某集团横向兼并与规模经营(doc 45页).docx

《某集团横向兼并与规模经营(doc 45页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团横向兼并与规模经营(doc 45页).docx（17页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、中集集团横向兼并与规模经营摘要中国国际海运奥装箱（桀团）XX前身是八十年代初在深圳特区设立的一家以生产集装箱为主的中外合资企业。公司投产后四年连续亏损，濒临破产，1986年进行内部清盘、股权重组后由中方负货管理管控，1987年开始抓住集装箱行业发展的机遇，恢复生产并快速成长。九十年代初公司看到全球集装箱制造业向中国转移的趋势，策划通过横向我并实现企业扩张。19931996年，公司先后兼并了分别设在大连、江苏南通、广东新会的三家桀装箱厂，初步形成了华北、华东、华南：.大生产布局，实现广全球产销量第一；1998-1999年，抓住行业整合时机，又先后兼并了韩国现代集团设在吉岛的两个集装箱厂和中国远洋

2、运输（集团）总公司分别设在天津、上海的两个集装箱厂，实现了我正的全面第一。中国国际海运集装箱（集团）XX在兼并的同时，发挥规模优势.实行系列集团化规模经营运作：大宗材料的统一采购、低成本规模融资、挑战极限的目标管理管控、统一安排的精益生产、刚性的成本控制、独特的价格与精伶策略、现代化的管理管控信息系统应用等，取得。桥人的业绩，2000年经营业绩在中国股市排第三位。木案例追溯中国国际海运集装箱（集团）XX从1980年成立到2000年间成长发展的历史轨迹，重点描述其横向兼并过程与规模经营做法，为案例读者探索企业通过横向兼并实现规模经济过程中可能遇到的问题和解决思路提供案例参考。本案例在北京大学光华

3、管理管控学院朱善利教授的指导下，由该院2002届MBA毕业生于泓编写。关键词：中集集团横向兼并规模经营中集集团的主导产品是系列集装箱产品，包括三大类集装箱100多个品种，占公司销售额的90%以上0自1987年以来，公司的集装箱产销量和收入均呈稔步上升念势，1996年以来国际标准干货箱的即销员连续保持全球第一，2000年度中集集装箱的国际市场占有率为38%,国内市场份撷接近60%。中集集团在18年的时间里累计生产了200多万TEU集装箱（详见表1）.目前，中集集团共有11个控股和参股集装箱子公司（详见附件1）,其中深圳中集重型机械有限公司2001年开始转向新产品（箱式半挂车）的生产.中集集团少帅

4、麦伯良，从1991年担任总经理,已带领中集走过了10个年头。麦侑良I960年出生广东省的一个干部家庭，少年随父母下放下乡插队，8岁就担负起照楝父母和妹妹的责任。1977年恢更高考后，他考取华南工学院（现华南理工大学）机械专业，1982年大学本科毕业分配到中集工作，历任技术员、工程师、牛产技术部经理、副总经理、代总经理、中集集团革事、总经理、总裁、党委书记。麦伯良最早的上司是一位英国工程师，这使麦伯良成为中国较早接触西方管理管控的企业家之一。麦伯良进入中集经理班子后，长期直接负责销售和技术，他对国际贸易、国际航运、国际资本市场等有着深刻和全面的认识，能准确判断经济的走向和发展趋势：亲自开拓国际集

5、装箱市场，积累了丰息的国际商务经验,与国际著名轮船公司和租箱公司高乂人士有良好的合作关系：对行业整合、企业竞争有独特的战略眼光和措施.从某种角度说，中集集团的帼起得益于麦伯良对世界经济和集装箱制造业发展脉络的把握和一系列战略兼并的成功实施。二十年间，麦伯良经受过各种诱惑，包括“做官”和外企高薪，但他认为，“做官”会让他感觉到压力，外企让他觉得有从属地位，在中集才能实现自己“国强民富”的人生价值.表1中集集团19832000年集装箱产鱼年份第装箱产，an增长率（%）年份集栽箱产量CreU）增长率（%）1983129019921874832.1019843062”73619933353878.89

6、1985261414.63IW470147109.161986840-67.87IW141239101351987243-71.07199618861333.5419X845661779.01IW7238649.98198977269.25199833039916.80S集美收计算单（i.tfffiti）1999年5月26日）4.1.4打造优势中集提出兼并扩张战略的同时，注!区打造并强化自己在营销品牌、管理管控方面的优势。“自身品牌形成优势是进行收购扩张的前提，”“如果连自身内部都没有管理管控好，奢谈收购是？无意义的，”“因为收购企业后要对其进行改造和管理管控，没有足够的实力是很难产生效益的J

7、麦侑良的话逐渐变成中集管理管控U和中必骨干的统一认识.随后，中集采取了一系列的整顿措施，塑造自己的优势。中集积极开拓国际市场，尤其是麦伯良十分重视市场调查，把握市场走向,培养专业营销队伍，亲自全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司。为了有利于国际市场开拓和未来的我并收购工作，1993年，中集把其国际营销窗口香港办事处提升为全资子公司：“中国国际海运集装箱（香港）有限公司”（以后简称“中集香港”），主要负成集装箱的国际销件和原材料的进口、以及产品售后服务.短短几年，中集集装箱产品的市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，客户结构进一步优化，国际主要航运公司和集装箱租赁公司逐

8、渐认可中集的产品并批量订购，中集也逐渐在国际市场上树立起“CIMC”品牌。1992年中集采用目标管理管控指标考核办法，重点以降低成本和提高质量为目标，狠抓公司内部管理管控。1993年成立企业管理管控部，加强企业管理管控工作。同时组织技术改造，加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。4.2 兼弁战咯实施81993年，中集兼并准备工作基本就绪，首度出击，收购大连货柜工业有限公司51%的股权，揭开/横向兼并的序幕。中集的横向兼并分为两个阶段：第一阶段低成本兼并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一：笫二阶段兼并竞争对手，收购有一定优势的集装

9、箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。4.2.1 第一阶段兼并赖并战略实施的第步，是选择收购对象。中集是选择什么样的企业作为理想的收购对象的呢？中集兼并对鬃决策的来源主要是对区域因崇的考虑.区域因崇从一:个方面来考虑：第一，国际贸易趋势。集装箱的主要作用是在国际贸易中担任运输设备的角色，它的生存和m*节关十中集新井过程的许多加节*料主要来通于中国费讯行我系生和中臬集团网拈.-13-中集集团横向栽井与规模羟营第二年元月1日承接中集集团集装箱分公司的全部债权、债务及签订的合同合约、协议，该分公司停止营业.1996年8月，中先与国投交通实业公司、天达空港有限公司等四方共同投资10

10、0万美元合资成立深圳天达重型机械有限公司，中集拥有51%的股权，专业从事折叠式集装箱箱1产制造及维修。1997年7月更名为深圳中集重型机械有限公司，到1997年底，累计生产折置式集装箱44K)TEU。1996年IO月，中集在英屈处女群岛设立全资子公司中集控股(BV.I.)有限公司，以规范、加强集团对外投资业务。第一阶段兼并期间各集袋箱厂对集团集装箱利润的贡献见表3。表31W41996年中索集团球籍利涧构成:元199119951996税后利润比例f*l涧比例椎防利润比例深以5863873.5泯7821446.68%5193010.54A1875823.5代3231519.28$1369110.6

11、8由通22882.8N5703934.04%2309918.031新会一一-3645128.45,上海一一-29652.3Bit79684oo.ov167568100.00128136oo.Om(赍料来源：公用1牧一19隼年报4.2.2 第二阶段兼并1997年以来，随着集奘箱需求增长速度放缓，世界集装箱市场供过求的矛盾更加突出。1997年底，从全球市场来看，世界集装箱生产能力已达到200万TEf,而需求为10071左右，产需比达到2：1,形成了严重供过于求的局面。造成市场严重供过于求的原因一方面是世界经济萎缩,航运业遭受亚洲金融危机的冲击，但主要原因是90年代亚洲众多的集奘箱厂家盲目上马，生产

12、能力膨胀过快“集装箱严重的供过于求引起生产厂家竞相压价，国际市场上的集装箱价格一路下滑，从最高时一个20英尺干货箱2850美元跌到1997年的1800美元，中国甚至有1600美元的报价，而其正常价格应在20002300美元之间。压价的结果是：全球集装箱制造业陷入十分艰难的处境，即使最具竞争力的中国和印度尼西茯制箱业也颇感力不从心，而相对成本较高的台湾、韩国、马来西亚、南非和欧洲厂家开始选择转产、封存或永久性关闭。这样，国际制箱行业生产能力过剩，需求放线的情况下，行业进入调整期，世界上相当数量的造制企业开始进行产业合理化调整。中国集装箱制造业1993年成为世界头号集奘箱生产大国以来，以每年30-

13、40%的速度增长。到1998年，虽然集装箱产量增长速度放慢，回落至10%以内，但供需矛盾进一步激化。以干货制生产计，全国实际产量为86万TEU,而生产能力为148万TEU,剩余生产能力约为40%。由我国集装箱厂家发起的降价风，使得中国在变成集装箱第生产大国的同时，大多数造箱企业处严重亏损的状态.当时，我国约40家集装箱生产企业中，只有I/3是JK利的。1997、1998两年间，国内各大媒体纷纷针对上述问题发表文章：集装箱,这辉煌为何如此沉重、d内地集装箱工业的喜和忧人集装箱企业呼吁全行业限产保价、中国集装箱业负债累累面临困境、6积极面对集装箱制造业的产业调整等等。进步组织行业内部调整、重组成为

14、业内外人士的共识。中集在对第阶段急并企业整合的基础上，在业内初步树立起行业老大的形象，决定-16-8案例使用说明8.1 敏学用途本案例适用于商学院工商管理管控破士核心课程“管理管控经济学”中关于横向版并、企业（集团）规模经济的案例讨论教学，要求学员对市场经济条件下，企业以取得规模经济为目的的横向兼并前后所面临的主要问题进行分析、思考.8.2 行论）考题1 .企业横向兼并的动因有哪些？你认为中集臾团两阶段兼并的动因有什么不同？2 .横向兼并中需要考虑哪些问题？如果你是麦伯良，你如何分析兼并时所面对的环境？3 .中集集团在横向兼并过程中,其核心竞争力是什么？4 .如何评价中集集团在集装箱产业横向兼

15、并与某些企业在资本市场投资并阙考虑因素的不同之处？5 .请就行业或产品的特点、发展阶段与企业横向兼并的关系谈谈你的看法。6 .企业兼并后，企业（集团）实现规模经济需要哪些条件？如果你是麦伯良，你该从哪些方面入手，实现规模经济？7 .你如何评价中集的定价策略和销售策略？8 .你如何看待中集集装箱山.场份额不超过50%的经营故略？8.3分析框架与要点1、分析框架可以从横向兼并前的分析准备和兼并后的整合经营两个方面对本案例进行分析，供参考,具体分析框架如下：2、横向兼并有诸多动因，根本动因：股东资本收益最大化和企业家个人收益最大化:具体动因：（1）外延式扩张，实现企业快速成长.施蒂格勃在分析美国企业

16、成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收“乔R：规展经济论一企北并购中的耀横经济研究,片外经济贸易大竽出版社.200046月版.笥不页-39-法律允许政府支持资本市场发达行业与产M特点市场容量被购并企业特点资源与运输详见分析要点3规模采购与徽储规模营销现模融资集中研究开发C业化产率的提而分j各厂接近不同的地区市场组织结构调整管理管控团队建立白敛行即钟控购而城长如米刖，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的J“（2）壮大企业主导产品的生产经营规模，降低成本，追求规模经济。”公司合并通常宣称的H的是实现合并公司间的协同效应，即利用合并来发掘规模经济J“（3）提高

17、企业产品市场占有率，增加对市场的控制，谋求垄断利润。（4）产业存量结构调整，提高产业集中度，追求行业资源合理配置.（5）优势互补，追求管理管控、营运、财务等协同效应。（6）通过向被购并企业输出高效率的管理管控，追求管理管控效益.7）培植和形成企业的技术创新机制与依靠技术成长的模式，大企业具有庞大的资本规模和很强的风险抗御机制，能够对研究开发（R&D）与技术进步进行风险性巨额投入。在企业横向兼并的各种具体动因中，追求规模经济是基本动因。中集集团第一阶段兼并的动因主要是外延式扩张：第二阶段兼并的动因主要是追求规模经济与行业整合。3、通过横向兼并实现规模经济是有条件的.外部条件：D较大市场规模的支掾

18、。对个企业来说，并不存在个先验的最佳经济规模，企业规模是否适当，主要取决丁市场需求量的大小.2）市场范围的支撵。企业产品和服务的销售范围广，空间大，产品不仅行箱区域、国内市.场，而且在世界市场上也拥有席之地，则企业兼并扩张的理由是充足的，3）产业及发展周期.，只有那些市场容景大、需求结构稔定、生产大型成套设法或适宜于大批量生产的产业，如而油化工、化学纤维、机械制造、家用电器等产业才会显现出较为明显的规模经济：而且当这些产业处于成长、成熟期时.更有利于取得规模经济的效果。4）产品及其特点.产品标准化程度高、品痂差异小、生命周期较长、生产工艺相对稳定的产品才适合规模化生产，那些品种多、小批量、有产

19、销地域性的产品不适合规模生产。5）资源与运输条件。生产规模集中带来的收益足以抵扣上下游资源远离生产地所增加的运输费用，生产规模集中才是经济的。内部条件:1）股份制的产权组织结构。股份公司拓宽直接融资渠道.提供了股权购并手段，而I1.追求经济效益，自主决定购并。2）技术与工艺的支撑。不同的技术与工艺水平决定了规模经济的标准是不同的。企业”整桥格耨：产业蛆织和政麻管，1,上聋三眠书1的9年M月版.第3页M能母贝可赞Ah公司战喑好济学，北京大学出版社.1999年9月版.第168页.-10-中集集团横向栽井与规模经营或工厂规模受到生产系统内各子系统生产能力最佳配置及主要技术经济指标最佳结合的制约.3）

20、资本支撑，企业自身的资本积累、积聚能力，以及进行间接、直接融资的能力，决定r企业通过资本参与控制其他企业或工厂的能力.4）核心竞争优势，如独有的技术、销修渠道、知名品牌、高水平的管理管控、先进的企业文化等，并购方缺乏核心竞争优势.即使成功并购也不可能获得规模经济的效果。5）管理管控支撑.企业家（经理层）的管理管控才能,员工激励和约束机制、企业管理管控技术与手段等，己经成为企业并购后，实现管理管控整合与文化融合，取得规模效益的重要因素。4、中集集团规模羟济效果分析规模经济（economiesofSCaIe）是指由于生产规模扩大而导致长期成本下降的情况二这里考察集团企业的规模经济，所以尝试通过分析

21、，随着中集集团集装箱销售收入的增加，或者随若集装箱总成本的增加，平均单箱成本变动情况，来大体上判断中集集团集装箱经营是否达到了规模经济。也就是说，如果随着收入和成本的增加，平均单箱成本呈下降趋势，则显示出规模经济：反之，则规模不经济。中集集团集装箱平均单箱成本计算详见附表，由于案例中没有直接告诉集装箱总成本，所以这里的集装箱总成本是按卜式估计的：集装箱总成本=（主，业务成本+，业费用+管理”费用+财务费用）RMM售收入占主”业务收入的比例”柴普利；ftt哽姓济学及北京大学出版社.1997年8月版.208.-41集装箱单箱成本Rl集装箱总成本变动趋势图从集装箱单箱成本随俏传收入和总成本变动趋势图

22、上，可以看出，随着集装箱销传收入和总成本的增加，平均单箝成本总体上呈下降趋势.所以,中集集团实现了规模经济，尽管“一般来说，资本密集型生产比劳动密集型和原材料密集型生产更可能实现规模与范困经济J165、中集集团的核心竞争力主要表现在以下几个方面：I）均衡的股权结构与松!定的职业经理人队伍。均衡的股权结构使得股东或经营者都不可能对企业实施绝对的控制，从而保证了公司董事会和经营管理管控层能以利益最大化作为经营的标准，提高了决策的公正性和科学性。以麦伯良为首的长期稳定的职业经理人队伍在很大程度上保证了公司笊事会决策的切实执行，保证了公司经营思想上的一致性和长远发展战略实施的连续性。2）低成本优势，它

23、主要体现在先进的成本控制、有效的目标管理管控和规模经营。中集以成本为中心的管理管控系统，在材料采购、生产、融资、营销等方面形成的严格制度与积累的丰比经验，使得在市场最低迷的状态下，中集也有比竞争对手强的承受能力。3）良好的市场资源。以麦伯良为首的、一支精干、高素质的市场营销队伍，依靠不懈努力的精神和大规模直销的优势，创造出个长期稳定的客户群.为中集集装箱业务扩张奠定了坚实的基础。4）国际化的经营能力。面对全球集装箱制造业向中国大陆转移的趋势和集装箱客户全球分布的特点，中集依兆中外合资的背景，学习、利用国际经营管理管控经验，建立起国际化的采购、融资、营销等体系，形成了一定的国际竞争力，从而稳占全

24、球集装箱行业龙头地位。5）独特的企业文化吃在多年的经营中，中集逐渐形成了“国强民富、共同发展”，“尽心尽力、尽善尽美”等一批优秀的企业理念，植根于企业员工中，人的精神力量在企业经营中的作用充分展现出来。6、中集集团在实施产业横向兼并中，有以下经睑可予以借饕：I）主动把握产业发展趋势，抓住产业上升的机会，取得先行者优势。2）以追求规模经济为出发点，持续创造低成本优势，不谋求垄断利润。S戴阻贝可费等：公司战略姓济学北京大学出版社.】999年9月坂,第177页。l,华文：北京鹿华投资公司轩克报4h论中集集HI的核心竞争力2002年2月-42-3）不论控股与否，通过承包经营取得全部卜属属厂实质上的经苕

25、权,组织规模化经营，这与在资本市场上单纯以赚取投资收益为目的购并有若质的区别.4）量力而行，稳步推进，先兼并弱的劣势企业，后赖井强的竞争对手。5）考虑被并购方的意愿，善意兼并，争取得到各方（包括政府）的支持。6）在赖井实践中总结经验教训，不断改进赖井的具体运作方式。年度1994199519961997199819992000主营业务收入（万元）134196.80235684.68347799.20429268.22491350.02519686.94895427.48集装箱销辔收入124202.00227448.20334876.40412630.47467029.00500954.46868

26、284.00集装箱销辔占总收入的比例0.930.970.960.960.950.960.97主并业务成本（万元）111343.45196231.95291489.28370411.60105171.18437486.50738358.61营业费用1805.018285.1713364.7713761.4922705.2220243.7756609.58管理管控费用5656.479097.189542.4915786.6820823.1123671.5735336.63财务费用1782.548447.9420148.695997.818918.6711566.9915431.57集团总成本123587.47222062.24334545.23405957.58457618.18192968.83845736.39估计集装箱总成本（万元）114382.84214301.82322111.89390223.31434966.83475199.42820099.22集袋箱销fit（TEU）70,IlS133899199091280166335552491462699