标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南.docx

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1、第一部分工反目管理框架3第1聿绪论31.1 本指南的目的31.2 什么是项目？41.3 什么是工反目管理61.4 与其他管理学科的关系81.5 与/反目相关的工作8第2章项目管理的环境102.1 项目阶段和反目生命周期102.2 项目干系人122.3 3组组的影响132.4主要的一般管理技能152. 5社会经济的影响17第3章项目管理的过程183.1项目过程183. 2过程组193. 3过根相互作用193. 4过卷相互作用的广泛性223.5项目管理过程图示22第二部分项目管理知识领域23第4章项目终体管理234. 1项目计划制订244. 2项目计划实施274. 3综合变更控制29第5章项目范围

2、管理315. 1启动325.2 范围计划编制345.3 范围定义365.4 范围核实405.5 范围变更控制41第6章项目时同管理426. 1活动定义436.2活动排序456.3活动历时估算476. 5进度计划控制52第7章项目成本管理547. 1资源计划纳制557.2成本估算567.3成本预算587. 4成本控制59第8章项目屋量管理618.1质量计划编制628. 2度量保证649. 3度量控制65第9章项目人力资源管理669.1组枳的计划痂制679. 2人员获取6910. 3班子组建70第10章项目沟通管理7210.1沟通计划编制7210. 2信息发送7410. 3绩效报告7511. 4管

3、理首尾76第11聿项目风险管理7711.1 风险管理计划编制7811.2 风隆意识7911.4 定量风隆分析8411.5 风险应对计划编制8511.6 风,险监督和拽制88第12聿项目采购管理8912.1采购计划编制9012.2询价计划编制9212.3询价9312.4供方选择9412.5合同管理9512.6合同收尾97第一部分项目管理框架第1聿.结论第2聿.项目管理的环境第3章.项目管理的过程第1章结论项目管理知识体系(PMBOK)是描述项目管理专业知识总和的专业术语。象法律、医药和会计等其他专叱一样，项目管理知识体系依赖于应用和发展它的尖际工作者和学者。完鸵的项目管理知识体系不仅包括广泛应用

4、的已被证实的传统及验和知识，而旦也包括使用较有他的开创性的实践知识。本章将定义和解释一些关犍术语，并对本指南其余各聿作一般述，包括以下几个主要部分：1.1 本指南的目的1.2 什么是4目？1.3 什么是双目管理？1.4 与其他管理学科的关系1.5 与事目有关的努力1.1 本指南的目的项目管理是一门新兴的专业。本指南的主要目的在于定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的子集。所访被普遍接受指的是所描述的知识和实践在过去的许多项目中已被应用过，它们的作用和价值已得到了广泛一致的认可。但被普遍接受并不意味着所有这些如识和实践可被机械地套用在所有项目上。对于给定的呼目，项目百厘班子对逸杼使用运用

5、的知识和实我负贵。本指南的另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论。项目管理是一门较年轻的学科，它本身有很大的共性，但在术语称语上却缺乏规危。本指南将为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个赴本参考书，这些人员包括(但不限于)： 高级执行官 项KJ经理们的经理 项目经理和其他项目队伍成员 项目客户和其他项目干系人 其下属分配到项目队伍中的职能部门经理 传授项目管理和相关4复垓知识的教师 项目管理和相关4真垓的顿问和专家 开设项目管理知识学习课程的培训组织本文件可作为项目管理专业最基本的参考资料，它既不可能是完美无抉的，也不可能是无所不包的。附录E讨论了应用领域的

6、i展，而附录F则列出了有关项目管理的进一步信息的来源清单。本指南也被I页目管理学会(PMl)用来作为其专业发展计划的统一构架，这些专业发展计划包括： 项目管理专业人员(PMP)认证。 项目管理教育课程的认可授权。1.2什么是项目？各种组积都要开展工作。工作通常包括日常运作(OPCration)和项目(Project),当然他们可能会变生，日常运作和项目具有很多共同的特征,例如他们都是： 由人来实施的 爻制于有限的资漉 需要计划、实施和控制项目通常是作为达到一个组织战略计划的手段进行实施的。日常运作和反目的主要区别在于：日常运作是持续不断的和变复的，而项目是一次性的和独特的。基于这些特点,项目可

7、以定义为一目是为完成某一独特的产品或城务所做的一次性努力。一次性是指项目有明响的开始时间和明确的结束时间。依特是指JJi目所制造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。项目是在组组的所有层次上进行的，它可能,仅涉及一个人,也可能涉及成千上万的人：完成一个呼百所需要的时间可能,不到100小时，也可她超过100o万个小时：项目可能只涉及组织中的一个单独部门,但也可能以暇营体和合伙的脑式冷越多个组积。，反目经常是执行组织的经营战略中的空要组成部分。项目的例子包括： 开发一种新产品或提供一种新服务。 实现组织丝构、工作人员和经营风格的一次改变。 设计一种新型运桶工具。 开

8、发或获取一个新的信息系统或者改进原有信息系统。 建造一座建筑物或设施。 在一个发展中国家为某个社区建造一个水利系统。 为政治机构开展一场竞选活动。 实施一套新的商业程序或过程。1.2.1 一次性一次性是指项目有明确的开始时间和明确的性束时间。当项目目标已经实现，或因项FJ目标不能实现而项目被中止时，就宜味石项目的结束。一次性并不意味行取目历时短，许多项6都历叶数年。然而，在所有例子中，项目的历时总是有限的，项目不是一直持续进行的工作。另外，项目所提供的产品或服务通常并不是一次性的。项目可能常常会带来一些颈期的和不Sr颈期的社会、经济和环境影响，这些影喻可能会比项目本身抻续的时间长舜多。大多敦项

9、目实施的目的是创造一个持久的结果。例如，It造民族纪念碑，就是希望所创造的结果可以世代永存。妥达到一个战略目标，可能需妥一系列的项目和/或一些并行的辅助项目。项目的目标与日常运作的目标有根本区别。一个项目的目标就是妥达到这一目标，从而结束这一项目。而持续进行的一项非项目型运作一般是为了持续保挣这一业务。项目与非I页目工作的靛基本的区别在于当确定的目标达到后，项目就会中止，而非项目工作通常会选定新的目标并继续进行。项目的一次性还表现在这种努力的其他方面，例如：市场机会通常都是短暂的所有的J页目都必须在有限的时间内完成，以提供产品和服务。作为一支队伍，J反目队低很少能够脱肉项目而存在项目由项目队伍

10、实施，项目队伍因为实施项目这一独特的目的而组建。项目一旦完成，项目队伍航会被解散.队伍成员会被变新分配。1.2.2 独忖的产品、服务或结果项目要完成的某些工作是以前未曾做过的工作，所以它是独特的。一个产品或服务即使其所属类别的范围很大,但它也是独特的。例如，境造的写字搂成千上万，但每一个写字楼都是独特的一不同的物主、不同的设计形式、不同的地理位近.、不同的承包商等。这当中也许存在支复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性，如： 一个开发浙商业飞机的项目可能需要多个原型。 将新的药品投放市场之肺,需要上千剂药来进行临床试验。 一个房地产发展项目可能包括上百个独立单元。 一项开发项6（例如，水和卫

11、生设施）可能在五个不同的地理位理实施。1.2.3 渐进明细渐进明细是琼合了项目一次性和独特性的一种项目特征。由于每个Jji目的产品是独料的，因此应该渐进地详细描述用以区分产品或极务的特征。渐进意味着“这是一种持维不斯的增长过程“；明细意味着“工作需要仔细、详细：并要通盘考虑”1。这些显著特征将在项目前期祓粗略广泛地定义，稹着项目队伍对产品的理解更好和更完第,将作出更为精确和详尽的定义。对产品林征的渐进明细应当与项目的范围定义整合起来，特别是当第百以合同彩式执行时。当项目范围（所要完成的工作）准确定义后，即使对产品特征的描述逐步细化，项kJ范国也应保持不变。产品危困和项目范围的关系将在第5聿中作

12、进一步讨论。以下例子说明了在两个不同的应用4页域中，渐进明细是如何进行的：例I.一个化学加工厂首先开始工艺设计以确定工艺特性。这些特性被用来设计主要的加工单元。这些信息将作为工程设计的依据。工程设计确定了洋烟的平面布代和加工单元及其辅助设备的机械特性。据此可绘制设计图并进而设计装配图（施工轴侧图）。在施工中，没枇准可作必要的解锋和修改，这种对产品产品特性的进一步详细描述将包含在设计图中。在测试和移交阶段，通常以最终运行调登的方式进一步详细阐述产品的特征。例2.一个经济开发，出目的产品最初可以定义为“提商社区X最低收入居民的生活质量”。随着项目的进展,这个产品可以更确切地描述为“使社区X中500

13、位低妆人居民可以获得食品和水”。假设水是第二重妥的，一旦农业发展顺利进行就解决水的问题，在这种,情况下，下一个阶段的渐进明细可能集中在提高农业生产和市场营销能力。1.3什么是项目管理项目管理是在工页目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划，执行，控制和收尾。工反目队伍管理项目工作，这些工作主耍包括：满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。满足和加过项目干系人的需求和期望总是包含在之间寻求平衡： 下列各有矛盾的需求：范国、时间、成本、风险和质量 有不同要求和期空的项目干系人 已明确的要求项目管理的很多过包在本质上是交盘的，注意到这一点很支

14、要。这部分原因是,贯穿一个J反目的型个生命周期都存在并有必要进行浙进明细。也就是说，你对你的项目知道得越多，你就能够越好地管理项目.术语J贞目管理有时用于描述一种组积方式，用于管理持续进行的运作。这种方法，更恰当地描述是按J贞目方式管理,把挣续进行的运作的许多方面看作J贝目，以便应用项目管理的方法。尽管对J更目管理的理解对一个正在按Ji目进行管理的组组来说是更要的,但对按照J反目进行管理的方法的讨论已趣出了本指南的范国。关于项目节理的知识可以以各钟不同的方式加以组枳。本指南分为两部分共十二章,分别概述如下：1.3.1 项目管理框架第一部分是项目管理框架,它提供了一个用于理解项目蕾理的基本结构。

15、第1聿缙论：对关穗术语进行了定义，并提供了对本文件其他部分的概要描述。第2章事目管理的环境：描述了项目执行的环境.。项目队伍必须了解这一技广泛的环境一管理项目的日常活动对成功来说是必要条件而非充分条件。第3章于目管理的过程：描述了各个项目管理过标是如何相互作用的。理解这种相互作用是理解第4章至第12章各聿内容的基础。1.3.2项目管理知识倾城累二部分是项目管理知识领域，它以组成过位的形式描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域，如图I-I所示（见下贡）。困1-1项目管理知识垓和项目管理过卷版述第4章M目筌体管理:描述了用以保证各种项目要素能柩相互协调所需要的各个过程，由项目计划制

16、订、项a计划实施和绘合变更控制构成。第5聿W目庖国管理：描逑了用以保证，发目包含且只包含所有需要完成的工作、以便艰利完成项目所需要的各个过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和危困变更控制构成。第6聿/目时间管理：描述了用以保证能物按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。第7章审目成本管理：描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由一资淞计划编制、成本估犀、成本预犀和成本控制构成。第8聿目及量管理:：描述了用以保证项目满足其所执行标准的要术而所需妥的各个过程,由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。第9聿4目人力去源管

17、理：描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组送构成。第10聿M目沟通管理：描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、妆集、发布、储存和最终处理而所需妥的各个过枝，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。第11聿澳国风除管理：描述了有关识别、分析和应对项目风,险的各个过程,由风险管理计划、风隆识别、定性风险分析、定量风,除分析、风险应对计划编制和风,除监拽构成。K12#4日采的管理：描述了用以从执行机构以外获得物资和极务所需要的各个过程.由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收是构成。1.4 与其他管理

18、学科的关系管理项目所需要的许多知识对项目管理而言是唯一的或几乎唯一的(例如，关健路线分析和工作分解结构)。然而，项目管理知识体系(PMBOK)仍然与许多其他管理学科交叉。如图l2所示。一般管理,包括对一个运行中的企业日常运作的计划编制、组组、人员安栉、实施和控制等。它还包括了一些辅助的学科，如法律、战略规划、后勤学和人力资源管理等。项目管理知识体系(PMBOK)与一般管理知识在很多领域相互交叉或有所修正，这里仅列出几个名孙，如组投行为、财务预测、计划等。在2.4节中对一般管理有更详尽的讨论。应用领垓，是不同的具有共同特点的项目的矣别，这些特点并不是在每一个项目中都需要或予以体现的。这些应用领域

19、通常用下列方式定义： 职能部门和支持学科,如法律、生产和库存管理、市场营销、后勤和人事。 技术成分，如软件开发、药品、水和卫生工程、或建筑设计。 管理专业，如政舟订约、社区开发、或新产品开发。 工业部门，如汽车、化学制品、农业或金融服务。附录E对项目管理应用概域进行了较为详尽的描述。1.5 与项目相关的工作某些类型的工作与项目密切相关。常常有一个层次，包括战略计划、大型Ji目、项目和子项目。这里，大型项科包含敖个相关的项目，大型项目的实施将有助于达到战咯计划。这些相关的工作描述如下：大型现目(Programs):大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法得到

20、的效益2。许多大型项目也包括持续运作的成分，例如： “XYZ飞机项目”不但包括了设计、开发飞机的多个项目，也包括日常生产制造和机场支挣。图1-2项目管理与其他管理学科的关系项目管理知识体系 许多电子公司设宥rjcctPortfolioManagement)*日投资管理是指对项目或大型项目投资的选择和支持，这些对项目和大型项目的投资受该组织的战略规划和可用资源支配。第2章项目管理的环境项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。Jjj目管理队伍应当理解这种广泛的环境管理项目的日常事务对项目的成功而言，只是必要条件，而非充分条件。本聿描述项目管理的环境的若干关健方面，这些问邀在本文件其

21、它聿节没有讨论，它们包括：2.1 看月阶段和项目生周期2.2 W目干系人2.3 级IR的影响2.4 主臬的一IHf现技能2.5 社会、姓济、环境的影*2.1 项目阶段和次目生命周期由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。取田的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系。项6阶段的全体也被称为项目生命周期。2.1.1 项目阶段检征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果和阶段是保证项目产品正隔定义的普遍有序逻辑的一部分。项目各个阶段

22、的收尾，主要标志是对可交付成果和项Ia绩效进行检查，这种检查可以：（八）确定项目是否应当进入下一阶段(b)以在成本上有效的方式检测和改正错误。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出。、阶段门、或中止点。每个项目阶段包括一系列可交付成果，这些可交付成果是为了使管理控制达到一定的水平而设计的。这些可交付成果中的大部分与泉本的阶段可交付成果有关，项目阶段通常根据其可交付成果命名：如要求、设计、建设、启动、运行及其它等。几个典型的项目生命周期将在2.1.3节中描述。2.1.2 项目生命周期的醇点项目生命周期用来定义一个项目的开始与结束。例如，当一个组织准各识别出某一项目机会并在点对这一机会作出反应时，它

23、通常会批准进行项目的需求评价和/或可行性研究以决定是否应当进行这个项Q。对项目生命周期的定义将坳定这样的可行性研究是作为项目的第一个阶段来看待，还是作为单独的一个项目来看待。项目生命周期的定义也将决定项目开始和收尾阶段中哪些过渡行为应包含进出，哪些不应包含进出。通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组枳进行的H常运作联系起来。多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种彩式的技术传递和移交，如从妥求到设计、从施工到运行或从设计到制造。在下一阶段工作开始以前，前一阶段的可交付成果一般需要得到认可。但是,在认为其中包含的风险是可接受时，有时下一阶段也在上一阶段可交付成果被认为之前开始。

24、这种搭接进行的惯例常祓称为快速跟进。项目生命周期通常会定义如下内容： 在每个阶段应当完成哪些技术工作（例如，送筑设计工作是属于定义阶段还是执行阶段？） 在项目的每个阶段应当涉及哪些人员（例如，在外同设计方法中，要求实酒者既参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作）。项目生命周期的描述可能十分向单，也可能十分详细。详细的描述可能使用大量表辂、图形和检查表提供结构和衔接。这料详细的方法通常检为项目管理方法。大多款项目生命周期有共同的特征： 在项目开始时成本和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收是时又迅速降低。如图2“所示。 在项目开始时，成功完成取目的慨率是谖低的，风险和不确

25、定性也最高。随着项目的进展，完成取田的概率通常会逐步提高。 项付干系人影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低。产生这一现象的主要原因是，随方项科的进展，变更和措误纠正的成本一般会不断增加。需要注意，应把项目生命周期和项目产品生命周期区别开。例如，一个把新型台式计算机推向市场的项目只是该产品生命周期的一个阶段或步磔。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但实除上它们很少是一样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段也有九个甚至更多的。即使在同一个应用4页域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别。例如，对于软件开发来说，某个组织的软

26、件开发周期可能保有一个设计阶段，而另一个组织的软件开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期.例如，被任佣进行新办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在外助实施时，参与业主的实现阶段。然而，建筑事务所的这个设计项目本身也有一系列的阶段，从构思开始，经过项目界定、实施近至项目妆尾。这些建筑师若至可以把办公室的设计和协助施工木成两个独立的项目，并各有不同的阶段。2.1.3典型的项目生命周期以下选择了几个项目生命周期的例子，用来描逑定义项目生命周期所用方法的多样性。这些例子是比典型的，但我们并无意推荐它们，也

27、没有便向使用它们的意思，作者在每个例子中都列出了阶段名称和主要的可交付成果.国防JMM目.2000年4月修订的美国防部5000.2号指令的显终协调稿规定描述了一系列采购里程碑和阶段，如圉2-2所示。 奥念和技术开发研究为满足任务要求的各种备选概念：子系统/组件的开发，新系统圾念的概念/按表洪示。以选择一个系统结构和一种所要采用的成熟技术为结束。 系统开发与演示系统集成：风险降低：设计开发模型的演示：开发与早期运行测试和评估。在运行环境中进行系统岩石，从而结束本阶段。 生产和部署少量试生产（1.RlP）,充分发挥制造能力的批量生产：与持续运作和维护和重强。图2-2典型的国防采购项目的生命周期（根

28、据美国国防部5000.2号指令,2000年4月，最终协网信） 维护这一阶段是产品生命周期的一部分,其实是日常运作管理。在这一阶段,还要进行各钟项目，如提高能力、纠正缺陷等项目。感筑M目.如图2-3所示,莫里斯（MoITiS）1描述了一个建筑工程项目的生命周期： 可行性一JJi目描述,可行性研究,战略设计和审批。此阶段最后将作出反目启动与否的决定。 计划编制和详细谈计一度砂凝计，成本方进度,合同条款和条件，详细的计划编制。在此阶段转束时,将发包主要的合同。 建设一制造、交货、土建工程、安装和调试。此阶段将完成大部分的项目设施。 移交和正式运行最后测试和维护。此阶段姑束时项目设施将完全投入使用。制

29、药W目.如图24所示.英菲（Murphy）描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。 发现和筛选包括进行照础研究和应用研究，以确定可用于临床前测试的候选药物。 蛤床前研究包括实验室和动物试脸来隔京药物的安全性和有效性，以及研究用新药（IND）申请的准备加申报。 登记病情检查情况一包括蛤床阶段1、阶段11和阶段Ill试验，以及新药申请（NDA）的准备和申请。 中报后的活动一包括支持食品和药品管理局对新药申请（NDA）进行审查的其他工作。收件开发.穆恩奇（MuenCh）3等描述了一个软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。如图2-5所示。 姚念证实谓环柄提商业需求，硝定慨念证

30、实的目标，进行概念性系统设计和逻辑设计，进行概念证实，制定险收溺试计划，进行风险分析并提出建议。 第一次开发循环一导出系统要求，确定第一次开发的目标，进行泛辑系统设计，设计和进行第一次开发，编制子系统测试计划，评审第一次开发的成果并提出建议。 第二次开发掂环导出子系统要求，确定第二次开发目标，进行实体设计和第二次开发，编制系统测试计划，评审第二次开发成果并提出建议。 最后一次开发站环完成单元要求、最后设计，进行最后开发，运行单元、子系统、系统并进行验收测试。2.2 项目干系人项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。工更目管理队伍

31、必须识别项目干系人，碉定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影喻,以确保项目的成功。识别出项目干系人通常是十分困难的，例如,对一个装配线上的工人来说,他未来的就业将依帕于新产品设计项目所产生的结果,那么他是否算得上一个项目干系人呢？对所有项目而言，主妥的项目干系人包括： 项目经理负责管理项目的个人 颖客使用项目产品的个人或加级。顾客可能是多层次的。例如，对一种新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支付治疗费用的保险公司。 执行组收是一个企业,其大多数雇员宜按实施项目的各项工作 项目发起者（SPonSor）执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为

32、项目提供资金资源。除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人内部和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目队伍成员及其室庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组积、以及整个社会。对项目干系人的命名并进行分笑的主要目的，就是识别出哪些个人或组积把自己视为项目干系人。项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如一个工程公3为自己设计的工厂提供黄金。管理JJ目干系人的各钟期望有时比较困难。这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。例如： 对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最

33、感兴趣的是获得最大利润。 在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负奈研究的副总裁注电产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品具有世界水平的实践，贪步市场的副总裁财主要关注产品具有的新特征。 房地产开发项目的业主注重项FJ是否按时履行，当地政府关注获取最大的校妆收入，而环保组里关注如何最大程度地降低项目对环境的影响，附近的居民则希望项月能领在其他地区进行开发。一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原财，但这并不意味后不考虑其他取田干系人的需求和期望。对取目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。2.3 组织的影响项目

34、通常是一个比项目大的组织的一部分，组织包括公司、政府机构、保健机构、国除团体和专业称会等。即使组织是专为项目设I1.的（例如联营体、合伙企业），项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。以下各节介绍可能会对项目造成影响的组织结构的主要方面。2.3.1 姐炽体系息于项目的组织是指它们的业务主要是项目，这些组织可分为两类： 靠为他人执行项目而获得收人的组织如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建设承包商、政府承包甫、民间组织、苓等。 按需项目模式进行管理的组织。（兄1.3节）这些组级就向于搠有管理系统来为项目管理提供便利。例如，组织的财务系统通常是专门设计的.可用于对多个同时进行的项目进行记帐、

35、跟踪和报告。非基于项目的组织通常蚊乏能够为有效地、高效率地支持项目需要而设计的管理系统。由于抉少面向项目的体系，使项目管理十分困难。在某些情况中，非基于项目的组织也有一些部门或下舄单位，这些部门或单位的运作与基于项目的组织相同,系统与之匹配。项目管理队伍应当钺感地意识到细枳系统是如何骸响项目的。例如，如果组织是根据职能部门分派给工页目的员工工作时间对职能部门进行奖赏的,那么项目管理队伍可艳需妥采取控制措施，以确保员工祓有敢地用在项目上。2.3.2 组织文化和风格大多数细枳有自己独特和具体的文化。这些文化反决在它们的价值观念、标准规范、信仰和期型中，也反映在组投方针、工作棍序、上下级关系及其他诸

36、多方面。组组文化对项目经常有直接的影响，例如：在一个有创新和开拓意识的企业组税内，队伍迂议采取的不同寻常或较南凤险的方法很可能得到批准。而在一个有看严格等级意识的组织内，具有高度界与风格的项目经理容易遇到麻烦：而具有独裁风格的项目经理在一个参与型的组织中也会遇到同样的闰难。2.3.3 姐织结构执行组织的集构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。组税结构可以表示为从职能型到项目型组织的组积语.介于两者之间的是各种各样的矩阵型组积。图2-6描述了主要企业组织结构关型中与项目相关的挣征。项目组织在9.1节项目组织计划编制中讨论。典型的取能型组积结构如图27所示，它的特点是一个层式姑构，每个取员有一个

37、明确的上级。职员按专业划分所属部门，例如在JfS层可分为生产部门、市场部门、工程部门和会计部门，工程部门又可细分为机城部门和电气部门。职能型组组也可有项目，但项目的开展范围被限制在职能部门内部：工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。例如.当一个新产品的开发在一个职能型组织内部进行时,设计阶段常称为“谈计项目”并仅包括工程部门人员。如果出现有关制造的问超，问期会被逐层上报到本部门经理，由他向制逡部门经理通报，制造部门及理再将答案回储给工程部门经理，由他将答案遂反下发。在组用谱的另一端是项目型组枳，-如图2-8所示。在项目型组收中，队伍成员通常是并列的。组织的大部分资源郎参与到项目工作

38、中，项目没理有很大的独立性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，我者对各个项目提供服务保障。矩阵型组织如图2-9至图2-11所示，乘有职能,型组织与项目型组织的特征。冏矩阵型组织保留了枳能型组织的许多特点，项目经理的角色史象协调入场或者督办人分而非一个管理者。同样在强矩阵型组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目炫理以及专职的项目管理人员多数现代组组在不同层次上包含所有这些姑构，如图2-12所示。例如，即使一个完全的职能,型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理队伍可能,具有项目型组织中

39、项目的许多特征：拥有来0不同职能部门的专职人费，可以制定自己的运作过程，可能不按标准的正式的报告结构进行运作。2.3.4 项目办公宣关于项目办公室的构成，在使用有一个范同。一个项目办公室可以持续运作，从以培训、软件、模板等彩式向项目经理提供帮助，到实诉上对项目结果负责。2.4 主要的一般管理技能一般管理是一个范国很广的主题，涉及管理一个持续运作的企业的各个方面，一艇管理包括以下内容： 会融和会计、销售和市场、研究和开发、以及制造和发售 战略规则、战术规划和实施规划 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养 通过激励、投权、监督、团队建设、冲突管理和其它技术来处理各种工作关系 通过个人

40、时间管理、压力管理和其它技术来进行自我管理一般管理的技能为建立项Q管理技能提供了许多基础知识，这些技能对项目经理来说是原本的。在任何洽定的1及目中，在一般管理领垓中使用的技能可能都是需要的。本节主要叙述那些最可能影响大部分项目并旦在本指南的其它部分没有涉及的一瓶管理技能。这些技能在一般管理著作中得到全面的论述，并且在项目中的应用也基本相同。有许多一般管理技能仅与某些特定的项目有关或住应用在某些应用领域。例如,人员安全对送筑项目来说可能是非常交要的，但对软件开发项目弁非如此。2.4.1 领导考科（KoItCr）4日仑述了株导和管理之间的区别，同时强调两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良

41、后果。考特认为管理主要关心挣续不断地为反目干系人创造他们所期T的主要成果,而领导涉及： 确定方向一预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略 协刑思想以言语现行为将这钟前景那些在合作中需要获得这种现点的人们。 激励和鼓舁帮助人们激发自己以克服政治、行政和资通障码进行变革。对一个项目，特别是一个大型项目，一般希望项目经理同时是项目的领导。但领导人员并不仅限于项目经理：它可能在JJi目的不同阶段由不同人担任。领导艺术必须展现在项目的各个层次上（项目4反导艺术,技术领导艺术及项目团队4反导艺术）。2.4.2 沟通沟通是信息的交流。发送者应当峋保发送的信息清端、不模糊和完整，以确保按爻者能正确地

42、接收。接受者负贵确保信息被完整地接收并正确地理解。沟通有许多表现形式： 书面和口头的，听的和讲的 内部的（在项目内）和外部的（对旅客,媒体和公众等） 正式的（加报告，简报等）和非正式的（加备忘录，专门会谈等） 纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）一般的沟通管理中的技术与项目沟通管理（在第IO章中描述）有关系但并不相同。沟通是个广泛的主题，包括一个很广的知识体，弁非只限于项目背景,例如： 发送者一接收者模型一反馈回路、沟通漳科等 传媒的选择一何时用书面沟通，何时用口头沟通,何时写一个非正式的备忘录，何时写正式的报告等。 写作风格一积极或被动的U吻.语句姑构，词汇选择等 表达技巧

43、一体态语言、立现手段的设计等 会议管理技术一准备议银、处理时间冲突等项目沟通管理将这些广泛的疑念应用到项目的具体需求中去。例如,决定何时、以什么杉式、向谁报告项目进度。2.4.3 谈判谈判是与他人商谈以达成某种协议。协议可通过直接谈判或通过辅助册式谈判。调停和仲裁就是两种捕助的谈判脑式。谈判发生在项目的多个方面、各个层面，并可多次进行。在一个典型的项目过程中，J反目成员可能会M下面所列举的任何或所有问邈进行谈判： 范围、成本、进度目标 范国、成本或进度的变更 合同条款和条件 职责 资源2.4.4 问题解决问邈解决是问题定义和决策制定的结合。问爰解决所关心的是已发生的问理（而不是风险管理中讨论的

44、涔在的问超）。问题定义需要区分原因和征兆。问题可的是内部的（项目中的某一主要人员被重新安排到其他项目了）,也可能是外部的（开始工作所需要的许可被推迟了）。问逸可能是技术性的（对产品最好设计方法有不同意见）,也可能是管理性的（某职能组未能按照计划生产），或.人除间的（性格或作风的摩擦）。决兼制定包括分析问飕、识别可能的解决方案，然后从中作出选痒。决策制定可能从硕客、管理队伍或部门经理那儿作出或得到。决笫一旦作出，洸应当执行。扶第制定还需要考虑时间因索，如果决袋制定得太早或太迟，那么“正辎”的决氟可能并不是“最好”的决在。2.4.5 对姐奴施加影响对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。它要求对所有

45、组织（执行组织、顾客、承包商及其他）的正式或非正式结构有明碉理解。对组织施加影响同叶也需要对权力和政治的机制有所理解。这儿所用到的权力和政治是褒义的。泊籽佛尔（Pfeffer）5H&权力定义成”影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事恼的潜在能力。”类似地，艾克克初斯（Eccles）6认为“政治就是驱动一群有不同兴趣、利益的人进行祟体行动，需妥创造性地运用冲突和无序。造成人们时权力或政治持有贬义意义的原因在于，在权力争斗和组织游戏巾，原本想协调利益冲突的企困造成权力争斗和组枳手腕的耍弄,而这些不良行为有时会使他们的一生虚度而无任何成就J2.5社会经济的影响象一般管理一秤，社会经济翳响包括