某集团3～5年战略规划--流苏张.docx

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1、某集团35年战略规划第一章愿景、使命和目标11.1. 某集团愿景11.2. 某集团使命11.3. 各功能体系定位11.4. 某集团的总体目标21.5. 某集团的阶段目标3第二章科研定位与措施52.1. 科研开发体系战略目标与定位52.1.1, 科研开发体系故略目标52.1.2, 科研开发体系战略定位62.2.科研开发体系运作模式设计102.2.1.宏观运作模式：构架三级科研体系112.2.1.1.某/集团科研开发体系最终运作模式设计112.2.1.2.某/集团科研体系运作模式建立与实施步骤192.2.1.3.某/桀团科研体系宏观运作模式小结252.2.2.微观运作模式：相关项目运作制252.2

2、.2.1.解析课题承包制262.2.2.2.引入相关项目运作制302.2.2.3.某/桀团科研体系微观运作模式小结312.3.科研开发人员考核激励模式设计322.3.1.对科研开发人员的考核332.3.2.对科研开发人员的激励34第三章产业化战略措施351.2.2.zZX3.工工工措施总体概述35中短期具体措施36中短期搭旗之一：规范治理结构36中短期措施之二：健全管控体系38中短期措施之三：明晰科研定位393.2.4.中短期措施之四：加强市场体系413.2.5.中短期措施之五：规范提升外协433.2.6.中短期措施之六：提高扫描效率453.2.7.中短期措施之七：加强集成业务473.2.8,

3、中短期措施之八：发展工程公司503.2.9,中短期措施之九：实现技术赶超533.2.10.中短期措施之十：积极开展资本运营553.3.中长期具体措施613.3.1,中长期战略措施一:大力发展重点规模化业务613. 3.2.中长期战略措施二:做强资本运营644. 3.3.中长期战略措施三:逐步实施国际化战略68第四章行业定位与运作模式714.1行业服务体系战略定位714.1.1 行业服务功能定位714.1.2 行业服务业务定位744.1.3 行业、产业与科研的定位754.1.4 行业服务战略定位总结764.2行业服务运作模式设计784. 3行业服务运作模式实施步骤804. 3.1某/桀团行业服务

4、运作模式实施步骤概述804. 3.2行业服务运作模式第一阶段工作要点815. 3.2.1建立所级行业服务组织联席办公机制并辅以适当的利益挂钩机制814. 3.2.2各所按业务对所内行业服务资源进行清理824. 3.3行业服务运作模式第二阶段工作要点835. 3.3.1根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计.835.3. 3.2所级尚没能力开展而集团已经具有，应以适当的方式引入844.3.4行业服务运作模式第三阶段工作要点874.3.4.1构建以中机生产力促进中心为平台的大行业服务体系874.3.4.2在技术服务和咨询发展成熟时将其剥离，进行产业化运作884.3.4.3打造集团其他

5、产业的营储平台89第五章战略相关计划实施表90第一章景、使命和目标本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿足、使命和目标。1.1. .某集团愿景某集团的愿景是成为引领中国装备制造业赶超世界先进水平的科技集团，通过引领来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以赶超世界先进水平尤其是技术水平为目标。1.2. 某集团使命某集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某集团的业务，无论是某设备、系统集成、生产线还是科研服务和行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理管控三个方面。1.3. 各功能体系定位由于某集团不同于普通的企业，是由科研所

6、转制而来，所以自身具有相对纪杂的功能体系，包括科研体系、行业体系和产业化体系，所以在进行目标设计之前，首先应该对这三个体系进行关系定位和发展定位。我们认为某应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位（见图11）.HIW科研体系图1-1某集团功能体系关系定位图行业体系11市产业体系场缰号:同时需要明确，某未来的产业将在逐步加大的有针对性应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行匝新定义，某未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而某未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包

7、括短期性（三年以卜.）产品开发，以及技术服务和咨询，某未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公证性的认证、检测业务（见图12）.1.4. 某集团的总体目标某集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表11）.技术创新目标是经过5年的发展，成为中国装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿:行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。1-1某集团的总体目标体系目标分类目标合适的内容技术创新目标成为中国装备制造业技术创新的领跑者时间；2021年X月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共M页产业化目标

8、五年内，产业销售收入突破32亿行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器1.5. 某集团的阶段目标为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图13）。图1-3（集团）发展战略阶段目标中短期（2005-2007年）产业：重点突破、快速发展科研：逐步过渡、完善体系行业：一个平台、两种运作产业：夯实基础、归束做强行业：界定业务、分类发展科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某/集团此次的改制，在某/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建2次清晰、分工明确的集团：级科研开发体系。同时，在中央研究所引

9、入相关项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标,通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运缰号:作阶段，并在集团范用内有条件地推广相关项目运作制，适时将中央研究所提升为中央。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强,集团产业化中短期工作选点应放在枳极建立为所有业务开展所需要的管理管控体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、故略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业

10、芳进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点帧斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重况业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展.产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发屣。具体方式可以有现有难规模化业

11、务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务帧斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量.运用重点快速突破的策略迅速在细分援域建立优势，实现规模发展。而体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展“行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清,并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心卜进行发展。同时，在集团框架卜共享各种行业服务业务。行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进

12、一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团极略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作.时间；2021年X月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共M页第二章科研定位与措施2.1. 科研开发体系战略目标与定位2.1.1. 科研开发体系战略目标结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对某/桀团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标如下图2-1所示。某/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造业技术创新的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“产研结合协调发展”。图21:某科研体系战略目标缰号:2.1.2. 科研开发

13、体系战略定位1 .科研开发体系定位首先，随着某/集团未来科研体系从利洵中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系，如图2-2所示。并在此基础上完成对科研、产业和行业的分别定位和区别发展。图22:某未来科研体系未来定位模物的研发体系定位清新的研发体系定位同时,将演若未来研发资金来源的变化,某/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主，如图23所示.图23:某未来科研体系资金来源缰号:2 .科研开发体系研发深度定位根据国际通用的分类方法，我们将研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表2-1所示。表2-1：科研研究国际通用分类分类内容基础研究

14、是指为了增加知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的领域产生影响应用研究是指运用基础研究所取得的知识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志产品开发乂称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图2-4所示，在我国科技体制改革前，科研所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国

15、家在政策和财政上的支持.图2Y，中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图前间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第9页共94页图2-5：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图国烹诙府资金A持刀也因此，我们认为，在未来某/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。图26未来集团科研体系整体定位集团总体国家/政府未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，若力争取国家,政府在应用研究领域，基础应用研究领域的相关项目，特别是那些白身产业发展战略相匹配的相关项目，如图

16、26所示.未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第10页共3页未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前睢性的应用研究和产品开发。目前某的科研人员大多已卜.沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，乂是产业部门的线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力02.2. 科研开发体系运作模式设计根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来某/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如卜.四大原则：1 .科研体系未来3-5年

17、内要逐渐由主要为国家服务转变为向国家和自身产业提供服2 .形成结构清晰的集团科研开发构架：3 .针对现仃科研体系中存在的问题：4 .符合未来科研经费的变化趋势.同时，未来某/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面,如图2-7所示。宏观运作模式指未来集团隹体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计：微观运作模式指具体研发相关项目的运作方式0科研项目的具体运作模式图2-7：科研开发体系运作模式设计科研职能在未来集团、各二级单位以及各二级骷位产业部门之间的分工时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页共3页图2-9：各种形式的中央优缺点比较2 .隶属关系未来

18、的中央可以直接设立在某卜面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科股份下面。比较两种不同合适的方案的优缺点，我们认为，将中央设立在机科股份下面，尽管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于某可以很好地面向全进行服务。因此，建议将中央卜挂在某集团，如图2-10所示。图210,中央隶属关系时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第13页共3页优点缺点3 .选址未来中央的选址，一部分人可能会提出建在京外的合适的方案，毕竟未来集团的卜属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个合适的方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央设在京外是一

19、种可选的合适的方案，但中央作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。优劣势比较见图2-11所示。图2-11；中央选址另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低,但同时研发资源的获取比较容易。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的2.5倍,如图212所示。时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页共3页图2-12：按地区统计的R&D经费投入情况单位：万元资料来源：2000年中国

20、科技统计年整4 .科研体系层级选择前面的实证研究表明，中央牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式,不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，我们认为一:乂级的集团科研开发体系以次清晰，分工明确，适合某/集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来某/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式，如图2-13所示。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第17页共3页6.中央功能定位未来中央的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度.我们认为未来的中央应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展故略，另一个

21、是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。示遨图见图2-15。图215：中央的储入，出示意图院所科技基金投入国家政府投入同时，在“研发技术成果”的输出过程中，中央将承担两种不同的角色，如图2-16所示。种是自主研发的竞争前技术研发模式，种是综合性大相关项目的配合研发模式。图2-16：中央结果，出的两种不同角色中央研究院所发挥的功能负责研发配合研发国号.前间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第18页共3页对于综合性大相关项目的研发，中央只是集团整个研发团队中的一员，负音一些其他各所不能也不愿完成攻坚模

22、块的研发，而总体相关项目管理管控的工作由集团“科技经营部”负成，模式示意图见图2-17.图2-17：中央分工按学科领域分工7.中央未来的坦织架构各所均不涉及的新领域根据上面对中央的功能定位，我们建议未来中央的组织结构设计如图2-18所示。总体上，中央隶属于某/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入.而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实险室模块，负贲中央基础管理管控（包含技术战略的制定的职能部门模块，和负讲成果转化与产业协同的驯化模块。图218,某集团中央未来的组织结构机械院/奥团极略委员会I中央实监室，2中央实验空，1技术委协会中央研

23、究院技术输出基础管理成果转化与产业协同野化企业，2岬化企业，1技术W化中心琮合代理中心财会室人力资源管理中心此时，由于中央研究所刚刚成立，尚处于“虚拟运作阶段”，建议在内部组织机构的设立上，传时不建立与技术孵化和产业协同相关的部门和职能。同时，在中央研究室的建设上，采取虚拟中央实验室的方式，人员编制在中央研究所而暂不购置相关的实验仪器和设备.具体组织框架见图2-21.图2-21：虚拟运作阶段“中央研究所内部机构设立技术委员会人员制在中央研究所，试险仪我善在下属二公司根据相关项目的不同类型，这一阶段的研发相关项目运作方式采取如下两种方式。对于综合性的大相关项目，由科技经营部负责牵头运作，中央仪仅

24、在需要时参与到其中的部分研发工作。对于少量的研发相关项目，则由中央盛体协调卜.设的中央实验室负贵完成，具体模式见图2-22。图222“虚拟运作阶段”中央研究所相关项目运作方式科技经背部一踪台性项目机科81份沈锦所中央研究院项目一项目二二级所研究中心中央研究所研究室2研究身3虚拟中央研究室作实，通过各种途径购日.相关的实验器材和设备，建立真正实体化运作的中央实验室。具体结构如图2-24所示。做实中央图2-24,“发展做实阶段”中央研究所内部机构设立获取相关设备和仪器的可能途径仃三个，见图2-25。图225:“发展做实阶段”试验设备和仪器获得渠道_在意要邑_国家/政府的投入）应考虑国资委对于保值增

25、假率的要求，逐渐购置试脸设备/仪的租与而校中科院等开展横向合作院内资产出接划拨对于己经具备的实验设备/仪器可以采取直接划拨的形式对于这阶段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的过程中,可以采取两种主要模式：一种是内部孵化，一种是外部孵化内部孵化的技术,就通过资产划拨的形式，直接划入相应的子公司。而外部孵化通过引入集团外部的资源，则可以采取新建公司的形式。前者可用于向拟上市公司中注入概念，提升拟上市公司形象和发行价。后者可用于未来集团新经济增长点的培育。详见图2-26所示。同时，中央研究所内部组织结构也最终成形，在接受到集团的两大输入后，便可以通过卜属三大职能模块对外进行输出，如图2-28所示。

26、图2-28,“体系成熟阶段”中央研究所内部机构设立T综合管理中心2.2.1.3.某/集团科研体系宏观运作模式小结分三步在京内建立分公司形式，隶属于某的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央。2.2.2.微观运作模式：相关项目运作制在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研相关项目在微观层面的运作。因为，如果把集团推体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研相关项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有相关项目运作U面地高效与协调,就没有真正“丰满”的集团科研“机体”.在微观层面上,针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以相关项目运作为主的研发相关项目运

27、作方式，具体示意图如2-29,缰号:时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第29页共3页行中系列工作,包含市场信息和合同合约洽谈等，造成人员承担合适的内容繁多，难以在研发或市场销售等单方面有突出表现，故相关相关项目成果在市场推广活动和开拓市场上进展缓慢同时承担起市场和科研的两副担子从上面的分析我们不难看出，技术成果转化率低,技术转换后的产业难以做去是课题承包制的严重弊端。3 .原因分析当前课网承包制技术成果转化率低，产业难以作大的原因，究其根源我们认为有以卜两点：a.成果转换周期长课题承包制依靠35人以技术为背景组成的课题小组，完成从应用技术的研发到产品的开发，再到生产、

28、制造，最后推向市场，至少需要5年，甚至10年的时间，这样的过程是漫长的。b.人力资源瓶颈课题承包的过程对人力资源的要求可以说是相当的高，它要求课题组人员一方面具备很淘的技术创新能力，同时又要具备一定的市场开拓能力。一个技术成果要想在市场中搏击生存，要求这个课题承包小组，特别是组长的知识结构必须横跨人类知识的两大领域自然学科和社会学科。正是在课题承包制中这种“技术转换同课题组人员相捆绑”的微观运作基础上，人力资源的瓶颈构成了成果转换的瓶蟆结果是很多市场前景好的相关项目受制于人力资源的瓶颈而最终没能在市场上取得相应的市场回报。4 .环境分析课题承包制这种“一包到底”的科研模式，在过去的科研体制下，

29、在为国家服务的科研相关项目中尚可勉强维系，而在为集团自身产业发展提供原动力过程中就将会暴露出问题。为国家服务时，如果技术成果不能转换不要紧，因为我们已经得到了一笔科研纽用，表现在财务上是一箔收益。技术成果转换了，我们更可以获取更多的收益。而面对未来我们的科研体系将主要为自身产业服务，情况就大不一样了。未来的每笔科研费用，都是我们自身的产业从利润（或销售额）中提留出来的，时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第31页共3页负责与课Ja运作相关的事务性工作,将科研人员从事务性1：作总解脱,同附近过专业化分工达到提高效率的目的协同配合专注于技术本身的研发协同配合协调好技术的供给

30、方与需求方.实现技术的转让或羁化他微产Ift的生产与Itr场开拓事目运作部科陵目ta技术“化部11产业每门2.在中央引入相关项目运作制然而，鉴于科研人m长期以来打下的“课题承包制烙印，在如下情况时不宜用相关项目运作制取代课睡承包制：a.产业化效果较好的科研领域.例如，通过多年的运作，在这些产业部门已经培养出了一批“既懂技术又通晓市场”的人员，他们是某/集团的骨干，同时也是课题承包制的既得利益者，故而对这些研发领域不宜采取相关项目运作制：b.在数额较小且与集团未来发展战略协同度不大的纵向课题领域，由丁与集团未来战略的相关度不大，因此可以视为是一种科研创收，无需采用相关项目运作制。鉴丁此，我们建议

31、中短期内应首先在中央/所引入相关项目运作制，为/所科技基金所支持的前雌性、竞争前相关项FI搭建全新微观运作平台。中长期，再逐渐向条件成熟的各二级单位进行推广。2.2.2.3.某/集团科研体系微观运作模式小结”课题承包制”的内在缺陷已经不适应未来集团产业的发展，应逐渐在集团的科研开发体系中引入相关项目运作制，首先在中央中引入相关项目制的微观运作模式，再在条件成熟时推广。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第33页共3页图2-34：科研开发体系“金字塔”然而，尽管如上图所示，人力资源作为基础性的工作，对于未来集团的科研开发体系起着至关重要的作用。但我们必须意识到作为集团级的

32、科研开发战略，人力资源模块不能缺少却乂不能多提。在宏观运作模式、微观运作模式和人力资源考核与激励三块工作之间，集团分配的精力与整个结构“金字塔”的比例恰恰相反，应该构成一个“倒金字塔”状。也正如我们前面分析中篇牵分布一样，将重头放在对集团未来科研开发体系架构的设计和建设上，然后是微观运作模式，然后才是人力资源考核与,激励.因为，对F第一个问题一一集团未来科研开发体系的宏观运作模式设计，除了集团总部，别的二级单位一般不会去考虑。对于第二个问题一一集团未来科研开发体系的微观运作模式，二级单位可能意识到，但却推不动。而对于最后个问题一一科研开发人员的考核与激励，由于其基础性，大多数二级所在实践中均有

33、r这样的尝试，甚至是制度.需要某/桀团完成的，是帮助集团内的各二级单位尽快地找到最有效的制度。下面，我们将用仃限的篇幅对集团未来对科研开发人员的考核和激励分别提出建议，以供参考.具体方式需进一步结合不EJ单位的具体情况确定.2.3.1.对科研开发人员的考核对于科研人员，我们建议采取360度的考核方式，如图2-35,同时，由于其下游部门一一科技转化部门（如中央的技术孵化中心）是科研人员研究成果的最直接接受者，建议加大下游部门考核意见在科研开发人员业绩考核中所占的权至。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第37页共3页会和董事会，支配被控制公司的亚大决策和经营活动，并以此为

34、基础进一步设计了相关的组织机构和管理管控流程。3-1,某集团与下属公司管控模式分类表JTX5*At中管型管物型擦作管笈管控史经注目标以连术找它回报、资本增值为唯一0除.无明确产史逸择.通辽投资业务蛆合的“构牝化迨求公司价值我大化追求手之产业发展.声明T的产业逸势.追求公司投资生务的战略如台化化和协调发展，焙方战喀SP追求应屯次施和注伊思路的产婚拉行.方明项的立争产生.共谒各子公司合计行为的凯一，公司终体要调成*泉团9下禺公司关东以财务折标进行管理管拉为方祓,总部无义务甘理芍松邻11以战中想知it行管理管控.总部具体止务管理管拄济门联北较“通过3部北去管理管拄部门HT&企:fc的日常及落运作比有

35、五接管If管控洋现管控手戊植心功能是诉产管理看校.普注老力放在务幅标发相的控制上，ii支配被投肮公司的女大产权决疑.以达到资本粒乜的U的.财务令理管业型依肮公q的及部人也姑H.土曼是南风tt务管现管校人才.通过资本若运手我对敕杖般于公司进行折*.A,并不断批找许本市埼的(i.逢行歼合我资EHRUA(屯管理管业型企址总梆.大公司怨翼外部坏境的理有资毋.制定公句整体发展战中.通过掌握十公司的符例杈.化于公司的*系活动&从于投母公司桀体战略活动.-负适用于相美产生企业息等的发版学公司八按从生产瘗管.脩子公司美至密切，人员配备枚多.一瓶适IfI于单一产业.所企业左多元化的初界时间；2021年X月X日书

36、山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页共3页另一方面，我们可以通过改善激励方式来提高扫描速度。科研开发效率的提高关健在于如何体现客户导向和如何充分调动科研人员的枳极性，我们可以通过采取内外部客户考核、关键业绩考核、预留股份、技术入股和产业销伶提成等激励约束方式来达成这个目的.地后,需要从战略角度整合扫描平台（见图315）,由集团战略部门和其他相关职能部门对各二缎公司的扫描业务进行统的指导和监控。这样方面可以通过整合资源和配置资源来实施集团的战略管理管控，另一方面也便于形成优势互补和专业分工，最终达到归束做强的目的。图315,整合扫描平台示意图接合扫描平台*二M4S49在XfTM.枚3.2.

37、7.中短期措施之七：加强集成业务我们认为，某应通过降低成本和产品增值来驱动横向一体化（系统集成等）业务的发展（见图3-16）.对于降低成本，方面我们可以通过增加产品种类和产品级别来达成产品的系列化，另一方面我们可以通过部件和流程的模块化达成产品模块化。而对于产品增值，第一，可以通过加大研发投入做到技术领先来进行产品增值；第二，可以通过自身拓展、结盟、并购实现设备、服务一体化来进行产品增值：第三可以通过信息化的手段提升自身服务水平来达成增值。时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第51页共3页图321,工程公司管控原则和发展步*示意图新工程公司应积极发挥集团装备制造优挎，近

38、期业务选择以“工程设计+设备采购”（见下图）为核心组合,积极开展相关业务，最终在自身业务发展的同时，带动集团相关产业的发展.1.3.图322：工程总承包价值能分析图工程总承包方式备注各环节，利率各环节占总合PIeI比重IkiH-KftIftiHlfcE(EC)IftiH-XM(EP)*1H-XM+MT(EPC)文IUfcEPCTumKy)数据来源，机研院内部访谈新华信内部研究时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第79页共3页盈利性业务的共同发展从上面的比较我们不难看出，研究所模式与产业发展相矛盾及行业协会作为公益性组织，无法保证集团未来进行行业服务的收益权，构成了整两种

39、模式的硬伤。而生产力促进中心需上缴所得税的缺点，可以通过注册高科技企业的形式来将税收损失降到最低。同时，加之行业服务中“四技”合同合约本身的免税，和科技部拟将生产力促进中心注册为非营利性组织的合适的方案和相关计划，都为这一缺点的化解创造了条件。而对于品牌的问题，一方面，我们应该容许在一段时间内几种行业服务组织在行业服务时名称的同时出现，实现逐渐过渡，而另一方面，政府重视加之媒体关注，生产力促进中心在行业服务中的知名度和美誉度也在快速的上升。这些都将有利丁生产力促进中心这个品牌作为行业服务的主力军在行业企业中的传播。比较了三类组织的缺点，我们再来看看他们的优点。相比其他两种组织，生产力促进中心最

40、大的优点就是有“政府支持”.在E国家级生产力促进中心管理管控办法中的第十四条规定：“根据d中华人民共和国中小企业促进法,政府有关部门应在规划、用地、财政等方面为生产力促进中心提供政策支持”紧接者的第十五条又进一步说明：“技术部将全国生产力促进中心工作纳入国家科技相关计划产业化环境建设，每年安排相应的财政拨款。各级地方科技行政管理管控部门要将生产力促进中心工作纳入当地的科技发展相关计划，为生产力促进中心的建设和发展提供必要的财政支持。”就支持的力度，科技部高新司司长李健在中国生产力促进中心协会第二届理事会上提到：“将来我们的中心有三个层次，第一是一般中心，第二是示范中心、第三是重点中心。对于重点

41、中心我们的初步想法是参照国家工程技术研究中心的强度给以资助，我们下决心在“十五”期间能弊建设若干个国内一流、在国际上也能与香港生产力促进局或者台湾的中国生产力中心相抗衡的有实力的中心”而我们从2003年中国工程技术研究中心投入情况快报中看到，当年投入中国工程技术研究中心的总资金为19.64亿元，其中政府投资为7.11亿。表4-3：2003年中国工程技术研究中心投入情况表（单位：亿元人民币）类别投资总额政府投资社会投资银行投资利用外资自筹资金其他相关计划投资20.557.841.332.561.067.330.43实际完成投资19.647.111.003.310.547.420.26尽管相比政府

42、官员在公开言论中透露的信息，国家其正投入到生产力促进中心的经费显得少得可怜，而其中分到我们/集团生产力促进中心卜面的就更加少。但与其他两个组织而言，这样的支持已经显得很宝贵。的内容政府服务,/职能技术服务心询信息服务检测认证交流/研讨培训广告会展其他犀务4.3.3行业服务运作模式第二阶段工作要点第二阶段的目标是“界定业务、分类发展”，这一阶段主要有三个工作:1 .根据行业服务业务客户的不同对所内行业服务中的不同的业务进行界定，再按照不同的行业服务类型，设计不同的运作模式2 .与集团整体行业服务资源挂钩，增添具有市场潜力的行业服务业务3 .同时构建好两个平台：政府资源的获取平台、科研体系的技术交

43、流平台4.3.3.1根据不同业务盈利性与非盈利性的差异来进行发展模式设计1.对于盈利性业务，建议以业务部门的形式下挂在生产力促进中心.并按照市场化运作来培育，成熟一个分离一个。同时，逐渐用业务核算代替组织核算，在适当时候将某些业务注册为分公司进行管理管控。图413:行业J服务盈利性业务发展示意图生产力促进中心技术服务、咨询信息服务时间；2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第85页共3页如图4-15所示,通过各二级所将派人员到生产力促进中心进行认证相关培训,然后回到所面向行业内的企业提供咨询和培训，并在谈成后将业务交由中机生产力促进中心来完成。既发挥了集团已有行业服务资源的整体

44、优势，乂对各所客户资源进行r深度地开发和有效地利用同时引入相关的利益共享机制，让各所在开展认证服务的过程中能够有所回报，就可以更加有效地将这种“以点带面”的行业服务业务扩展模式加以巩固。各二级所生产力促进中心进行内部选聘认证业务员派到院总部中机生产力促进中心进行培训在各二级所生产力促进中心建立质疑体系认证业务部为企业提供质量体系认证咨询将具有需求的客户移交到中机生产力促进中心中机对客户实施质量认证体系培训和认证按照分部业务员提供客户的数量，给予提成在此基础上，这一阶段还需要完成两个平台的搭建工作：政府资源的争取平台和科研体系的交流平台。1 .政府资源平台的搭建国家科技部对生产力促进中心的支持，主要依据生产力促进中心向行业内企业，特别是中小企业服务的能力和总贵，这也是我们在这一阶