段成本控制.doc
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1、1 绪 论1.1研究背景及意义随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的竞争,其重心逐渐由产品的质量竞争向价格竞争过度这直接导致施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面发生了一系列变化,按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施把成本管理工作真正落到实处。这也同时要求建筑施工企业只有加强建筑施工企本管理,才能即保质保量地完成施工任务,又能够最大地创造经济效益。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性,没有将成本控
2、制工作落到实处,或者是成本控制的体系不够完善,致使工程项目施工过程中出现了很多浪费,增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少,减少企业的内部积累,也会降低施工企业的竞争力,从而阻碍企业的长远发展。实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。1.2研究内容对施工企业而言,工程施工管理涉及面广,成本控制的因素错综复杂,而建设工程项目的成本直接关系到项目的成败,关系到建筑施工企业的发展,同时也是工程竞标的主要因素。施工企业必须严格
3、控制工程造价,降低项目成本,才能在市场竞争中立于不败之地。施工企业合理确定和控制工程项目成本是一项复杂的系统工程,必须采用全面有效的措施,有效降低项目成本,实现利润最大。现就抓好合同管理,施工组织、技术措施、经济措施、反索赔,控制工程变更等方面做一一分析,探讨建设项目施工阶段的成本控制,旨在为施工阶段的成本控制提供帮助。2 施工阶段成本控制概述2.1成本控制的概念施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象,在施工过程中,所耗费的生产资料,转移价值和劳动者的必要劳动,所创造的价值的货币形式,或者说是工程项目在施工过程中,所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质,工程成本可
4、以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中,耗费构成的工程实体,包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用;间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包括:管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费,还有水电费、保险费等。控制是一种科学的管理手段,是对已存在的活动施加影响,使其按照预定的方向进行的过程工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制,是施工
5、企业增强企业竞争力的有效途径1。2.2成本控制的必要性 施工项目的成本控制是承包商在项目形成过程中对生产经营和管理所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正偏差,在完成预定项目目标的同时把总成本控制在预算(计划)范围内。项目失控现象在国际、国内都十分普遍。现代项目管理不仅要解决跨地区(跨国)、跨行业、远程控制问题,而且要解决多项目之间的协调和合理分配问题,这是因为: (1)工程项目系统复杂、规模大、投资大、技术要求高,不进行有效的控制,预定的计划就很难实施,项目失去控制,必然会导致项目的失败2。 (2)参加项目实施的单位多,专业化分工细,项目各参加者由于自己的利益
6、,容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离,项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作,而且会使项目实施过程中断或受到干扰。 (3)跨部门、跨行业、跨地区甚至跨国的项目越来越多,例如国际投资、海外工程、BOT 工程等,这给项目管理带来了新的问题,也给控制提出了新的课题和要求。由于各种干扰的作用使工程项目在实施过程中偏离项目原有的目标,偏离计划,如果不进行控制,会造成偏离的增大,最终可能导致项目的失败3。在竞争激烈的市场经济大潮中,求生存、求发展是摆在各企业面前的一个重要课题,企业要生存、要发展,必须最大限度地提高企业的投资收益。而企业提高其收益的最主要的途径理所当然就是要降低工程
7、成本。一个项目的工程成本牵涉到各个阶段,故要降低工程成本必须从项目决策、设计、招投标、施工和竣工结算各阶段对工程成本进行严格的控制。而要降低工程成本,控制工程造价则是关键。 2.3施工阶段成本控制中存在的问题(1)对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制,需要所有的施工人员参与,绝非像有的人所认为的那样,成本控制是财务人员的事情,和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情,就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题,采购人员只关心设备、材料的采购问题,虽然这看起来分工明确,但如果他们都不关心工程的成本,就会为了将自己的工作干得最好,而通过增加工程成本的途径来提高自
8、己工作的质量。从决策上来说,每个职能部门工作达到最优,对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下,使企业利润最大化。(2)施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前,成立项目小组,由项目小组定期向企业回报工程的实施情况,权力下放了,但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢,有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程,因为成本控制所带来的效益是企业的,而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分,直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系,从项目全局进行成本的控制
9、。(3)忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本,但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里,质量的提高必然是以增加成本为代价,所以项目经理为了免于承担质量责任,往往就片面地强调质量,而不进行成本的控制,这就降低了施工企业的经济效益;有的项目经理片面强调工程的成本控制,致使质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,还给企业带来了名誉上的损失。 (4)缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理
10、的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本控制的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本控制的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本控制做不到实处。(5)对施工过程缺少有效管理,尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本,人工成本等。但在施工过程中,由于施工企业对施工过程缺少有效管理,导致材料的浪费和窝工现象,这大大增加了工程项目的成本。(6)缺少索赔的意识,致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多,就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识,就
11、不能有效地进行索赔和反索赔的工作4。 3 施工阶段成本控制过程与方法3.1 成本控制的内容及原则3.1.1成本控制的内容施工项目成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采用各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本(目标成本)之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。施工成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。内容主要包括:(1)合同方面。依据施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标,详细地编制好施工组
12、织设计,以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报。尽可能地增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。(2)技术方面。根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,为减少浪费,节约开支创造条件;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提合理化建议活动,尽可能的扩大成本控制的范围和深度。(3)质量和安全方面。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和消灭质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。(4)机械管理方面。根据工程的需要,科学、合理地选用机械,充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落,以期提高现场机械的利用率,减少机械
13、费成本;定期保养机械,提高机械的完好率,为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。(5)材料方面。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,进场材料要正确计量,认真验收,最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划,科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制,定期盘点,随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理,使用完毕及时退场,这样有利于周转使用和减少租赁费用,从而降低成本。(6)行政管理方面。要精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资,一律
14、登卡使用,防止损坏和流失。(7)财务方面。主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录,配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差5。3.1.2成本控制的原则成本控制的对象是工程项目,其主体是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,成本控制的原则有:(1)节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前预测、优化施丁方案及加强过程控制,在实施过程中经常检查是否出
15、偏差以及及时采取纠偏措施,并从提高项目的科学管理水平入手来节约。(2)全面控制原则全面控制原则包括两个含义,即全员控制和全过程控制。成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员丁的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。项目全过程成本控制。项目成本的发生贯穿于项目的整个周期、项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制订最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施
16、工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少丁程返工费和丁程移交后的保修费用。工程验收移交阶段,要及时办理工程结算,使丁程成本自始至终处于有效控制之下。(3)目标控制原则 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一加以分解落实。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。(4)动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原
17、则,所谓动态控制就是在将工、料、机投入到施工的过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视5。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备。(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在成本控
18、制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。 3.2成本费用控制的步骤和方法3.2.1成本费用控制的步骤在确定了项目的成本费用控制目标之后,必须定期的将成本实际值与计划值进行比较。当实际值偏离计划值时,分析产生偏差的原因,采取适当的纠偏措施,以确保成本目标的实现。成本控制的步骤如下:(1)比较。按照某种确定的方式将成本实际值与计划值进行比较,以发现是否超支。(2)分析。在比较的基础上,对比较的基础上,对比较的结果进行分析,以确定偏差产生的原因及严重程度。这一步是成本控制的核心,其主要目的是找出偏差产生的原因,从而采取有针对性的措施以
19、减少或避免再次发生这类问题的可能性。(3)预测。根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。预测的目的在于为决策提供支持。(4)纠偏。当工程项目的实际成本出现了偏差,应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果采取适当的措施,以达到使各种偏差尽可能减小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏才能达到有效控制成本的目的。(5)检查。对工程的进展进行跟踪和检查,及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及效果,为今后的工作积累经验。上述五个步骤是一个有机的整体,在实践中构成一个周期性的循环过程6。3.2.2成本控制的方法(1)成本与工期进度的集成管理建设项目施工阶段的成本管理不能仅对成
20、本要素进行孤立的管理,因为工程项目的成本与工期是密切相关的。过程中所有费用的发生时间、结算时间和所占用时间的长短等因素都会给工程成本带来波动。所以在工程成本管理中不考虑或不能全面考虑工程进度对成本的影响都是部科学的。我国目前大多数施工企业仍将主要注意力集中于工期提前或拖后的天数以及由此带来的奖罚。还没有认真考虑工程成本与进度的集成管理问题。如不能对成本和进度进行集成管理,就无法将项目进度的变动对成本的影响,与工程所消耗资源的多少及资源价格的变动对项目成本的影响区别开来。这使得管理者无法得到工期进度对成本的影响数据,也无法分析采取什么措施才能使成本得到控制7。(2)赢得值理论赢得值理论为工程项目
21、的集成管理提供了工具,其基本思想是通过引进一个中间变量来帮助项目管理人员分析工程项目的成本和进度的变动情况并给出相关的控制数据,使项目管理人员能对在施工项目成本和工期的发展趋势做出科学的预测和判断。具体的说赢得值是一个在某一时间点上度量已完成作业量的价值,但该价值是用实际完成工程量的计划价值计算的,其计算公式是:赢得值=已完工程量预算成本=项目总预算成本已完工程量百分数 (3.1)赢得值理论涉及以下三个参数:计划工程的量的预算成本:根据进度计划安排在某一给定时点内所应完成的工程量的计划成本。即施工中某一时刻按计划目标应完成的工程量的价值。已完工程量的预算成本:指在某一给定的时间内实际完成的工程
22、量的计划成本,即赢得值。对承包商而言是可从业主处得到的工程款,与承包商实际投入的费用无关。已完工程量的实际成本:指在某一给定的时间内所完成的工程量的实际发生成本,与业主承认并承诺付款的工程价值无关。赢得值分析可将施工过程中任意时刻的成本情况与工期进度联系起来。如果上述三个参数在施工中任一时刻都保持相等(只是理想情况,实际很难做到),则没有任何偏差产生,项目的成本和进度均与各自的计划值相符;如上述任何情况没有任何差异,就产生了偏差,这些偏差有些是有利的,有些是不利的8。3.3降低项目成本的措施项目施工阶段成本控制是一项涉及技术、经济、质量、安全、工期等各项管理的综合管理活动,是项目管理的基础和核
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