国家开放大学电大《组织行为学》形考任务参考答案.docx

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1、国家开放大学电大组织行为学形考任务参考答案1.王安电脑公司曾是美国IT企业界的棵闪亮的明星。美籍华裔科 学家、企业家王安在美国波士顿创办了 家驰名世界的“王安电脑公司“，他 从600美元投资开始，经过4()多年的艰苦奋斗，已发展到拥有3万多名员 工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界 性大企业。成功给他带来荣誉和地位，还给他带来了 16亿美元的巨额资产。当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生历程，寻找他的成功秘诀之时， 不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远 大,办事果断，懂得人才开发的宙要，充分重视人的作用，以最大努力发 挥公司里每一个人

2、的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克 斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销传工作的销售部经 理庄家骏等等。正因为如此，仅1952年.1983年每年的营业额以40%5()%的速度增 长，到了 1982年经营额高达10亿美元之多。对于人的使用，自始至终充 满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的 积极性发挥出来，将关系到公司的成败。具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的 灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇 何”之类的词，只用“聘用”

3、，以完全平等的态度对待他们，尊选他们。而对 一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的钳误和缺点，或是啸 横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他 们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。公司经常会出现这种情况：某个工程师正在做公司下达的一项设计或 研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的 设计和研制。为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的枳极性，主安 总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他 去完成另一件特别重要的项R，从而维护了这个工程师的自以。理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲里，人一旦得到了理解会! 到

4、莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。有一次，一个研究对数计算 器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租 房协议发生冲突。王安听后当即表示，如果因为时数计算器问题打乱他 的个人计划，他可以用王安自己的别章去度假这件事使这个工程师倍受 感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别堂，反倒把自己整个的假期都 搭上r0信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基珈.随着公 司的不断扩大发展,王安作为公司的总经理，把权力和货任越来越多地交 给下面的经理人质，努力发挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为 非耍他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，

5、他也很少主持.会上， 除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时,他才站起来说几句，一 般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意见,但公司内部每一个员工 的意见他都爱听。王安公司为 条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好 主意的人，都可以通过热线和王安宜接交谈。这就使每个好的建议不会 因为上司让它躺在文件箧里面被埋没。王安公司在发展过程中，有套越 级战系制度，使员工们能与他们相隔级以上的其他负成人保持联系。此 外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处最严重的困境时，才会解雇 少地的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雁人员再招回 来。王安公司就是这样在发展若，并以此丰富自己的成功经验。思

6、考国1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于舞一种？2、如果用M （积极性的高低）=E（期望值）V （效价）来表示王安 激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系？答案：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的 重要，充分重视人的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信 赖。王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来， 将关系到公司的成败。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工 作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。而且公司内部每一个 员工的诲见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一 个人的积极性。根

7、据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性 的假设二此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉：第二、人们在实 现他们所承诺的Fl标任务时，会进行自我管理和自我控制：第三、对目标、 任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小：第四、在 适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作： 第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机 智和创造性的能力。（2）按照Y理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足 够的体贴和关心了，而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的 内在意义和更高的挑战性。管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发

8、挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是 起辅助者的作用，从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的 转到内在性的了，也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的枳极性， 转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已，而这种积 极性是本来就存在的，只不过要把它引向组织的目标.在管理制度上给予 自我实现的人以更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策， 并共同分享权力.（3）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目 标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖.激发力量=效价X期望值M = V.E）M代表激发力班的高低，是指动

9、机的强度，即调动一个人积极性，激 发其内在潜力的强度.它表明人们为达到设置的目标而努力的程度.V代表效价，是指目标对了满足个人需要的价值，即一个人对某一结 果偏爱的强度.（-IV1）.E代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。 即采取某种行为对实现目标可能性的大小。(OE1).2.鲍尔敦个人在自己的办公室里坐着。下班了，屋里静悄悄的，人 全走光了。老鲍把坐姿调整下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着 桌子上那套光子元件头轮测试结果的记录。他就是喜欢在人家全走光了 以后独自留卜来。他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜， 仍能使他深深地体验到一种快感。他的目光在盯住

10、眼前的图表，可是脑海 里闪现的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜福多次对他说 到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多 大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。想到这，老篦就又一次感到既高兴又为难的更杂的兴奋心情。他自言 自语地说：“好，这卜.子老子总獴搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。“他是 五年前调到应用物理研究所来的。有一回，他在对几个报废的克兰逊元件 作常规测忒的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所 长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负 贪这项目的研究，想进一步开发这种装置：他荣任这个

11、课题组长，就是理 所当然，众里所归的事了。对老篦来说，这接着发生的一连串的事，都有 点像奇迹那样,“看来，我老鲍是时来运转了。“他终于不再胡思乱想，静下 心来，想埋头查阅手头的实的记录，好好地思索一番了。就在这时，他听 见有谁进了屋来，而且站到他身后了。他带若期望扭头一看，满心以为准 是季副所长。因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的局里来跟他聊 上几句。每回遇上这种精况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。可是这回却不是老季，而是一位陌生人。他三十刚出头吧，个子高高 瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识 分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的

12、 显得不太修边幅。最古怪而显眼的是他挎着一个上黄色布包，下边带有柳 子的那种。后来老施爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。 总之，有点不伦不类。这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士 廷。请问您是鲍尔敦同志吗？ “老鲍说正是，于是相互握了握手。“季副所长 说我可能在这间屋子里找到您。我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞 的这项研究很感兴趣。”老篦于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。这 会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：不像大学或兄弟研究 所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的.老鲍指指桌上那堆纸说：“喽，这是我们搞的试验的初步结果“我们是 发现r一

13、种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事.还没搞完，不过我可 以把正在试验的那一节给你翻翻老费是接过那堆材料，专心致意地看 那些图表。过了一会，他抬起头来，嘴上挂若有点古怪的笑意，微微乐若 牙齿，说：“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是？我一直 在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。“老维有点 发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知：可是他却未理可否地以 含糊地一笑作答.但他随即感到有点不安，就说：“来，让我给你看看咱们 正在搞的那个宝贝吧.”说若就领头向实验室走去。老费终于走了。鲍尔敦把桌上的图表、材 料往边上推，心里感到一种英名其妙的烦恼。然后，就像突然案定了

14、什 么主意似的,他赶忙把房门锁上了.故意绕了 圈路，好打李副所长办公 室门前走过。可是那办公室已经锁上了。老鲍有点怅然若失，心里在算计 若季老会不会是跟那个姓费的家伙块走的。第二天上午，老鲍就上副所 长办公室去找季老，想了解谈老仍昨天作为不速之客来谈话的事，还想问 何这老货完竟是何许人也。寄副所长说：“来，先坐卜我正想找你谈谈费 士廷的情况。你觉得他这个人怎么样？”老鲍如实谈了自己的印彖说，他觉 得老货好像很聪明，可能工作能力也挺强，季老听他这么说，看来也挺高 兴。他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。他在好几个研究所干过， 底子相当好。对于咱们正在搞的课题，他好像有些罚点子。”老篦听了点

15、点头，但心里却在说，千万可别把他安排到我这个组里来 呀。季老接着说：,我们还没定卜.来他最后放在哪个组比较好，不过他好像 对你们组稿的题目很感兴趣，我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。要 是他挺合适干这活，再正式一算你们组里的人。怎么样？ “老鲍心思重重地点 了点头，说：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些点子了。我们希望他能 呆卜去：有了他，我们挺高兴。鲍尔敦朝实验室回头走时，心境狂杂矛盾, 可以说是酸甜苦辣，百味俱全。他对自己说：老费来，对我们组是有好处 的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。可是，他马上又想 季老上回说到过的一段话；他说：“谁在这个课题攻关里能搭出好成果，走 到最

16、前头，所里就提拔谁。”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。思考麟1、请用个性理论分析老费、老龄和季老的个性特征.2、季老对这样的部下应如何管理？3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助帕尔敦使他达到心理平衡？ 答案：I、老费：从文中可看出届外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跳， 善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勃奋；他知识渊博，工作能力 强，有责任心：有个性，不愿受约束，也不修边幅。老舱：从文中可看出屈内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善丁表 露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工 作贡任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、 提拔，并把晋升看

17、得非常重要.季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，员任感强，工作 勤奋，经常较晚回家：知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属 提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易r沟通。2、季老对这样的部下在管理上应注意：（1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工 作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系：当在权利上发 生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作 开展。（2）注意能力阈限的原则,芍虑他们各人的性格，绐他们一个适合自 己的肉位，各尽其能。（3）从气痂方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处. 使他们形成团结的组

18、合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加港治。3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度 一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对 单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生 .矛盾时，其认知体系则出现不 平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关 系，以恢发平衡关系。这一理论用于案例，则产生如卜.结果。季老在肯定 鲍尔敦工作的价值情况卜.，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大 展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧，想干啥就能干到啥，没什么能 限制你才能的发挥的。有一回，他在对几个报废的克苴逊元件作常规测试 的过程中，忽然灵机

19、触动，想到了光子耦合落的主意。季副所长知道后， 很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的 研究，想进一步开发这种装置：他荣任这个课题组长，就是理所当然，众 望所归的事了。3 .案例讨论：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员 苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来，就进了工 厂，在企业里他就有一股追求，就是要用他在学校里面的所学，解决生产 的需要。因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生 产大国。如何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术，这样 一种抱负，这样一种追求，一直激励着他。再招近6年的时间里，在研制

20、小组的领导下，他发挥了自己的特长， 终于在95年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为BSLD-95 的工艺技术，获得九十年代国际先进水平的这样一个评价.苗啜光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们 这样一些从学校毕业以后到基层工作的人，对自己来讲，人一辈子要能干 出点贡献。反正我是这么想的，事实上也是这样干的，因为一个人要想干 成一件事，没有企业领导的支持，没有周围人创造的环境条件，耍干成点 事也很难，像我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在刚开始研制 的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消 耗资金比较大：再一个是人力、物力的条件都不

21、特别具备，李总来J（因 为他是技术出身），当他r解到这个情况，又J解/分梳的重要性以后， 决定把这个项目干下去.回想这个项目的完成，对我自己来讲觉得这本身也是做J一件有意义 的事情.虽然不是什么大事，但也算是为企业做一点贡献，今后的路还 很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和 发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给 我的一套住房，是公司最好的住房r,对我来说是非常知足的,因为什么 呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给我调整住房，从原来我住房子的 八平方米到十六平方米，后来乂给了

22、套两居室。后来公司认为贡献（与 报州）应该是相对应的，所以就奖绐了我这套住房，建筑面积大约有九十 多平方米。对我自己来说，心里感到种踏实，种满足。在北京有套住 房是比较难的，绐套住房也是对我工作的种承认。你看这里面房子的格 局都是好的，不仅在住房上领导给了奖励，而旦在工作的其他方面，如： 普级、职称、还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能率负领导对 我的奖励，在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡献。”请 同学们结合案例思考,并对以下问题进行分析讨论，然后将自己分析的观 点发帖至讨论区。RJK:请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程.答案：本人的观点：从小苗刚刚毕业的大学

23、生，在比较短的时间内， 成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。我觉得公司领导在 小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论， 让小苗有成分展示自Cl能力的机会和平台，实现自己的抱负。我觉得公司 领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生 已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发， 让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。案例中小苗的成长过程充分说 明，如何激发人的工作枳极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的 条件下，人会更加庭危工作，更卖力，更有效。人的能量需要激发，激发 就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要

24、和动机出发，来如何 推动人们的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊歪、求知、求 美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于 小苗来说，他更需要的是尊成、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更 是对他成长很好的促进。麦克利丝的成就激励理论认为：在人的生理需要 基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归屈和社交的需要、对成 就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为 起主要影响作用。北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过 程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创 造了富成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司

25、及时给予他必 要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来.当然，在对人 的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。4 .案例分析：爱通公司里的员工关系明娟不再和阿万说话了自从明娟第一天到爱 通公司上班，她就注意到阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远.开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提 升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处 好关系，因此她邀请他出去吃午馒，一有可能就表扬他的工作，甚至还同 他的儿子保持联络.但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束J,明娟一直 叮若这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同

26、与她同一级 别的另：位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研 窕生文凭，但是阿苏的意见被认为在高U有很大的影响力.明姐的资历比 其他的竞争拧要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而H高层 管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职 位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就 够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为： “讨厌先生”，因为他们都受不了马谯的狂妄自大。明娟觉得马镀的中选对自 己来说是一个侮辱，这使她对自CI的整个职业生涯进行了反思。当传言证 实了她的猜测阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决

27、定把她同阿 苏的接触降低到地低限度。办公室里的关系冷了卜来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试 图同明娟修史关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条 进行交流。圾后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气狙，把他们 两人召集到一起开了 一个会，我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止J 威恩说道，“至少我要知道你们黄竞有什么别扭。”明娟开始不承认,她否认 她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到成恩是严肃认真、誓不罢休 的，只得说道：“阿苏似乎更忠欢和马德打交道。“阿苏惊讶地张大了嘴，吭 哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：,部分是由于阿苏的功劳， 马维.被安全的踢走了，而且

28、以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你 是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出 如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话， 你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就 可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想 不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是 怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认 为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小 心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常

29、.但是一项 新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一 下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。思考题，（）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？3）本案例对如何处理人际关系有何启发？答案：（I）由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。（2）威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用r转移目标的策略，如给 他们设置一个共同的冲突者马馅，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调 认知。（3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。 让明峭和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大,并使

30、他们相信威恩的话.这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科 学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题.5 .案例分析I红旗轻工设计院红根轻工设计院是所历史较长的大型设计单位，拥 有800多名工程技术人员。该院二室第五课题组共芍Il位成员。组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较 年轻的工程师和助理工程师。张驰知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴， 大家对他都很敬阻。这个组的工作一贯较好，团结也不错。不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大企业负先引进设备的技 术工作组去了，五组组长职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都 相信新组长准在本组内部选拔。但究竟会看中哪

31、一位呢？当然会是三位资 深的高工之一了。组内舆论普遍认为高工王.魅希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。他不但能力强， 而且很宓创新精神，设计工作一直很出色，所播的项目中有两项曾获部颁 优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。不过另一位高工李祖德 的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又 同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已 23年，业务能力不差，只是创造性欠缺.此人四平八稳，从不与人争吵， 是有名的“老好人不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，

32、未 免有些过分，引起有些人的非议。组内舆论普遍认为高工王尊希望最大。王工刚45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化要求。他不但能力强， 而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁 优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选.不过另一位高工李祖德 的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又 同时调来本院，过往密切。这一优势可能是决定性的。大家认为第三位商 工刘仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不 . 只是创造性欠缺。此人四平八稔，从不与人争吵，是有名的“老好人不过 他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些

33、过分，引起有些 人的非议.好几天不见院里有动静。这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且也不动声色， 从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。有人跟王工开玩笑说：“老王该 请大伙吃一顿，耍升官啦。”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？ ” 眼中却闪岩几分得意之色。一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五 组组长。这实在大出人们意料，在组内引起震动。落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然.他们显然是不那 么而兴的.刘工当然喜形丁色.他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听 话“、“敬上”的态度所致.过/几天，院长把刘工召去，布理给五组一项内 地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地

34、处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属一项没油水”的苦差。 老刘思索良久，才去找老李，说：“老李，院里下来这个项目，我看就你接 了吧，反正你手头的任务马上就完了。”老李说：“对不起，这活我可干不r 我手头这项目别看已经快扫尾了，还有不少问题，时很难解决得了。你 还是让老王去干吧。”老刘说：,老王的项目正干到半当腰,他怎么能乂接新 活？ ”老李说：“那就偏劳你老兄自己吧。阁下贵为组长，理当身为表率。你 不去，谁去？、老刘语塞，钛默回到自己桌旁想：“真倒霉，当了组长,头回 布置任务就碰了钉子，下回咋办？我知道他们也想当组长。可这回提我， 是院长选上的，难道是我的不是？他们本应该支持楮助我，现在反倒给

35、我 小鞋穿。咳，都怪我自Cl性格太慌弱，压不住他们的气焰。这回我先干了， 下回谁再敢顶我，哼，我可不会再客气，非给他点颜色看不可！”把老刘顶 跑了以后，老李也很气：想找我卜.手？没门！ ,但他的最大怨气是冲着院长 来的“一点不够朋友。多年交情了，节骨眼上不拉一把。怎么会挑上老刘？ 这回顶回去了，准得罪了他，卜回还能给我好果子吃？总不能老顶住呀！ ,、 越想越气。吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：“喂，院长大人，这回 您是怎么”没等他说完，院长马上拍手让坐，说：“老李，来的正好，我 正想找你呢。你先别火，听我讲清楚MU你知道，谁都知道咱俩的交情， 我要提你，这工作很难做。我挑了老刘，因为他听话

36、，通过他可以给你帮 忙嘛。Z他帮我忙? ”老李疑惑地问。院长耐心地继续说：“我眼卜.手头有一 项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进。接办这项目， 起码有两次去美国的机会。我这就向老刘布置，让他把这个项目分给你干， 他会照办的。你现在最要紧的是先把手头活尽快办完，并且沉住气，千万 别漏一点口风。”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情。不愧是院长，老深深 算。“一腔怨气化为由衷感激了。几天后，组长老刘把李工召去，问：“你手 头项目进展得怎样？ ”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。”“怎么？上 星期你还说问题多得很吗。“老刘不无讥讽地大声问道。老李颇为旅尬，搓 若手，说：“我全解决了于

37、是老刘进一步提面音量，故意吸引全组的注意， 说：“这里来了个新项H,设备主要是从美国引进。一开始和项目中期各有次上美国出差机会，这可是咱组从来没有过的肥映，能措回一台彩电， 外加一架录像机。老李，你想干么？”老李有点窘，但说：“我想。”全组都 全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。老王第一个大步跨过来，双臂推在老 刘的荣上，气势汹汹地厉声问道：”为什么不让我接这项目？我最有资格！ 我设计的项目两次得过部优奖：我的英语流利，出国不用翻译，省r外汇“ 老刘却不紧不悔地说：“哎呀，这可难办了。分配给李工干，可是院长的旨 意。”老王说：“分配任务是组长的职权范围，院长也不能越级插手。你应当 行使你的职权老刘

38、双手一捶.嘴角带若一丝冷笑，说：“我这组长还谈得 上啥职权？我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗？”老王气 得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧！ “转身拂袖而去，门 “砰”的一声带上。接连多日，王工告病未来上班。待到王工再来上班时，他己判若两人， 尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风， 他经常早上迟到，下午早退.到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地 读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微 型录音机。另一方面，又一反过去孤芳自常、目空一切的态度，对组里同 事特别地友好、热情，惟刘、李二工例外.他经常耐心地、无保留地把

39、自 己多年设计实践中积累的宝贵经验和诀窍传授给那些吉年同事，甚至不惜 以自己素来视为寸金难买的大好光阴去跟他们聊天，从人生哲学到影坛轶 事，从海外奇闻到改革形势。他的渊博、幽默，使者年们大为倾倒，王工甚至主动地向组内位曾被他斥为,低能的助工诚息道歉，令那吉 年受宠若惊。王工宣扬最多的是学习英语的重要性。他说：“掌握了英语， 受用无穷，能使你阅读外文书刊，华握好新技术信息，还有助于能力的提 高。对青年人来说，英语比专业也许更重要，因为可能使你出国深造。此 外，学习英语本身就极为有趣。你可以听懂外国电台的节目，看外国小说 和电影,跟外国人交谈、交朋友。”他不但亲身实践,而且慷慨地辅导大家 学。一股

40、英语热”席卷五组。这当然严重影响组内设计任务的进度和质量， 使组长刘工深为忧虑。一天，他走到一位正在专心读“英语900句”的助工桌 前，制止他道：”工作时间不能学英语，要学业余学。这里又不是英语强化 训练班。”那青年反驳道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的然？ 是看我年轻好败不成？”王工俨然以肯年保护自居，立即走过来说：“对青年 人要爱护嘛，为啥要打击他学习的积极性？学英语跟提高专业水平密切相 关，不能那么机械地看问题聊。我看对小陈学英语不但不该批评，相反还 该表扬才是。对不对？“他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。刘工气得说不 出话。王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好。咱们以后

41、半天工 作，半天学习，订成制度，自觉遵守，也就难给人抓辫子了。好不好？ ”又 是一阵掌声和欢呼，主工的形象更离大了。组长的话，从此更没人听了。李工在美国呆了个把月，满载而归：参 加了谈判，参观了有关工厂，眼界大开，又带回一台高级录像机。他大声 亲切地招呼全组：“咳，你们大伙都好呀。在外边呆上一个月，可在想你们 呀！“不料他的热怙并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不 热地说了一声：“呵，李工，您回来唳。“然后仍埋头干自己的事去了。李工 被兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲，心想：“他们这是怎回事？击红眼病， 嫉妒我出国呗。等他们冷静下来再说.“于是他向组长刘工介绍了他此行的 详细情况，破

42、后说：“老刘，你得至少派三个人协助我。这项目的头一个阶 段就要突击出几十张图纸，下月初就得完成上交. “刘工以无可奈何的表情说：“这可不易呀。这么吧，你自己挑，挑中的 我全同意丁是李工逐个找每个I可事商量。可每人都以这样、那样的借口 婉拒，没人愿意跟他合作。他只好又来找刘工：“老刘，你是组长，派三个 人协助我吧“刘工丁是随意指定三名助工，交代他们道：“明天起，你们 仁配合李工搞设计“就这么定J第二天，那：个人全没来，都托人递来 r假条。李工气得暴跳如宙，大声吼道：“人们怎么能这样？无非嫉妒我出 r趟国。设计不能按期搞完，可不能怪我，老刘，你是组长，你要承担全 部贡任“刘工苦笑一下，没吭声。其实

43、他也挺矛盾：老李受抵制，他是略 感一点舒坦。自从当上这么个组长，头痛的事接连不断，他怀疑自己不是 当“头头”的料。开始也真想当好这组长,还花业余时间去规划组里的工作和 青年组员培养工作见嵬去吧！什么计划，白费劲！以前自己太傻、太老 实了，以后可得学乖点。有权不用,过期作废聊0不久，五组乂领了 项 有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己个人接了下来。坐在 K往欧洲的K机上，他想：“这回这组长总算没白当。我才不管人家怎么说 呢。我如今算看透了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。”赴欧归来，刘 工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、看报、念英语、听录音机，可就 没人干活。但如

44、今他都不再操心了，他感兴趣是他从国外带回的20寸彩电。 院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长 的职，任命王工继任组长。刘工为此一点不觉沮丧，反而如择重负。王工 则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申谙书，去一家乡镇企业另谋高就了。 听说他一个月实际收入可达几千元，也不知道这传说是真是假。思考题：（D刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工 的领导行为特征.（2）院长为什么要撤刘工的蜴长职务？请用领导素质理论分析刘工的 个人素质特点.（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出 任倒长，反而递上辞职申请书，去一家多供企业另谋高就？（4）请

45、用管理方格图理论分析院长的领导风格特点.（5）这个案例对你有算些的启示？如何认识领导者权力的来源？答案：1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的学（导理论分析刘工的 领导行为特征.答：刘工的管理风格属于放任自潦型、低组织低关心人、贫乏型的管 理方式0 1）运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导 方式.在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说 服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的贲任糕，士气低沉， 争吵较多，严全影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方 式。2）按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”的 领导方式，在本

46、就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关 心下屈，有好事揽给臼己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。这回 刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致r本就“低组织的情 况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种 领导方式亦不可取“ 3）按照”管理方格图理论”来看，他则属贫乏型管理 的领导方式，对人对工作的关心程度都很低.2、院长为什么耍撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个 人素质特点。答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不 能为组织提离效率，没有发挥应有的领导效能.用领导素质理论来分析刘 工的个人素质：I）文中提到刘工“业

47、务能力不差，但缺乏创造性：四平八 稳，从不与人争吵，是有名的“老好人：对领导过丁恭顺期谦.引起很多人 的非议”这些都指出了刘工不具符成为一个优秀领导者的潜质。2）在一个 优秀领导者应该具符的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺：应该能 够对下属提出正确的批评意见,指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠 缺：能够和下属打成片，体恤关心下属，创造个良好的工作氛围和环 境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。3）按照领导素质理论中的十大 条件论来分析，刘工的个人素班中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得 别人的合作：决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从：组织能力不 高，不能很好的组织有限的人力、物力：

48、不精于授权：不善于应变，对已 发事件不能很好的处理，更无怯善后，导致怂后职位被撤；完全没有创新， 没石自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来： 对卜属和工作缺乏高度的货任心。4）当然，刘工当然也有自Cl的性格优点， 比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力也不错等等，以上 的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中也许更适合做 “支持梢助者“，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了 一口气”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的 职位上。3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任 组长，反而递上辞职申

49、请书，去一家乡镇企业另谋高就？答：（1）王工的 性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”，具备成为 一个优秀管理者的能力水平：”富有创新精神，设计工作一直很出色“，具备 扎实的专业知识；后来，“改变孤芳臼赏，目空一切的态度，对同事友好、 热情，传授经验”等等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀 领导者必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊 博、幽默”，使得“吉年们大为倾倒这一切的一切，都说明主工具备了一 个优秀领导者应该具备的素质。（2）他之所以拒绝出任组长，递辞呈去另 一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现 的需要，“李工和领导关系好“，在单位继续做下去难保H后不会IR新出