某集团公司财务控制管理制度.docx

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1、集出公司财务控制企业集团财务控制问题探讨1.1 问题的提出改革开放以来，我国企业集团取得了迅速发展，截止到1997年底，全国省部级以上批准成立的企业集团共2320个,实现营业收入27659亿元.资产总额49250亿元,企业集团个数占全国独立核算工业企业个数的1.27,资产却占国.1%营业收入占45.5%.但同时应当有到，在新的改革开放和发展形式下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列挑战，存在很多问题，其中，对集团内成员企业及经昔管理管控者如何有效地进行控制,特别是加强财务方面控制的问遨.尤为褥要加以探讨.企业集团的财务控制是佻团控制的基本手段,财芬控制在集团的管理管控中占俄要地位

2、.方面，企业集团的管理管控控制不仅包拈法人资产的生产羟甘活动，还包括产权资本的经动,而资本经营是通过价值形式实现的，这自然离不开财务控制.另方面，企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系,企业集团的的规模大、层次多,其管理管控控制的手段很多,例如，企业合同合约控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等，而财务控制是最学本的方法，它城能货彻到集团管理管控的好一个方面，因此，企业集团控制的主要方面是财务控制。我国企业集团在财务控制上存在许多何也.如：如何对成员企业进行有效的财务监控.如何防范经营者的的短期行为及“偷懒”现象，如何合理划分母产公司的权限及职费等等.这些问题都是共性的

3、、册本的管理管控何时，处理不好柒团管理管控的财务控制同题，就会制约企业集团的发展，甚或宜接威胁企业集团的生存，因此,我们有必要拓展企业集团财务控制方向的认识.1.2 本文的结构安排管理管控学中的控制是指在相关计划执行过程中出现偏差时予以调整和修正的过程，其过程为“确定标准、衡量业绩、纠正偏差”.此外,还有“目标控制、过程控制、结果控制”之分.照此,企业集团财务控制的过程可以理解为：目标控制、实施过程控制、监竹评价三个环节.而出资者与企业及母公司与子公司之间的关系主要是产权关系，在财务控制上夔本表现为资本与人员两种控制关系。所以企业集团的财务控制主要通过资本控制与人员控制这两个途径来实现。因此,

4、从环节上看，目标控制包括目标的制定、实施与考核，主要是通过我算及责任会计来实现的：过程控制就其实施的要索及方法来说包括组织控制、制度捽制、人员控制；监督评价这一环节涉及的财务控制主要是审计监珞、激励控制、业绩评价.从控制关系上看，资本关系控IM包括资本结构与资本层次；人员关系主要是代理与激励的控制.按以上的分析,完整意义上的企业集团财务控制应包括这样几个方面：资本控制、目标管埋管控、要素及方法、赛好及评价.本文按照以上几个方面分七章进行企业集团财芬控制问题的探讨.第一章，导官,提出企业集团财务控制的问题，说明探讨此问即的主要方法。第二章，概论.明确企业集团的概念及其特征以及财务控制方面的问遨,

5、探讨企业集团财务控制的定义及主要合适的内容，并列举影响企业集团财务控制的主要因素.第三章，资本及其结内控制.讨论资本及其结构控制的涵义、方式及限制.第四章，目标管理管控，探讨目标管理管控的两种方式：顶售与责任会计。第五率，控制要索与方法。就组织、人员、制度等方面的控制方式分别进行说明.第六章.赛好与激励.探讨财务控制中监督与激励的方法.第七章.控制实例*通过实际案例分析，进一步说明前述的有关财务控制方式.企业集团是庞大的企业用织，而最图层的管理管控幅度总是力限的,因此企业现械扩大总与一定程度的分权管理管控相联系，分权管理管控有利于调节调动各级管理管控者的积极性，并降低组织内信息传递成本,从而加

6、快决策速度,提高工作效率。然而我们不能忽视权力分散可能传来局部Ij整体目标的不一致因此分权管理管控的企业集团需要适当的控制,而在企业集团内部通过设就特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾.组织控制涉及的方面很多，比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设用为融资部、投资部,结算部、综合部等，在这里，我们只来讨论结算中心、财务公司及财务中心,这是因为这三种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐渐完善的，是企业集团特有的口对其财务控制功能的发挥有柬要影响的组织形式.1 .结算中心财务结算中心是企业集团内部设置的，由母公司负货具体运作、经背，以

7、管理管控、步调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门.它受企业集团各成员的委托进行资金管理管控，由母公司的财务管理管控部门负击具体运作,在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理管拄的职能机构，财务结算中心在集团内都具有相对独立性,它虽然是母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理管控资金的委托，同时又由母公司的财务管理管控部门负责具体运作,因而既有一定的中立性又有相对的权威性.作为集Wi财务控制生要手段的财务结豫中心,除了与外部板行相类似地完成在企业集团内的结翼、信贷、出纳等职能之外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理管控决策内部业续评价提供更多的支持“财务结算中心的职能主要有6个方

8、面：资金管理管控、资金融通、资金结尊、风险防范、资金运作和资金相关计划.财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理管控,统一对外殍资、纳税（部分财务结能中心统采购术要原材料，统固定资产投资及管理管控）；内部单位有偿使用流动资佥，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结修，在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实超拧.财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提岛资金运用效益的作用，内部控制的意义更为宜大.企业蛆团的财务结算中心可以依据集团在管理管控体制上而集权与分权的不同选择，而采取不同的管理管控方式。当集团忸向于集中控制时，应采用集中度裔的管理管控方式

9、，这时运川的E要措施有：收入统一管理管控,即可以将成员企业的收款事项统加财务中心办理，防止收入分散造成资金失控：统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务中心统一安排.如统主要原材料采购等3t要资金使用,以控制资佥需求，可以减少采购费用，获得价格的忧戛等，当企业集团倾向于分权管理管控时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度.这时可以采用统一信贷及税务、办理内部往来结算,开展内部融资等,一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用.选择财务站口中心的管理管控方式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于袈团中各公司地理位置比较东中，各子公司之间关系紧密，集团领导层决策手段

10、优进、管理管控水平高或集团规模不太在的梢况.以保证集权的管理管控层能修灵活反帙快速决策.而管理管控控制成本较低.相对分散的财务结算中心模式适用特大型企业集团，各子公司在生产经营合适的内容上有较大差异，出于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位能过财务结并中心互.相调剂资金余缺,并把内部结算过程中占用的资金用在“体内循环”,从而节约/流运资金占用,降低了企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用.我国许多企业集团通过有效地运用财芬结灯中心这种方式,在财务控制上取得了很大的成效.如南京金陂石化公司是一个特型企业集团，年销将收入超过100亿元，该公司的资佥调度结律中心与工行合署办公，对下

11、属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡：各单位的收入均要求存入结算中心,存款自主使用：各单位之间商品及劳务交换.按照内部转移价格通过结算中心办埋结算,近年来该公司无论外部环境变化与内部机制中出现的许多困难，椰保持销售利税率10%以上，有效的资佥管理管控是其中一条我要经蛤，地帮银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行出助大型企业集团建立结算中心.是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务相关项目.这即帮助企业集团解决其资金沉淀问遨，对资金进行高效运转，又能加强大企业集团与根行间的良好协作关系，如中国工商银行与海信集团2000年2月23日就双方建立资金结豫网络正式签

12、约。海信集团是中国工商银行绯春兰集团、TC1.集团等国内知名企业签订结算网络之后在山东省签订的第一家企业.签约后,工商银行将利用自己技术先进、功旎齐全、方便快掂的资金汇划系统,为海信集团建立一条资金汇划的“高速公路建立这个网络后,可以实现海信集团内各销售公司销竹收人即时上划，加速资金周转，加强集团资金监控，提高集约化管理管控水平.2 .财务公M财务公司是结算中心发展的一种形式.由于企业集团结算中心一般依附在集团公司的财芬机构上，可企业集团内部单位都是各自独立的经济实体，所以他们之间的资金不能无偿占用，为了加强资金管理管控机构在融资信贷、投资、等金融方面的功能，集团内的融资机构逐渐从集团公司中分

13、国出来,成为独立核算的法人企业一财务公司.财务公司是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，它是行政上隶展于集团公司（集团公司可以Il接领导），业务上受中央银行管理管控的自负温亏，自主羟背，照单纳柳的企业法人，财务公司的股权结构有集团母公司独资和集团成员共同参股两种形式,其主要的特点是封闭经营、稳健运作、眼务优先.财务公司作为金融企业,业务苞眼包括集团内部成员单位的存款、贷款、投资、结算、担保、代理、贴现、信贷、融资租例及同业拆借等，因此，财务公司在财务控制上的主要功能是以资金为纽带,通过控制成员企业的重大财务活动来实现的。如重汽财务公司在开展融资租赁、外汇.委托担保、清理内部三角债

14、、证券及房地产等主要业务的同时,增强了集团内部的向心力利凝聚力，强化了对成员企业的资金控制.通过财务公司控制成员企业，有两个方面发生了变化：是财务公司以债权人的角度对借款企业进行债权控制，可以较好地解决委托代理问题。财务公司对成员企业的贷款比较审慎.有时需要提供担保、抵押等.因此.当企业不能偿还债务时,财务公司就会执行协议,进而从经营管理管控者于中取得公司的控制权得在外部资本市场不发达的情况下，应用资本结构理论完成对代理人的控制，：是引诳市场见制，使企业集团的内都控制外部化,财务公司虽然是集团内的一个子公司,但它在飙织及业务上具有独特的独立性，其独立性与一般的成员企业相比更强,与原来通过内部职

15、能部门来进行资金控制相比,具有一定的外部市场功能.更容易从资本增值保也的用度约束成员企业.因此.财务公司相对于其他职能机构来说，资金控制的效果更强，财务公司作为集团的一员，在成员企业不能偿付债务时，不仅仅从自身收回资金的角度，而H.更会从整个集团的角度调用和安排债务，进行债务重整。但是,财务公司作为独立的金融法律实体,有其自身的利益和目标,不能全范阚、全过程地对成员企业的资金实施控制.另外财务公司设置的政策限制是一项关堆因素.3 .财务中心（1）集团组织的扁平化趋势日前，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为顾客需求、技术创新、产品生命周期、市场竞争等方面，企业不能适应客户需求、不能在激烈竞争

16、的市场中保持持续,竞争优势不能快速响应市场变化.企业便不能生存与发展.在新的竞争环境下众多规模化大企业效益不断下降并日渐丧失市场范争力,原管理管控体制对竞争环境的不适应性日渐显酱，I1.矛盾冲突不断加剧，以终引发了一场以“业务流程再造”为核心并风摩全球的管理管控模式革命，业务流程再造是二十世纪九I年代初于美国产生的一种企业如织创新的方法.业务流程再造是指从顾客需求出发.以企业流程为再造对象.对企业遥作流程进行根本性思考、分析和设ih从而获得企业缢效的巨大改变.其本痂是顺应知识经济时代的到来.对建立在工业经济时代耗础上的工作方式进行再思考，利用信息技术所提供的巨大潜力，改变我们以往的工作方式，实

17、现企业时市场的快速反应,从而获得企业绩效的巨大提高。业务流程再造强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值尽可能减少无效的或不增（ft的活动.并从整体流程全局最优（而不是局部最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义，业务流程再造要求在无新设计出企业业务流程之后，依据新的流程管理管控建立“腐平化”的新型纲织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理管捽费用和成本.史重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度.（2）佻团管理管控对整合集中化的选择集团管理管控的秋合集中化的势。从规模的角度析，柒团管理管控面晶存集中化的选择，当企业规模有限时，管理管控者很容

18、易进行集中化的管理管控；质并企业规模不断扩大，由于受管理管捽手段的制约.企业不得不采取“分散化”管理管控：而当今防着IT技术的飞速发展，地理上的空间距澳正在消失，人们可以借助IT手段突破管理管控能力的约束，对聆地域经昔的企业实现“集中化”管理管控，使管理管控衣现出从集中到分散再到集中的管理管控模式转变,从职能的角度讲,集团管理管控面临苛整合化的选择，企业在规模化发展过程中，由于管理管控活动的更杂而形成众多的纵横交错的职旎部门,使得管理管控成本剧增而出现管理管控效率下降，借助IT作为管理管控手段，企业可以通过整合管理管控实现对管理管控成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理管控，整合集中化的

19、管理管控可以JllE实现企业集团内部资源的集中、统一和有效配置，一般的集团公司会在集团木公司内按采购生产、销件、财务和人力资源等职能设置多级管理管控机构，在所属成员中也会同样按案购、生产、销售、财务和人力资源等职能设置多线管埋管控机构。而进行整合集中化管理管控的集团公司将会按采购、仓储、生产、销生、财务和人力资源等业务流程划分,对集团内成员企业进行业务整合管理管控，通过设置采购中心实现对集团所有机构的集中化采顺管理管控：通过建立生产中心组织集团内部多地点（视为多车间）生产协时叮管理管控：通过建立物流中心负责原材料或产成从在集团各地机构的有效配送管理管控：通过建立苜销中心黄田对集团所有产品的统背

20、销；通过建立财务中心仪设整个集团所有机构集中化财务管理管控、资金结算与调配：通过设立人力资源中心负货整个集团人力资源的统一管理管控与词配.（3）财务集中整合形式一财务中心财务中心是一种整合集中化的财务管理管控模式.它是指对整合范阚内的所有成员企业的财芬、会计业务进行管理管控的职能机构.在行政上,原整合范围内所有成员企业的财务、会计机构、人员、业务都划归财务中心管理管控，财务中心为整合范用内所有成员企业提供有快的财务会计服务，独立核蚱，独立考核，在法律上,财务中心只是企业集团进行管理管控控制的一个独立的超级职能机构.不具有法人地位.财务中心的一项羽要功能就是强化对成员企业的财务控制.海尔集团拟建

21、立的资金流推进本部就是通过财务中心来控制下就成员的整个财务业务，优化业务流程。主要方法是成立资金流推进本部统管整合范困内成员企业的财会机构和财会人员，全面负责其会计核算、财务分析、资产管理管控、费川及成本捽制、信用管理管控、税务信贷等财会工作.实行行偿服务.单独考核.嘉陵集团垂直功能型的管埋管控组织是一种近似的财务中心控制模式.其要点是：（1）横向职能部门综合化。集中到公司的业务，在整持专业分工的前提下，简化横向分工，凡是能由一个部门或个人管理管控的业务，就不设多个部门或多个个人管理管控，（2）纵向结构实行集中管理管控.集团内主要管理管控权限和管理管控业务集中在公F由公UJ集中领导统一经营，各

22、生产厂不设职能部门.（3建立垂直功能型组织.把企业的经营管理管控从生产作业管理管控中划出来，使法层生产部门专门从理生产，而职能部门则专门从下各项经计管现管控，财务中心实现的条件足有网络化、集成化管理管控软件的支持.企业实施业务流程再造和建立财务中心时,通过建立集成化的计究机信息系统来支撑新的业务处理流程和新型组织的运转。在企业实施业务流程再造时，一方面，业务决策戊下放到业务处理的流程上，众多申行业务处理被改造为并行业务处理,这在很多情况卜都需要中央数据库系统的支撑：另一方面，在业务决策与处理权下放的同时.需要完善的数据信息体系监捽各业务流程的运找.评价各业务处埋流程的效率并及时反馈可能出现的各

23、种问题,以强化对业务处理的集中化管理管控.这同样离不开柒成化的管理管控信息系统。目前，国内些管理管控较好、效益显罟的企业集团已经开始实施管理管控系统的信息化建设。在当W条件卜，ERP企业资源相关计划系统）是一种有效的实现方式.我国多数企业集团财务电算化滞后,财务核算和管理管控手段还比较落后，财芬伯恩处理不及时.如海尔集团某销售总公司每日帐实相差上万台：数据不能弊成，彳f的公司间有巨额的往来款项或采购业务，在某一长时间不进行帐务处理，而集团确不傥及时掌握，这些严重影响了报表的质城，财务控制信息失实，因此，财务信息集团内的集成化是实施目效财务控制的基础.财务中心是一种集权化的管理音控方式，有其适用

24、的范围,如：成员企业之间联系紧密，依存废高,产品种类或业务莅围相近,地理距圉较近等。财务中心的实施也有一定的限制条件，需要有采购、稻华生产、人员、技术等业务方面同时实施集成化管理管控模式以相互配合，单独实施财务中心模式.势必会造成相关成员的利益冲突.致使管理管控控制的彷阈难发显著增加，不但会弱化财务控制的效果，M至影响相关企业的正常生产经营活动得5.2人员控制1 ,财务总监制财务总监制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理管控体制下由企业所有者在企业内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素彳j机祖成的财务监瞽与管理管控机制的总称，财务总监

25、制度是企业集团财务控制中解决“委托一代理一问即的有效方法。因为所有者依据委托代理理论设计的激励机制.仅能缩小但不能从根本上消除所有者与内部人效用目标的差弁，从而也不可能完全避免内部人的种种收德行为,这时实施财务总监制是完善控制机制的有效手段。首先，财务总瓶能监督管理管控者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降低瞌督成本。无论是股权代表，还是公司企业内的其他监督主体，他们掌握的信息都不可能比经营管理管控者多.而要掌握与代理拧相对等的信息,乂要付出很高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过代理人，囚而，任何不利于股东的经制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度,柬规

26、范成员单位的财务行为,统一集团内成员唯位的处理方法和程序,以实现对成员总位财务活动的有效控制.财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度。1，财务制度为了规范企业财务行为.强化企业财务的自我约束,设计一套适合企业自身经苜特点和管理管控要求的内部财务制度就尤为必要.财务制度有广义与狭义之分，广义的财务制度是由国家权力机构和有关政府部门以及企业内部制定的用来规范企业同各方面经济关系的法律,法规、准则、办法及其企业内部财务规范的总称.狭义的财务制度乂称企业内部财务制度.是由企业管理管控当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财分关系的具体规范.我们通常所讲的是狭义的财务制度.企业内部的财务制

27、度是多方面的，按不同的标准可划分为不同体系的财务制度，按管理管控的对象可分为企业内部的财务管理管控体制制度、资本金管理管控制度、资产管理管控制度、成本费用管理管控制度、收入费用管理管控制股、财务报告与评价制度.企业内那的财务管埋管控体制制度规范以下一:方面的合适的内容：一是说明财务机构的设置办法：二是明确企业领导人、财务负揖人、财务部门、各职能部门在财务管理管控方面的职田和权限；三是对财务人员的业务章质及条件的规定.资本金管理管控制度主要规定企业资本构成.期资来源与方式、审批程序.贲任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用、核芽等.资产管理管控制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资

28、以及固定资产、无形资产等的管理管控方法、程序、权限要求及货任等,成本费用制度主要规定企业内部各支出相关项目、范明、标准、审批程序、权限与费住等。收入利润制度主要规定收入利润的预测，日常管理管控.货款的结算与收回以及利润分配的方法程序、比例及其内部分配的使用范用、标准、审批程序及通任等.财务报告与评价制度主要规范企业应循制的财务预芽、报告种类及格式、合适的内容、报送程序、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计蚱口径和评价方法等。实循财务制度控制的关犍是确立财务制度的权威性.企业集团规模大.内部机构与层次众多.各成员企业之间由于存在目标的差弁,所以在具体的涉及利益分在的

29、羟侪活动中不可避免会产生摩擦，这时权威性的财务制度会通过其白身的标准规范自动施调节各方的行为，另外，财务制度也应尽量制定的严密，规范、可操作性强,以保证制度控制的有效性.2 .会计制度会计制度是规定各项羟济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负饯经首管理管控而任的业务规范。企业集团会计制度是企业毙团根据会计准则与行业会计制度,针对本企业集团的特点及成员企业的具体情况，为了满足内部经营管理管控和会计核算的需要以及外提供信息而制定会计业务规范.企业集团会计制度不同于一股的会计制度，它在规范核免业务的同时，更加注曳集团内会计工作的控剜功能，因此它在合适的内容上更仰正于炎任的区分与指

30、标一致性.其狼本合适的内容有：会计核算制度，如科目设置与应用，报衣的种类与编制方法，合并报表的编制方法等：责任会计制度,涉及单轨制与双轨制的选择.处理流程,责任中心划分.指标范附、设设内部凭证与报表等：会计电算化制度，包括软件的统一、系统i殳置.职费权限限制等第六章监督与激励根据委托代理的有关理论，健全的企业集团财务控制机制必然包括雅督与激励。首先,企业的实质是一种“团队生产方式”.团队中的成员通过相互协作共同完成生产.由于最终的生产成果是种共同努力的结果.每个人的贡献不可能得到精确的测量，因而也就不可以按每个人的真实贡献去分配.从而就会产生“搭便车”的行为.这种行为将使团队的成员缺乏努力工作

31、的积极性,造成生产效率的降低，为了消除或然少“搭便车”的行为，需要监督者来监督和限制其他成员的行为。其次，企业是股东（出资者）、僦权人、经理和工人等一系列利秣相关者在要湫市场上缔结的一组长期合约的集合。但是由于不确定性和缩约成本（交易费用）的存在,使得合约是不完全的,即合的不可能将在所有可能发生情况下的权利责任关系都规定清烛.这时就会产生衰余控制权（即合约中未能明确规定的部分）,在现代企业中这部分权利的实际运用在很大种度上被企业管理管控者所控制。为了解决由于合约不完全和乘余控制权与剜余索取权的不对称，就应解决激励问题，赋予管理管控者一部分所有权及乘余索取权,以减少管理管捽者的机会主义行为.从而

32、提高企业的运行效率.因此.监侨与激励是互为补充的.审计是公司治理结构的重要组成部分.公F治理分内部治理与是外部治理,无论是内部治理还是外部治理，-个曳要的和关键的环节是所彳!者能够正确评价经营者旅行受托经济责仃：的情况。而审计活动的存在正好地补了这一环节，对审计要求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经甘者的共同意愿，审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同合约有效执行的过程中得到充分体现.因而审计在公司治埋结构中有密不可替代的作用，已成为成为监督控制的乘要手段.由于审计是公司治理结构的JR要组成部分，因而审计首先受公司治理结构的影响，在不同的治理结

33、构模式卜J审计的职能和祖织形式、各种审计之间的关系也会有所差异，即不同的公司治理结构模式产生了不同的审计模式.英美企业具有所有权的多元化和易变性的特点.市场对董事会的制约性很强，所以产生了由非执行布事组成的审计委员会，阳助董事会在企业的会计政策、内部控制、财务报告方面履行职揖。审计委员会是一种独立的殂织形式，并非管理管控当局的卜物机构它不侵犯管理管控者的权力，不参与公司管理管控决策，对公司的业务并不承担贲任.委员会的作用在于保证公司公布的财务信息和业务信息的充分可靠.评价管理管控当局的业绩.博日公司股权相对集中，股票流动性整，难以通过市场对董事会进行有效控制，因此形成了内部治理方式，并在此影响

34、下建立了监疗审计制度,赛少会没有经营管理管控的职能，使内审不能自接服务于经营管理管控,限制其职能的全面履行.我国股权相对集中.市场机制不完善,且公司法规定了监事会机构的存在及地位,因此设温监事会是较好的选择.但对于许多国有企业集团，由于存在所有者法位现象.设置审计委员会会起到更好的控制作用，只是不同的是审计委员会主要由执行诋小与内审机构负成人组成。除了审计模式外,审计功能的发挥还需要有完整的内部审计准则和内部审计制度.-定规模的子公司还应设置向己的审计部门,审计人员在业务上应由集团统一领导.管理管控者要有效管理管控庞大的集团，就必须依极各个部门和分公司的内部控制机制，中航技深圳公司探索出了种疗

35、效的审计模式：其主要方法是：（1）以资产为纽带，以强化集团资产控制为主战,建立两极审计责任的审计网络,坚持下审一级。集团审计部门负责对下属全部控股和参股企业的内审.下原集团公司设置专门审计机构和审计人员,开展对三四级公司的日常内审工作，（2）实行审计委员会制度.下屈集团公司（飞亚达和匍光）设立审计委员会，在总经理的领V下由相关人员和职能部门组成，审计部门作为常设机构代表审计委员会行使审计监督职能。（3）加强审计规聿制度建设，19*年以来,该公司制定了内审规定等9项审计制度,并实行了总审计师制度.中航技深圳公司的审计在财务控制方面发挥了曳要的作用，但它的强点是从管埋管控告角度下属成员企业的控制.

36、企业弊团在进行监督控制的同时，要考虑一些限制因素.首先，实施监督要兼顾“成木效益”的原则.监督的实施不能超过其预期的成本，由于监督的效益来源于资本或资产可通过相关计划的形式.具体系统比反映由企业为达到经营目标所加有的经济资源的航腔情况.预匏的编制就是将企业的磔济目标分解.落实到每一个责任单位，作为贡任方经首管理答控以及考核评价的依据：预算的实施就是将年指标落实到实际经甘活动中；预舞的控制就是时预算所反映的财务控制目标进行动态的整督反映、修正、改进，使实际与段尊相一致.企业集团尤其需要加强预算控制.一方面，企业集团需要预算来进行控制.企业集团般是第层次的祖织结构，随着管理管控幅度的增加及管理管控

37、活动的发杂化，使得管理管控者很难进行直接的管理管控控制,这就褥鬟一种有效的管理管控方法来保证集团经营目标的落实：同时,田干构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异,使知各方之间的利益会发生冲突，因此也衢要一个权威有效的方式来明确各方的贡任与利&,规范其经营管理管控的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致，另一方面,预算更适合于企业集团。(1)预算的编制是采用从卜到上的方法，考虑了下级的意见,照顾了下级的利益.下级第位及管理管控人员易于接受.这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动.(2)预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互

38、配合和协调，提高管理管控效率，减少磨擦，增强凝鬃力，易F形成合力，从而增强或提高将个企业集团的竞争优势.同时也可以使得企业集团内的资源配贾达到最优,如避免理复建设投资等.(3从目标上看,按驾以企业的发展规划为依据，保证企业目标相关计划的实现.预算可以给那个成员企业以明确的经昔管理管控目标，明确各方的贡权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。修券的不足之处是其目标的确定是预期的,有很大的主观成分,所以准确性难以有效保证.另外,预见虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能,但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的面。这方面影响经营管理管控的效率，另一方面也使预算的评价

39、功能降低,在实际实施过程中，预尊不能订得过高，否则使人们感到没有可能完成.因而产生放弃实现目标的努力.但预算乂不能订得过低.不然会导致不负货任和低效率.2,预算控制的机制预算是一种逻辑紧密的动态控制方法.预算首先有一系列标准纲成，使生产经昔在开始前就有了明确的目标.确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性,根据大量的按测数据及历史数据来编制不同合适的方案弁非行择优决策，依照择优的合适的方案来作预算.其次，通过实施预和过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准.在预算实施时通过业务核獴和现场观测的结果,及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较.当实际运

40、行的结果超过预算的规定范围时，就提出纠正偏差的控制措施，来消除行动效果与既定标准的偏离，确保控制目标的实现.再次，在经济活动结束以后，通过实际与预算的比较，来评价经营管理管控的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据.通过对预算的运行机制分析.我们可以回纳出预算控制的一般步骤仃编制预寐、执行预亢、进行预算差异分析、对预竟控制结果诳行分析评价和考核预算控制的绩效等.企业集团在iM行预算控制时应该考虑其自身的特点，使预眸具有战略性与全局性，井且保持一定的弹性。在具体实能预算时，集团的离层管理管控者应给予全力的支持，屯视预徵所具有激励的功能.落实预尊考核,使集团目标成为各个成员乃

41、至个人的目标.确保全部成员在一个共同目标上形成合力.各成员企业及各有关部门要氽视伯息的沟通,通过建立贲任会计制度等方式.来强化预。的目标管理管控功能.4.2贡任会计目标管理管控实际上是种自我管理管控，当货任预算的目标确认以后，各设任者就明确了自己的奋斗目标，所以在实际执行过程中就卜分关心自己的业绩，并随时调馅管理管捽行为以影响或控制实际向目标靠拢.贲任会计正是专门的贵任核算手段成为目标管理管控的有效工具.在企业内郃以货任单位或相关项目为核算时象而实施的内部管理管控会计工作就是责任会计.实脩货任会计的原因是内部考核与对外报告的核蚱不一.对外报告依据税法及公认会计准则.法律主体必须是会计主体.对外

42、提供报告是其法律贪任,内部核算施更于内部管理管控及内部考核的需要，会计主体的界定不受法律主体的限制，成本后用的范用及收入的确认标准可根据管理管控经营的召任进行规定。对于企业蛆团来说，责任会计是实施预算控制的必然和有效的手段，也是为进行内部管理管控控制而明确货任.钾价绩效的基本方法。实施击任会计首先应设置责任中心.健全的祖织结构必然是权法明确的，对每一成员企业及其经营管理管控者的权费都应布.明确的规定，被赋予一定权限和出任的单位即是货件中心.设置成任中心的标准主要有三种，即内部部门或单位、合同合约相关项目、人员,每一种标准又可按其贲任范围划分为成本中心、利润中心、投资中心等形式.明确贡任中心后就

43、应确定责任考核的范围.确定贡任范围时除了考虑可控性、可强见性、可计泳性以外，还应注意全面性，也就是根据枪但原则应将或有W项、坏帐准备等纳入内部核算体系，货仔核豫不仅重视应收应付事项，而R可根据内部管丹管控的需要采用现金收付制作为收支确认的标准.最后是制定会计制度.制定货任会计制度的主要问遨是唯轨制与双凯制的选择.单轨剌就是将内部由任会计核算与对外财务会计核算融合在起进行的会计核整体制，即将按国家统一的会计准则或会计制度的要求而设置的会计科目与按企业内部优什公计的要求设置的核算科目有机的结合在一起,根据会计准则和会计制度煽制对外报告的财务报衣，根据内部责任会计要求编制时内报告的业绩报告，双轨制就

44、是将内部责任会计核算与对外财务会计核算区分开来分别进行，各自根据不同的财务要求、不同的方法来进行会计资料的归集和数据计作。因此需要设置两套凭证、帐簿、报表及核算程序。目前,单轨制是企业集团的选择方向,特别是小于信息处理技术的发展,各种管理管控信息系统中辅助相关项目核算模块功能的日益完善和强大,使得这种趋势更加明显,这可以从联妞柒团经历的从模拟利润核分到双轨制的布任会计核坪，再到集团羟背下的单轨制货任殳计核算模式中得证明。责任会计也有其局限性.责任会计是建立在这样一项桎设基础上的即企业的全部成本费用都是可以控制的，而企业内各责任部门和责任君挪囚负所某种工作,而对其可控范用内的成本费用负有管理管控

45、贡任。因此，实施贡任会计就是明确选任，划分成任中心，而责任的划分是以可控性为原则的,即只有可控的收支才能纳入责任中心的考核他用.可经营管理管控者在作决策时总是面临着一系列的不确定因案.存在决策的风险.如果只以经营者可以控制的收支进行考核，就会将羟营有与其决策中的风险分割开来，不能保证经营者的决策目标都是所有者利益的域大化，因此，在布任会计系统设计中如何引入风险是一个关健的问题。只有正确考虑所有者与经哲者之间的风险分担，才能使贾任会计有效地控制企业的各个环节使局部目标与总体目标一致.企业集团在实施财务控制时，衢要从组织、人员、制度等方面诳行设计,选择合适的控制方式,以建立完善的控制机制.提高管理

46、管控的效率.2.1 企业集团的产生、发展及特征1 .企业集团的产生、发展企业集团作为一种生产组织形式.它的产生可从客观实际与理论两个方面加以解择.从客观上看.企业集团地社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物,社会化大生产意味着社会分工越来越细、协作范困越来越广、生产越来越具有社会性旗，而市场经济的.电利动机则会导致竞争的加剧，显然，这两方面的原因都会使单一的企业面临相当多的生存发展问题，进而呼唤有一种更适应社会化大生产和市场经济竞争需要的企业蝴织形式应运而生.这种组织形式便是企业集团.从理论上说由于交易费川的存在,企业有一种不断将相关企业一体化的Mi向.当一体化达到一定程度时会产生现

47、模不经济，企业为维持其组织的先整性,即企业与市场的界限保持检定，需要支出昂贵的组织成本，因此，主体企业开始尝试不把所有企业都一体化,而是招某些企业作为其外部组织,并通过资金、技术或人员等纽带和它们保持较为济切的联系,这些企业仍然是独立的法人.但与主体企业又有密切的合作关系.企业在节约交易费用的同时，仍在一定程度上享有一体化机织的规模、范围和分散风险的经济性，这样，一系列介于企业组锹和市场祖锐之间的，被称为“准一体化祖织”的企业集团也就产生了.企业集团的发展从规模上看.企业集团在资本的驱动下.为了最大限度的获取利润而不断地调整生产羟营活动，优化产品的殂介和结构，在规模上表现为横向体化扩张、纵向体

48、化犷张及多角化经转等方面：从产权关系上看,规模的#张伴随希技术与管理管控过程的红杂化.所有者的知识与能力总是有限的.这就要求由专业的管理管捽者来进行管理管f因此所有权与管理管控权不得不分离.而企业集团的资本所行权与管理管控的分禹更加彻底:从企业的组织结构来看，企业规模的扩张意味而一部分市场交易内部化f企业之中，原来由市场办调机制执行的一部分资源配置职能现在就必须由企业内部的行政协调机制来执行了，因此,市场交易的内部化要求用企业的层级组织来进行资源配巴.这表现为管理管控层级制的形成和发展上.2.企业集团的概念及特征明确企业集团的概念及特征,是分析企业集团财务管理管控问麹的前提，进而为我们探讨企业集团财务控制问题提供依据。企业集团是现代企业的高级组织形式之一,是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产M、技术等作为联耕纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济姐织。它,我是一个具有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。企业集团涉及财务管理管控方面的主要特征有：多层次的组织结构,企业集团是以公司制为基本祖织结构形式，以母公司为核心的独立的企业法人联合体，公司制是企业集团基本