某餐饮公司绩效考核管理制度.docx

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1、济公沙锅餐饮管理管控（北京）XX绩效考核管理管控制度北大纵横管理管控咨询公司二零零四年二月第一章总则2第二章考核组织管理管控3第：章考核方法4第四堂季度业绩考核8第五章年度业绩考核IO第六章年度能力考核12第七章部门业绩考核13第八章申诉及其处理14第九堂附则16附录：能力考核指标定义表17附录二：业绩考核评分表设计及填表说明22附录三：能力考核评分表设计及项表说明26第一条适用范用本办法适用于济公沙锅粒饮管理管控（北京）XX（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事公仟命的高管人员111董事会考核，?董事会任命的高管人员的绩效考核按照M业绩合同合约管理管控办法B执行。第二条考核目的通过考核将

2、经营相关计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现：通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作：通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核：公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以卜几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理管控第五条公司薪酬与考核管理管控委员会职货公司薪司与若核管理管理委员会由公司商管与经营办Kffx综合办VAl财芬部经理）组成。其职责如下:负责制订嬴管人m和各部门经理的考核细则：审核公司一般员工的年度考核结果：最终处理员工考

3、核申诉。第六条公司综合办职贡作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负贡：制订员工考核管理管控制度的实施细则：对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度/年度考核工作情况：对考核过程中不规范行为进行组正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密：建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调幼、培训、奖励惩戒等的依据。第七条经营办职费作为部门考核工作的具体执行机构，主要负竞：负资部门绩效考核管理管控制度的实施细则：根据公司年度经营相关计划，提出部门考核合适的方案，包括各部门考核指标、目标值、权重

4、等，考核管理管控委员会通过后组织执行；负责组织部门考核的实施,汇总统计部门考核评分结果，报综合办；通报公司部门年度考核工作情况：负责部门考核最终结果的公布。第八条各部门负责人的职责负责本部门考核工作的赘体组织及管理管控：负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标；负责本部门员工的考核评分及统计汇总：负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进相关计划，并对考核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬谢整、职务升降、岗位调幼、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法第九条考核周期考核分为月度考核、季度考核、相关项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核十月度、季度

5、结束后十日内完成：相关项目考核于相关项目结束后卜日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成.不同的考核对象考核周期不同，详见下表：3-1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工,以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人季度考核中心房房、单店全体员工月度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加相关顶日的业务技术人员相关项目考核第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级号核、同级人员考核三种,不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31考核关系表考核对象考核

6、关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：1 .关键绩效指标(KPI),易于衡址,一般可以用客观公式计算得出，用于钾价当期的绩效。

7、关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是次现公司汾值增长的重要7热果与控制变量,体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括精华额、费用率等。组织类：是实现枳极健康的工作环境与公司文化的人员管理管控指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。2 .工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果,由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理管控人员对下属的管理管控和工作指导的绩效的管理管控绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核

8、人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和向位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录表1。第十二条绩效指标设立的原则可控性：指标能嬷测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响：当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致：重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个：一致性：各U次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准：挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，

9、二者的共同上级具有最终决定权。第十三条绩效指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的相关计划要求、被考核人岗位职费规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作相关计划和H标：直接上级与被考核人共同协商符当期工作相关计划和目标转化为考核指标,其中绩效指标可从绩效考核指标体系中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作相关计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。第十四条考核指标的权重权重表示雎个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的号核人评价时的相对重要程度.指标的权重般不低于5%,过低则难以

10、在全部指标中体现其作用：指标之间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。“票否决”指标：对特别关键，影晌全局性工作成果的指标可设立为票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分.第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可.同时，各考核工体对被考核人的考核维度和指标充分J解,建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理.第十六条考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情

11、况与该指标的权全确定。定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到H标、C：接近口标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范用，总体分值范围为O720分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32。3-2定性指标评分等l定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A:超出目标B:达到目标G接近目标1）：远低于目标实际表现显著断出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达定Ai期相关计划/目标期相关计划/R达到预期相关到预期相关计或岗位职费/分工要标或岗位职费/计划/目标或划/目标或岗位求，取料特别出色的分工要求，

12、取褥岗位职费/分职员/分工要又成的比较出色的成绩工要求,有明显不足或失误求，有重大失误第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明）一般员工个人绩效考核结果按部门或相关项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制挎序,使各员工的考核结果尽可能接近正态分布,以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用.表3-3考核结果强制分布对照表（弁考）综合评定等级优良中基本合格不合格嵬制分布比例5%-10%15%-2O%其余15%-2O%5%-10%部门负先人考核结果不进行强制持序，其考核分数直接用于计匏年度绩效工资，具体见4薪酬管理管控

13、制度，同时,按照我2-2根据实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照我2-2根据实际得分评定等级。月度、季度绩效考核流程第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加相关项目的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。第十九条月度、季度考核流程月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负货人在期初启动考核工作。上期的考核评定和卜.期工作相关计划确定一起启动。确定绩效目标I.在期初五日以内（遇节假日、

14、双休日顺延）,直接上级根据公司经营相大计划和实际工作要求.就当期生要工作任务、考核标准、指标权重等合适的内容与被考核人面谈，共同讨论埴写,绩效考核表。对于易量化号核的合适的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系）,对于不易量化考核的合适的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和件个指标/任务的权重。确定后双方各持份，作为本季度的工作指导和考核依据。2.相关计划执行过程中，考核双方及时沟通.被考核人直接上级须及时掌握相关计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大相关计划调整，须田新填写相应的绩效考核表3,并向上一级主管报请批准.收集资料，考核任务

15、绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料.直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表B中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批：各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反保直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程见下页：

16、第二十条季度考核结果的用途季度考核结果宜接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见6薪酬管理管控制度9。考核流程图:季初培动季度考核年度绩效考核第二十一条年度绩效考核范闱年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C.其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人民的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合I可合约管理管控办法执行。第二十二条个人年度绩效考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表5-1部门负贵

17、人（不含部门副职）考核雉度、权篁表I考核维度考核人年度考核权重年度部门考核但经营办30%月度、季度、相关项目个人考核平均值60%员工满意度部门员工调杳10%表53其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10月度、季度、相关项目个人考核平均值90%第二十三条个人年度绩效考核流程每年元月110日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效考核指标体系讥各部门负货人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理管控委员会批准执行。考核管理管控委员会组织各部门负责人在每年元月110日

18、进行年度绩效质询会。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级招考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人卜.一步改进及接受培训相关计划，制订具体改进措施。考核人于卜.一考核年度跟踪被考核人改进相关计划的落实情况。第二十四条个人年度绩效考核结果的用途个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以卜.几类：职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后符人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”的员

19、工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至特岗处理：两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同合约或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但己达到本闵位最高档次工资水平的，则不再上调：年度绩效考核为“E”的用工岗位工资下降一档，但己达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调,年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数.详见薪酬管理管控制度岗位职务聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针

20、对性强化培训，帮助员工改善绩效。年度能力评价第二十五条评价周期能力考核按年度进行。第二十六条评价范闱同年度绩效考核“第二十七条能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具符的特殊能力和岗位所需要的素质能力0不同评价对象的评价主体,能力指标不同能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、相关计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表卜4。第二十八条评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔

21、员工的一项重要依据。第二十九条评价关系衰6评价关系表评价对象评价关系各级主管直接上徼、同级、F级评价一般员工直接上级、部门同级评价第三十条评价流程与办法可参见年度绩效考核相关项目考核办法第三十六条相美项目考核的目的科研相关项目是我所业务的核心，同时也是我所管理管控的重点。相关项目考核的目的是为了衡员我所在研科研相关项目工作的质员优劣，促进科研相关项目优质按期完成，进一步提高我所科研能力.通过科研相关项目考核，可以促进相关项目成员从注重个人工作绩效到重视整个相关项目乃至整个公司的整体绩效,充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。相关项目考核结果将作为计算参加相关项目的研发人员年度绩效工作的一项重

22、耍指标，具体见夕薪酬管理管控制度讥第三十七条相关项目分类相关项目分类的目的是为了体现不同种类相关项目的重要性及技术难度等特点，从而为相关项目比较、相关项R管理管控、相关项目考核及科研人员激励提供基础。依据科研相关项目的工作合适的内容、技术路径、技术且杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可聘我所现有I,六类科研相关项I分为R、B、C、D四大类相关项目（见表6B）。根据每一类相关项目的特点及重:要性，赋予不同的相关项目类型系数，以体现不同类型相关项目的差异。表8-1我所现有科研相关项目种类及特点来源桁关项目黄怔纵向（国防科工委、集团公司、总装）集团公司资本金/技术开发资金其它研究所、军方及公司本所

23、预研相关项目基金相关项目支掠技术相关项目重点孩研相关项目类似重点预研相关项目,称为其它预研相关项目演示裟证型号相关项目单体总体技术基础计Ja科研进行标准袋置的研制工作计小标准化规程参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计V标准的研究并编制国标、军标或行业计盘标准标准化相关项目同上技改自研相关项目为型号条件保障配食的检脸检测设备资本金哦术开发资金相关项目类似于演示验证相关项目所列相关项目预研相关项目类似于理点预研相关项目型号相关项口为有型号背景及外贸召景研先的型号相关项目横向军品一为其它研究所或军方技改配套的检验检测设需横向军品二为型号相关项目配套的检验检测设备民品科研军品技术转化军品技

24、术转化表8-2相关项目分类及相关项目类型系数相关项目类别含现有相关项目类别相关项目类型系数A类相关项目基金相关项目、计就标准相关项目、标准化相关项目1B类相关项目电点预研相关项目、支撑欣研相美项目、所列预研相关项目、计瞅科研相关项目、技改1.1自研相关项目W向军品一、其它预研相美项目C类相关项目附体型号相关项目、单体演示蛤证相关政门、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金相关项目、单体民品科研、所列单体型号相关项目1.2D类相关项目总体型号相关项目、总体演示聆证相关项目、总体资本金/技术开发资佥相关项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号相关项目1.3第三十八条相关项目作取、预先评审

25、及相关计划发展相关计划处负责全所军品相关项目的争取工作，争取相关项目时由发展相关计划处、民品事业部根据争取相关项目的特点及技术难度等，由发展相关计划处统筹安排，发展相关计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取相关项目的可行性研究及相关项目论证工作。发展相关计划处及民品事业部相关项目营销人员负货客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及合适的内容；同时相关项目营捐人员负先组织相关项目的竞标及合同合约签订工作。相关项目争取成功后，根据争取到相关项目的不同类型及特点，由相关项目评审委员会确定相关项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加相关项目

26、技术人员营销单项奖。参加相关项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见*薪Wl管理管控制度讥表8-3相关项目营销难度评审因素定义表相关项目名林：相关项目类别；评审因素权重评审得分说明合同合约金额100O万元（含100O万）以上30500-100O万元（含500万）22100500万元（含100万）16100-50万（含50万）1050万以下5竞争程度（20）竞争很激烈，有多家研咒院所且有集团公司外的研究院所参与宽争20竞争较为激烈,有多家集团公司内的研究院所参与竞争16觉争程度一般,只有少数几个研究院所誉与竞争12有另外一所研究院所与我所辔与竞争8只有我所参与1经费来源（10分）其它10纵向7集团公

27、司资本金/技术开发资金4相关项目难度（204由评审委员会根据争取到相关项目实际情况直接评分0-20相关项目技术成熟度（10分）我所技术全新缴域10部分利用我所原有成形技术7绝大部分利用我所原有成型技术顾客合作时间IQ分）新顾客10原有顾客5合计相关项目营销难度系数=相关攻日首销难度评审分数/1OO相关项目评审委m公由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成公司相关项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及民品科研相关项目进行评审，具体职贲如下：1 .负责军、民品科研相关项目类别的评审、相关项Fi预先评审及相关项目考评工作的组织、指导和监督管理

28、管控；2 .负贡组织对科研相关项目质量、进度及安全等方面的检查工作：3 .负负对军、民品科研相关项目考评工作中不规范行为进行纠正：4 .会同有关部门对相关项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理管控委员会审批：5 .负贡相关项目类型系数、相关项目营销难度系数及相关项目预先评审系数的确定：6 .负责提出相关项目负货人及相关项目研究室的推荐意见：7 .协助发展相关计划部及科研处做好相关项目时间进度、相关项目经费、相关项目痂量要求、相关项目工时等相关项目相关计划等合适的内容的确定工作：8 .负责组织相关项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作：9 .负奏课题人m考评申诉的处理：10 .

29、负贡科研贡献奖的评审工作：11 .负贡技术成果的评审工作相关项目预先评审由相关项目评审委员会根据相关项目（含争取相关项目、所列相关项目及民品相关项目）科研经贽投入、重要性、研发周期、相关项目先进性、潜在效益、技术难度、技术过杂性、相关项Ij紧迫性及突破性等九方面因素对相关项目进行预先评审，以确定相关项目预先评审系数，最终确定相关项目系数。相关项目系数=相关项目类型系数X相关项目预先评审系数表8-4相关项目覆先评审因案定义表相关项目名称：相关项目类别：评审因素权重评审得分说明科研经忸投入IQ分）碱本类型相关项目中科研经费投入很高的相关项目10属本类型相关项目中科研经费投入较麻的相关项目9属本类型

30、相关项目中科研经费投入中等的相关项目8属本类型相关项目中科研经费投入较低的相关项目6属本类科研相关项目中科研经费投入极低的相关项目5研发周期（5分）3年及以上51-3年31年以内2相关项目的先进性（15分）国际领先15国内领先13行业内领先11-股性应用7相关项目的重要性（10分）国家重点相关项目10集团、省部级H点、所电点相关项目9集团、省部媛一般相关项目8所一般相关项目7技术难度（15分）技术难度较大，有重大难度或较多技术雄鹿需攻关15技术难度中等,有一股难度或多个技术碓即霰攻关13技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关11利用原有成形技术7技术1X杂性（15分）技术复杂度较

31、高需踪合多个学科技术15技术复杂度一般需综合几个学科技术13技术复杂度较低.粽合电一学科多个专业的技术11单一学科m专业技术7相关项目潜在效益（】5分）可为我所带来较大的潜在效益15潜在效益一般12无潜在效益7相关项目的紧迫性（5分）时间蒋常紧张，霜羟常加班方能完成5时间比较紧张，偶尔需要加班1正常工作时间就可完成2创新性（10分）205新领域10继承性研究5合计相关项目预先评审系数=相关项Pifft先评审分数Z100相关项目相关计划发展相关计划部根据各相关项目特点并结合客户要求，组织相关项目评审委m会、财务处、科研处等相关部门，对该相关项目科研经费投入、研发周期、参加相关项目人数、相关项目人

32、员技术水平、质府耍求、相关项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展相关计划处相关项目相关计划关键指标参见表6）,同时评审出该相关项目相关项目系数.8-5发展相关计划处相关项目相关计划关健指标示意表相关项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的相关项目要结合相关项口具体特点划分阶段，但保证个相关项目一年内不少于两个阶段。13.其它合适的内容：参加相关项II研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）相关项目经费、各研究室（含生产部工艺室）参加相关项目人数、参加相关项目人员技术水平、各参加相关项目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研窕室（含牛产部工艺室）相关项目研

33、究进度及相关项目总体进度要求等（科研处相关项目阶段相关计划关键指标参见表6F）。表86科研处相关项目阶段相关计划关健指标示意表（研究室）研究玄名称I相关项目名彝I关相关计划指标指标要求科研羟费投入阶段时间要求防麻要求相关项目成果形式阶段总设计时数卷加相关项目人员相关计划人数相关计划设计时效总师副总师主任怵副主任师主管师一般设计人员8-7科研处相关项目阶段相关计划关健指标示意表（生产部工艺室）相关项目名稼:关相关计划指标指标要求科研经费投入阶段时间要求质量要求相关项目成果形式阶段总设计时数参加相关项目人员相关计划人效相关计划工艺时效总工艺师副总工名师主任工艺师副主任工艺师主管工艺师i般工艺人员科

34、研处根据科研相关项目实施相关计划，向各相关研究室及生产部工艺室卜.达科研相关项目任务书。同时，科研处负货组织相关项目的考核，并将考核结果报人力资源处。相关项目负责人根据相关项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加相关项目人员，同时相关项目负费人负货整体相关项目的技术协调、研发进度及相关项目经费的控制，并对相关项目成员进行考核。第三十九条相关项目考核周期相关项目考核分为阶段考核及相关项目结束考核。相关项目阶段考核由科研处相关项Il管理管控人员根据相关项目相关计划的要求对相关项目实施考核。相关项目结束考核由科研处组织相关项目评审委员会根据相关项目相关计划要求对相关项目进行综合考评。第四十

35、条相关项H结束考核维度与权歪表8-8相关项目技术考核维度、权工表考核难度考核人年度考核权或相关项目阶段考核平均值科研处.卅，相关项目结束考核值科研处第四十一条相关项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加相关项目的设计人员的阶段奖及相关项目结束奖，具体见E薪酸管理管控制度讥协调解决上报考核管理管控委员会9-1员工申诉表申诉人姓名J部门询位申诉事JS）考核）薪资、福利）其它申诉合适的内容接恃人申诉11期9-2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门力:，申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉合适的内容面谈时间接待人问卷简要Ai述：圜查情况：建议解决合适的方案：协调结枭：经办人：r注：第四十

36、五条芍核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源处严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布.第四十六条本制度由相关计划处配合人力资源处提出制订、修改建议,所长审批.人力资源处负费解择.第四十七条本制度实施后，原有考核制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准.第四十八条本办法自颁布之日起实施.超出目标达到目标接近fl标运抵于目标应变能力：BCD付人处世很灵活.善于中时僮势，很容易适应岗位、职位或管理管控的支化所带来的冲击.并能时应儿变化很怏造应环境,取得主动将人处世校灵活能够根据公司空求,认可公司变化所带来的冲击,并傥顺利的完成转变对公司的变化或用色的转变不太适应.

37、工作开IR有困4材人处世期板,16应性差影峋徒力，ABCD能枳极影响他人的思维方式和发展力向他以自己枳极的言行带沌大家努力工作盯时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用也人1号值力哂ABCD就合理讨价他人的技能和场效，使下口心服口服,并能使下抬明确努力方向能较为合理的讨价他人的技能和箍效.指出其不足能城;按公司察求对他人作评估无法正fli平品也人反愦和培训：ABCD善于了解下胧雷要.通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展健的根据实以情况.通过培训和反饿期助他人成性和发展不徒很好的利用反愦和培训的手段时下网的工作无反馆和增调授权:BCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完

38、成任务健幡顺利分HS工作与权力,有效传授r作知识,完成任务欠法分配工作、权力及指导肥礴之方法，任务进行倒有困推不善分际工作与权力，段乏指导G工的方法,内部时有不IMS官ABCD了解俺人的需求,善于引导下级枳极主动地工作.HIX咐和表彩等方式提足枳极性，并使员工枳极努力地工作行制度，的防利用奖励和衣彰等方式提卷员工枳极性有一定的制U.怛不能充分发挥作Hl.无改进拾.G工枳极性不Ift工作主要尊命令与指示制出目标达到目标接近fl标运抵于目标建立期望：BCD善于与员工沟通.治下胧W立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期饯够与员工沟通.治下做订立明确的期Ia目标和标准能拉脩下属可立工作标灌和分配任务

39、无法蛤用工建立期望责任管理管控:BCD徒第充分与下限沟动.督驻员工的工作进展及时反饿和培训，让下属对自己的工作招他费任俭第与下Bl沟通.注胞过程管理管控，指导和出助负工完成任务Sl能与员工沟通归缺乏对员工的指导和协助放任自流构图传力口头沟通：BCD简明扼要具有出色的慎话技巧，JJ于理解祗住要点表达意图，陈逑意见，不太需要就发说明谓A欠清晰.但尚能很达般图.有时剧反M解号含糊我词.意图不明丽BCD能幡粮好的幄听别人的顿述,很快明在做迷人的AJ法和要求傥够注总侦听.力求明白能舔攸听,有时一知半解不注意倾听.常信不知对方所云书面沟通,ABCD#4达击暗.简洁，易于理科，无可推几乎不需修改补先，比较准

40、a的表达意见文章不够加顾，但尚能表达选型主要意图文理不通,立图不M.需作大修改Iu闲决策俺力战略思知ABCD能透过现象有本.把握凯尔而施的姚播和机会，.痍短期和长远目标能好根据现状，了解姐双面法的挑战和机会主要忙于事务性工作,有时也会注您公司的航景和对策等问题对公司的将东不太关心，也不注点工作上可能出现的机会和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出狱M法、SrIHtK.善于学用注意规国风险,锐薇求新,在工作中有81大创Vi工作中能够5力学习,提出新想法、折描值与新的工作方法并有风险意设安步就班,很少提出於想法.新指此与新的工作方法.来守成W制出目标达到目标接近fl标运抵于目标解决向Ia的能力；

41、BCD能迅速理解并把握复杂的沙丹，发现明确关键何国.、找到解决办法“咫发生后.能移分辨关键何跑，找到挈决办法,并设法斛决发生何的.他绣去忸解决办法，但在时衽不注关搂遇到何IS.束手无策推新评估能力:BCD时所做决饿有艮好的权衡和判断评俗大致能作出正确的判断和坪估对事物有大概的判断和评估,决乏方法和手段，结果不能十分可信对日格工作经常兴断失谈.耽谀工作进程决策能力:BCD善于确定次饿时机，提出可行分透的方案,合理权衡.优化选择.而用雅的犷处理果断和当计于确定决策时机,提出可行分透的方案.(H在极勘.选择时例行适当.大多数日常事务处理果断将当能够确定决策时机，SUR少提出可行合诙的方案,话求助予摹

42、僚遇事优柔寡断.缺乏主见相关准用性IABCD能处按照相关计划严格执行.并曲保在每个编节上减少差福俺ISffiI榭关计划执行,比较注意细节.假仃爰错发生并能迅速改正能大致按相关计划执行.不太注点制节,假猫榭0发生工作无相关计划,随意.常出差错效率：BCD时间和资源的利用达到IR佳，工作效率高,完成任务速度快，原鼠痛，效益好r作效率尚可，能分清主次傥够按时完成工作,某本保证帧IftIl作效率较岐,需要别人精助才能完或任务工作不分主次.效率饭.经常完不成任务相关计划和姐去1ABCD具仃极强的制定相关计划的能力.能力如的指挥调度下X,电过右效的相关计划提甑E作效率,以最住的结果为目的作根据公司的要求，IW定相应程序和相关计划.在权限蔺国内MW.资源，明确目标和方f.以及确保供应的保城别定相关计划和组织实施有雉收.K要别人精助方能进行做事无相关计划，妹乏组织能力技能技巧本职工作操作和处理关系期熟Hfi各种本职工作所需要的资格证书具有本肌工作所Sf要的资格证书工作过程中熟练处理芬炎关系熟悉本职工作流ft.能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉,韭本技能不完M,不能独宜完成工作任务附录二：能力评价评分表设计及填表说明附