汽车行业直销解决方案白皮书.docx

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1、搭建适合企业自身情况的直销体系部分选择了以“礴为导向的赧务业态.传统车企转型互箱的内在动力不应该只是跟风市场，在规划自身商业模式和业务定位对，需要深刻理解目前新能源汽车消费市场的市场基础”和“群众基础“，基于自身资源和能力，围统业务目标设计符合自身特点的商业模式和业务差异化定位.运营体系和机制规范运首体系和机制规甩是紧随其后的规划市点，它需要在整个价值流层面基于顶层策略进行市密.在过去分销体系下，车企和经销商作为战略合作伙伴共同应对快速变化的市场，车企扮演中央统筹的角色，对于用户和市场的营直接由经销商体系来负责,但是在m销模式下，传统车企需要m面n言带来的机制设计.流程体系保障等难题.这时可能

2、会发现整个运营模式、运菅目标W已有的体系支撑存在巨大差距甚至冲突.直梢摸式下要求OEM从过去的产品视角转向用户视角,建立用户为核心”的运营理念,如何围绕“用户为核心的价值寻求平衡成为企业面临的巨大挑战，以响应机制、用户运富晒织效率为例： 响应机制如何设计战络后面自上而下”以及用户反馈层面”自下而上的】触机制； 用户运营面对直面消费者的新模式，如何设计从流量获取到用户忠诚整个生命周期的用户运m； 组织效率面对跨部门合作的要求，如何保障组织的高效运行；此外，还有一系列的挑战需要在规划阶段进行识8痴明确.直销运营的数字化能力建设数字化能力建设是承接新的商业模式和业务流程设计的关融,它也直接影响整个组

3、织的运营效率，在直销模式转型中具有战珞地位.过去在分销模式下，传统车企已妞构建了一系列的散字化产品,濯盖了研发、生产、供应犍、俏售和双务等核心环节，但是对比直销模式的运苜需求,原有的系统并不能够百接复用:以销售业务为例，传统汽车销售的却系统冽重对批发业务的规划预测和对经销商的管理支持，业务逻辑上并不能满足直梢和零售的需求,特别是用户运营管理、在线销任、订单拉动式“生产规划等环节.直销运营的数字化能力建设需要从价值流设计出发，市新梳理研发、生产、供应链、营销&销售、服务、生态等各个核心环节，充分考虑业务流程设计的合理性及落地的可行性;同时从成本和效率出发，针对不同的数字化能力明确自建”或者11采

4、购”的策略，针对多派务、多渠道在业务和数据上的亚用场景,鬻要从企业架构角度考虑构建强有力的中台能力；满足新业务流程的同时能够匹B造箱和梢售节奏.组织架构和激励体系相比传统车企经杂的组织架构,造隼新势力们的组织形态戮然不同。在管理结构上，它们更像与联网科技公司，举例来说，针对f面向家庭用户的SUV的一个体险准典搬定义为“贴心关怀”在这个原蒯JT,可以进T下落到更具象的价佰体检点上，例如平等关怀，即在车辆设计中充分考虑乘客中儿圭、老人以及宠物的不同需求，使他们在用车场景中更安全与舒适。在这个价值体险点下，可镭会匹配到的功能设计有智能儿童锁、上车时悬案高度调节以及可拆卸式的宠物套件等.这样的准则彳附

5、值点一方面启发了功能层面的设计，另一方面也提供了簿选标准如果一个功能并不能匹醋U为该车型定义的体验原贝附他向上,则这个功能本身不该进入功能列表,或至少应被识SU为低优先级.再来看一下对勺假J王点着力打造差异化竞争优势：结合自身优势匹配市场上的空位,平衡用户价值和商业价值,以创新化的思维构笊标志性体验和独特卖点,成为后续触动用户、制造营楮话题的教体，在新车麒、发布和稳定期持续以不同形式进行营销,反爰刺激,形成记忆点.在USP（独特销售主张）理论息础上，可以将“卖点潜质”拆分为三大维度（如图）.如何识别用户机会点并超出用户*R形成产品契合度？S:卖点潜质的拆解如何由体色用KM!ffi三的场景中的注

6、用户吸引力和传HHsIlmU勉达更广泛的人群？H）何发挥本生31优势并实现与克&!的左化从而在与对株产晶的竞争中期而出？以欧拉好J苗系列为例，在他特性“上，它瞄准了竞争对手尚未占据的专为女性造车的市场空位，很好适配了女性用户在颜值不嘀适度上的诉求以提供“用户价值，又以猫”的属住包装全系列，形成强“营销力”，令用户印面刻.蔚来ET5由生态伙伴俎供的轻量化AR/VR眼镜,也是摸准了目标客群在驾乘体虹对超越心的期里，雕中以“首款AR/VR体险原生设计车型、汽车元宇宙酎代开启”抢占先抵贱足流S1.由此可见，产品例的策珞和概念不仅可以启发和引导整车的造型设计以及用户休睑构建,也能帮助建立后续营销的重点，

7、-脉相承地指导构建整套用户运营的框架和亮点.2）打造并强化与用户共建、共创的概念.我们强调百销的一大好处就是能用更短的犍路收集到用户的反馍,而这些反馈只有足够及时地反哺、融入到产品中，才能使用户更深刻的感受到直销的优势所在，从而形成正向驱动闭环.篇来、R汽车等品牌都绑例三造车阶段引入车主，提飒于产品造型、功能等各方面的峋入，直接对话产品经理.创始人，甚至把用户带到品牌发布会,而哈弗则把新车型的命名放权给广大用户来共创.此处我们不展开讨论这种反馈对产品本身的提升，而是从营销的视角来分析这种行为的影响.用户可以强烈地感受到自己从使用者到艇者身份的转变，这会让做口感受到自己的意见被企业重视目能为造车

8、提供亘接输入，这种高参与度可以带来认同感和成就感，进而显著地提升对品牌的忠诚度，引发进阶式苴销效应.3.销售体系设计关键洞察 苜销背景下价格在OEM的掌控下更加透明.统一，并躯动用户转向线上选择产品和强务，C）EM需要培养用户的妣消费习惯，匹配支撑多业务线的电商能力建设 购买流程中用户线上与城下的场景切换更加濒繁，用户体演升需更点考虑，措施包括匹亦同运管策珞的线下粢道搭建、囹绕用户满意度的激励体系设计.数字化工具Ia能等 线索中心平台化支撑多业务我，OEM弗提升一方战索培白和精细化管理能力在汽车流通领域发展的过程中，OEM尝试过几次角色的演进.上世纪90年代，OEM的定位呈现,生产、轻零售”的

9、特点，对流通柒道的省理相对，且放；Bfi若经蒯式迅速发展，OEM开始参与零售食理，建立起总部一大区一经销商的分层管理机制；随后，OEM对零售藁的参与逐渐j砒,开始通过搭建私域流量平台的方式，部分参与用户购车用车旅程，并为经销商提供数字化融能工具，促进与经销商的紧吏合作.时至今日，的着百销模式的兴起,OEM期里通过直销转型，全面主导零售业务.EB：OEM在铜值阶段的演进逻辑显而易见，OEM在婚管阶段整体的演进边娟就是逐渐从幕后走向台前（直面消费者），从线下转向线上线下全渠道协同，从粗放转变为精细化管理的过程,因此在搭建而向未来的销售体系时，同样懒从这三个角度出发：多模态电商体系构建除了整车业务，

10、企业需要考虑为更多的商品18艮务构建电商生态，以满足用户需求.我们依据业务形态将直销商品体系细分为以下三种：长周期摸式（例如整车商品具有线上线下长周期型交易特点）、零售模式（例如精品、自装配件、邮商品等具有标准电商交易特点）.020电诲模式（例如服务、预约充期5等具有线上下单.线下获取服务的交易特点）.三种镇式业务形态不同，侧至点同样有所不同.例如长周期膜式下熏要注生用户的持续互动以减少退订；02。模式需要考虑如何更好的集成生态合作伙伴的能力等,企业需要为多噗态电商体系构建一方的电商运注能力，以保证电商业务的J寺续健康发展.打造平台化电商能力可预见的是,直销语境下电商将会发展成一个复杂体系，内

11、容电商（如抖音、，J山书等），场景电商（如移动、车机端商城）等面向的目标用户和场景不同，因此具有各自抽特价值.OEM需要引导用户在不同线上架道的消费习惯，匹配平台化电商能力，以满足不同电商构建时的差算化能力诉求和一致性品牌体验诉求.专注于用户体验的线下渠道体系设计相对于快消品，汽车作为大宗商品具有高价彳磁的购买特点，因此尽管消费者对于线上购买的接受程度已经显著提升，然下环节与线上的无缝衔接、渠道体袈和销售场景对于用户需求做出专业化的响应，仍是大福提升用户体验并加速购买决策的关犍.以“场一人一器为核心的体系成为了百的模式B滋下渠道设计出点.场相对于传统分销，直销模式对于“场”的设计更加多元化.其

12、背后逻揖在于，直销模式下的场被赋予了销售和售后之上的更多职能.图：百揩模式线下策道分类集冠形态城市展厅/海旭在ttEJ三城M母合店（4S店）三W4M职训品牌.匿得匿得匿售.隔身W,交付.叫市场交付.仓储5NlOSpace,将斯拉体珍店等MOHouse威马社区店融6城摘合伙人特斯拉中心.小IJ傲IS服务中6等痴啦附Cx!起交付等入的膜式，将与用户服务质量姓询的激励体系结合.由于用户的决策路径不再是线性的、单一柔道的，OEM需要在不同械点和关犍环节（例如咨询.试驾、金融服务、提车等）设定可执行、可度量和可运3的任务，提高整个渠道中“人”的体系在用户体物提升方面的昼与度，并将用户满意度作为考核的更要

13、指标.此外，渠道掌控力的提升使得OEM对于“人”的管理可以精细到人员个体.OEM可以考虑在收入激励体系之夕陶建荣誉激励，打造有活力的人员体系，并促进个人经验有效沉淀为品牌知识.分销模式下，渠道端的另一痛点在于销任人员的高流失率和培训的高成本之间互为掣肘：大部分的4S店不具备自彳用织培训的能力,而外郃培训机构成本又过高,高昂的培训成本导致OEM和经销匍i）T愿意在培训例做过重的投入.这街号入职的销售人员往往无法得到充分的培训，进而因无i去达成业绩被淘汰.OEM和经销商已经充分总识到这个可题，并期里通过提供数字化工具来固化业务流程和为人员赋能，然而实际执行过程中去唯往因为各种问题难以达到预期糊媒.

14、图：信息化建设过程中存在的问跑现有秘屋合度不亮,呈现烟囱式格E,决方案理次商业务端而底,无去S1.t业务发展装低,仅作方UT化运5江具.与!三脱“堆护成本*.ftfflffi架陵旧.技祗M财困H他企业在柔道侧器”的构建过程中需要充分考虑以下几点：1）站在企业整体全局的角度去进行数字化产品的规划与实施,避免系统建成之后各自为现,形成数据孤岛；2）从一线人员的真实需求出发，在数字化产品建设的过程中充分聆听一线人员的声音，杜绝以自嗨”的模式落地产品；OTD能力构建OTD的思想是伴随曲5益思想出现的,它打破7传酬库存+比0雎动”(BTS,BuildToStock)的模式，构建了1订单酬(BTO.Bui

15、ldToOder)虽然BTO的模式提出已久，但是在国内大多数OEM依然沿用BTS的交付模式.在BTS模式下，OEM不需要直接面对用户的订单，仅敏处理经销商订单.大部分用户订单在经销商的库存中得到满足，因此库存在BTS的模式下扮演了重要的角色.而由于厂家的交付周期无去满足用户需求，厂家和经精商不不积压大量库存以保证用户满意,而如果用户对于经销商库存中的车型或者配出不满意的话，情售人员则会想尽办法劝说用户放弃原有的想法，为了从库存压力中获取现金流，折扣和返利成为主要促销手段,久而久之，在企业内部将形成恶性循环，S:按库存和耐!生产的恶性循环产线SZ对定IH化需求卿阳办a大,利期#低基于折扣相返利煌

16、的优尻供求信息要求碉督人员口于导用户购，现车BTS模式在中国汽车市场发展的初期确实更力而合市场的基本特征，然而随着产品需求多样化的提升以及直销模式的出现，企业需要在原有基础上,加强自身OTD能力的建设.模式鞫整的灵活性直t模式下的OTD能力构建并洞寻BTS直接箱型为BTO,而是在两者之间构建一个动态的平衡.百销转型的过程中在时恒践(例如转型初期的产能限制、供应链建设不完善等)和空间线(例如各级别市场对于两种厌愁需求系数不同)上皆存在多样性.这就要求企业的OTD能够根据阶段和地域特征进行灵活调整.订单匹配和生产计划的灵活性i三加订单匹配和生产计划的灵活性成为高优先级事项.这意味着当用户提交订单后

17、，销售人员可以在一个更广泛的范围内去匹配需求，这不仅包括奖道的库存车辆，还包括配送网络中乃至生产线上的车辆.当用户需求无法被现有车辆满足时，锢够将生产计划中的订单修改为所需规格，并且在进入总装生产前对生产计划进行调整.因此渠道侧可以了解生产计划，并配备修改和交易订单的工具l库存蠲整的灵活性在供应造成本和用户短约成本间的平衡点在于保持一个较小的边际安全库存.这意味若企业需要不断加强自身的销贵预测能力，在一动态的市场环境下，规划出合理的安全库存.车辆交付中的用户体验I.以2022年一月新势力的若企业采用BTO的形式进行交付,则用户提交订金后需要等待一个相对较长的工交付时间统计作为参考，用户普遍需要

18、等2个月左右的时间.在这段时间中，任何不可预知的事件（例如：厂家无法在承诺时间内交付、品牌负面新闻、竞品降价等）都可触响用户体转而引发退订.在交1寸当天，交付顾问要帮助用户完成车辆检直以及办理金融保跄、临牌等工作.当前主流新势力主要采用设置集中的交付中心提供车俩交付.虽然可以提供标准化的交付服务，但是订单地提升后交付中心很容易产生运力不足的问及,这使得用户在交车当天同样会因为长时间等待而导致满意度下降.图:2022年1月的来.4例、理想汽车交付时IW计a周卑I则来琼：易军网交付过程中的持续用户互动不同于传观模式下4S店内短平快的“定金一尾款”操作，采纳直销模式的车企如何在长交付周期内持续与用户

19、交互以减少退订，成为企业需要优先关注的问S2.以游戏化设计的思路举例，结合用户对于获取产品的期待,将用户成长路径中的私域引流、品牌认知、社区活跃等关健活动设计为游戏化的任务形式,从而在两个月的交付等周期内,可增强用户对于品牌的认知，并提升用户的忠诚度.交付效率提升交付效率的提升可以视企业的自身情况进行多个投注的设计.以造车新势力为例，投注包括：职能细分将传筑模式下销售领问的职费拆分到销售股问、产品顽问、交付顽问、金融顾问等角色来分担，每个用户付订金后形成一客一群,每个角色在微信群内快速唬应用户提出的各类问题,各角色数字化工具进行殒能；交付任务前置一在交付日前引导用户完成尾款.金融.保险等事项的

20、办理，以减少交付日的工作量.5.用户运营与会员体系设计4关键洞察 用户共例成为新势力与传统车企内卷的关犍同，其本质是在探寻“用户关系策略“ 车企会员体系与社区成为运营相，社交、电商、内容三者边界逐渐模糊化 后疫情时代，私域流量价值突出，绝大多数车企整体运莒策珞面Is从公到私，肘2新到留存的规模转变 为全面直销作准备,粉丝+车主融合用户运营成为大趋势，并影1够字化产品矩阵布局，以超级App为中心的布局方式成为主流增加时代，互联网整体大环境用户增长趋缓，向移动端轻松迁移的流量红利已经竭尽，存用户的价值挖更愈发迫切.深受疫情对线下业务的影响,各大车企加速了线上战场的布局，从品牌营销,线索收集，转化，

21、到用户运营。而新势力汽车带来的“用户共创“潮流也倒退所有玩家，对用户关系策珞进行大洗牌。会员体系运营、社区运营、私域运营,成为车企用户运营的三大展S.而由于当下数字触点大爆发，大量自建触点与外部生态触点的搭建，使用户行为碎片化.体验断层，Thoughtworks发现车企的触点搭建在逐渐演进为更为清渐的模式：以超级APP融合运音车主与潜客；裾信/J理序轻量提供服务，关注电商服务，运营潜客；官网等第三方WK,主攻XX三捌乜BB:Thoughtworks理察到的车企用户运官的三大趋势用户关系供NI直连用户，用F哄创用户运营标配就I围绕不同触点的用户运营在中国乃至全球，忠诚度计划已是必须与大势，并持续

22、为品牌带来积极的影响倡导、留存.复网.车企也不例外，从最早仅回馈车主的会员权益体系，到如今粉丝也旎轻松入会，叁与互动.会员体系建设也在直情模式下将扮演更加重要的角色：从以往潮影”低价值的存在,逐渐成为转化潜容*幽丝，提供车主增值8员务,促进推荐InS网的关键用户运营举措.物Mr张.私域沉淀、商业收总，殴据与洞见亭号济是削t变化的需求，通过桁IS与慎酹化的奖常忠诚用户以有处运InH恭S移等车企会员体系设计与运营，正在向更易用，更个性化发展根据我IiJ的观察,共性点如下：1）粉丝与车主低椅入会；2）会员类型以积分.等级与经验值为主；3）会员任务体系中的积分跳取以互动为主，部分以保养与零配件;肖然为

23、主；会员积分i肖耗多为积分商城与特殊权益兑换；4）柒国笈务与权益融合.会员积分、股务等线上权益、线下服务类型融合,例如智能维保，代驾服务，道路救援,金牌技师；5）权益由物痍向精神体始转化,用丁通异业联盟权益，增加用户使用场里.如BMW和美团月够绑定提供逗音接厅定位，脸来出示车钥匙可以享婪厅折扣福利；6）会员分层精细运官,多维度评估用户价值.根据购买力.日常活族度进行会员分级，来评估会员对企业带来的价值，通过用户标签收蝴行精细化运营.尽笆会员体系的发展如此之快，各大车企从0口设计会员体系到I-N增长,仍者画质若许多共性问退.a:车企面临若相似的挑战该选羯什么奥曼的忠迪氮WSWitStWS7.很藕

24、执行”“该怎样布局忠谑度计M的好化瑜?选择什么样的平台？”-Bffl让消保持活跃.持婢与枳分BKS与泊A?”生春联段合作怎么玩？什么4的会员BWW我有价!?，.现在市面上太S会员体系了如何取撅而出？”目前，抢占市场忠诚度的竞争非常激烈，每家车企都想成为消费者心目中的首选，井快速完成转化：从入会，激活成为粉丝，到预约试驾，成为车主,再延长用户生命周期，持续选择瞄牌,所以从长远看,实施会员体系时应放弃传统的开端就烧钱”的模式，转向通过提高智能化水平持续影响消费者的选择，关注会员在整个转化旅程中真正的需求，了解并收集数据与反馈，并提供与之匹配的个性化体验.1）丰富私域触达的手段，提高公转私的转化通过

25、企业微信,车企可统一线下门店线索收集方式，标准化服务流程;线上触点包括，J帚1序,公众号，服务号，投放广告与三方社媒等公私域都增加企业截信入口，引导潜客触发第一次对话.2）个性化私域激活的方式，提高运营效率不断激活、唤醒私域,是城关键的业务环节.包括个性话术，素材库,游戏化小工具,用户标签驱动的精准管梢活动,车型介绍及报价,用车建议，爱车生活方式等功能，已经被各大车企广泛应用到企业微信或其他客服工具上.此外车企也在积极赋献下门店自主运营能力，配置踊任务激励追踪，数据看板，个性化规则等蝴.3）多合一私域运营的玩法,延长用户全生命周期各大车企，尤其是新势力，标配ivi专嫡稻售,从境索地初，到稣试驾

26、，购车，用车，均为一名专赳销售,提供专属服务，便捷安心,传统车企品牌直播运营与线索分配玩法，也在持续发薛,主机厂经营视胰号，看车用车等优质内容，汇聚品牌势能，分发给经销商裂变宣传，并持续发起系列直播任务,经销商门店一同加入，期间给予经销商流与运营的支持，多合一的汇聚品牌势能，助力私域的汇聚与转化.S：Thoughtworks私域运营策Ig设计3 )IR队模式，以融合运营潜客与车主超级App为主，配以多介4卷序，分别服务车主与运营潜客，以宝马为代表这一模式的特点为以超级App为母舰,多个小程序矩阵进行辅助，电合服务车主和潜客的不同场景,场景聚焦各司其职，例如选购、复购、充电服务和会员等场景.这一

27、模式的优点为车主和潜客能够享受全柔道体验，超级App沉淀所有用户数据.但该模式触点过多，建设成本过大.平台服务适配度和功能一致性要求高，跨柔道4 )双轨模式，以独立运营车主的App为主，配以多个“卷序，分别运营潜客与车主，以奔驰，凯迪拉克为代表这一模式的特点为针对车主与潜客两类客群双轨布局，App主要服务车主，微信生态主要服务潜客，例如App专为车却艮努，未认证车辆的用户无土秘完整产品,而微信/J4呈序则聚焦潜客，打造虚Ia散字化展厅，浏览品牌历史，车型与预约试驾.该模式的优点为触点定位清晰，一个歌点专注一件事情,但小程序只运营潜客，未麻光社区个性化内容，难以做潜客到粉丝的转化.伯得一提的是，

28、凯迪拉克的电动车产品城力自立门户，采用新势力涟弱布局玩法.我们还发现，其他象限的玩家.有码匕在持续向最左象限f涟曲模式J迭代,不难推测其目的在于减少数字化建设成本，精简触点，并在为直销，自主运宫酒客与车主做准备.而押宝超级App,自然是车企要夯实自建触点基就,统一汇索品牌声势，掌握一手数据的必要举措,才能更好的做个性化股务与运营.而为什么要融合运营，是因为车企为王”的时代已经过去，用户为王”的时代已经到来，这里的用户不仅是车主,还是品聘的粉丝与潸客，因为他C湖可融为裂变，$雕荐品牌的一份子.各大车企从只服务我的用户，到了解我的用户，田费用户关系，和用户做朋友，再到以会员体系.社区、私域等持续维

29、持与用户共创共生的关系，双向交换,贡献内容，延续品牌文化基因.我们可以预见，未来的车企用户运含将会呈现一种企业用户全面共赢的超级生态局面，所有人将从中受益.6.直销数字化支撑Q关键洞察直销模式下对渠道和用户关系”的掌控成为OeM直说肖费者的两大核心资产和力，而经营策嘟减变也为企业的数字化建设带来了新曲城为了保证顶层规划落地的一致性和快速响应市场变化，OEM需要跳出查缺补Sr的点状建设模式，从数字化能力的整体升圾和企业架构壬塑的视角出发应对直销转型模式的变化对快速创新和梃升效率提出了更高要求，购普直销的开展OEM的业务也愈发走向多元，平台化的思想将广泛用于数字化建设以加强企业管控、融留口创新从前

30、文对营销、销售、履约，再到用户运营的趋势演漆,我们不难发现，面对直销时代的增长困境，无论是选择从“休斯破局,还是以效率”为牵引，这背后都体现出了OEM对渠道变革、用户运营精细化和业务多元做收而将数字化融入直销战略则成为实现企业目标的更要支撑：将价值链中的关键环节数字化,通过城驱动生产、莒猫、销售和消费者服务,才能促进柔道融合、提升用户痞蔡和品牌力（如下图）,进而转动百销业务的增长飞轮.条道融合将价值建中的关较环节数字化，通过蜘蝌住产.BIS营匿.销售和消贤者悔务数字原生IUA图：百情业务特点例的访界逐渐喇,晔雌昉式JB灵活,触点愿于曲场第做互进行三也布R和设计,用!惨消皴者整个生命周期从消费者

31、的诉求出发，致力于61酒盛越次期的消箔榭S脸,梯沙.引号那,和用户瑕成长射入品懒源景施初以匹通费趣J认的内容尊造和怜揖哪S的品定直销模型型下的数字化挑战和建设思路传统OEM在数字化的进程中往往会出现这样的现象:当跳出:Ukft品开发的舒适圈迈入数字化领域时，专业人才、企业文化、领域知识等关键要素的缺失给企业带来了强烈的不安全感，导致企业在数字化中倾向于“直缺补漏”的保守推进方式,有时不得不田新京起舒适圈里的武器做散字化.于是我们可以看到“逆向工程”等在车企数字七转型中被广泛使用例如灰新势力品牌的APP火了，我6曲要做APP”.然而企业可能忽略的是，别人家的APP或许仅是围绕“全渠道体脸战略”中

32、的一环，产品定位和功能设计是围绕若其战珞诉求和用户场景定义的；而自家的APP成了战略本身，缺少了目标索引和用户需求分折自然难以获得理想的效果.OEM需要从自身战略落地的角度考虑数字化支抄建设，在做好自销数字化基建上,打磨用户触点,在!卜足短板的同时释放硬件优势，才能够将卓越的体验稳定地呈现于客户旅程的每个环节.当直销转型被放到企业的战略位置时，其经营视角当全面向”以用户为中心”转变，这对于企业的数字化提出了更复杂的课题：1）如何能在顶层战珞设计到数字化举措落地的过蝌寺T性，从而产生差异化竞争优势；2 ）在面对当前市场和亘销模式的应度不脸性M,如何让自身的数字化能力建设可以更加敏捷和快速地响应市

33、砌E;3 ）如何构建一物放的数字生态，以整合资源提供更好的用户体验.企业需要明确的是，百悄慢式下的数字化转型，不仅是数字化技术的应用,更是推勖企业组S三构、业务模趣变、企业文化变革的过程，因此企业需要跳出以往有缺I卜薪的建设模式，构建自销模式下数字化思维（如下图），通过整体数字化畿力和企业柒构的升级来更好地I必明妮图：百销时代数字化建设思路的转变以产品为中心以用户为中心:用户进彳亍组织变革和数字化举措的建设思维转变，保障直销战略可以转变为常态化的运营车企传统线性的客户旅程及服务流程反映在组织结构上,体现为业务部门通常会围绕自销.店铺网络、售后等辘，数郛tia脏队糊瞬App、微（利潴序、“。20

34、西5平台翱吩.未来车企或将在组织层面上在离客户殿近的品牌.市场和销售部门之外，形成用户运营职能部门，协同市场和销售部门进行品牌营铺和用户需求挖掘,具体体现为，该部门集中对用户全生命周期中丰文的数字触点体脸负灾,专注于通过线上阵地的运营和迭代,形成线上线下统一的流S1.线索和车主中心，提升线索转化效率和容户生命周期价值.此外，少了经销商对消卷者瞬息万变的决策过程的自主响应,该部门还需要承坦起对门店运皂、体验、交付和售后等任务的指导和管理职能,后台职能部门，例如人力资源、网络建设、产瞄部门在规划和推进代理商招募及收入和激励体系.人员招聘、人员培训产品研发和市场计划等活动时,也将深度应用用户视角谢!

35、人.随着OEM的价值地向下游迅速延展的，一方面是客户购车、用车旅程的数字化的渗透率提升，另一方面，作为全渠道旅程的一部分，线下空间更重视品牌曝光和用户体捡属性，OEM的网络建设也呈现出明显的轻资产化.趋势，并通过中心辐射周边，引入服务合作伙伴的方式，使地区间、客户间对于产品的差异化的需求可以被更好地薪足.OEM需要根据直销模式的这些特点统一配套或升级B债务、俏售和Hl约的运营指导、销售政策与计划、和数字化设施及管理后台.车企正在寻求突破局部优化的思维，以直面消药者的方式组织生产、营销.销化、履约、佬后等在内的业务单元乃至合作伙伴的服务体系和协同流程，通过前中后台协同的方式进行经营活动，对直销商

36、业模式转型做出响应.具体到数字化举措，除了用户触点的变革，还需要通过g三性的研发和俏管洞察，提供装异化.精细化的用户运营手段为梁道的降本增效.困缢这些目标，企业开始君手平台化规划，深化渠道业务缝力共享和对数据资产的运用：1）塑造用户为中心的组织：基于消费者愿景圈，定义跨组织并得到全团队认可的技术规范和设计原则；2 ）建设数据平台和应效的跨业务部门共享流程：针对不同的数据应用场景（分析类和业务运行类）设计合理的数殿构，从而帮助各团队在直销模式下迸行及时的、市场和用户导向的数据分析；3 ）建设高响应性业务畿力平台：支持全渠道资源共享和协同的应用架构,在中央管金同时，保证业务边界的犷展的灵活性,支持

37、与合作伙伴、客户探索更多行业场景的可能性.通过聚合信息为经销商引流打通信息和产品/服务通路：贯通用户全生命周期的运营和服辘系，抒胡张辘人、货、场从用户角度，对于汽车产品和服务的内容.信息诉求贯穿于整个生命周期;从企业角度，随着亘德转型的推进.业务将呈现更加多元化的电势，售后、服务.二手车、车联网等业务将形成多种商业模式面向市场开放.综合两个维度，通过社会化营韬来延伸触点,打通全场景体验,快速收集客户反馈和送代，成为OEM进一步释放客户价做漱字化机会点.很多车企在私域运营阵地建设上已泾开展行动，具体体现在持续输出内容、构建私城社区，以及上线品牌忠诚度计划等.然而，环环相扣的流畅体验.强鞫互动性与

38、个性化的内容和服务，并非数字化触点的简单堆砌就能达成，在体验经济的新常态下，线上线下环节高效组合衔决、企业内外部费源整合、专业及时的客户响应是提升客户体脸并促进购买决策的关键.因此在“用户运君和服务体系构建层而，数字化的关注点在于统一运营体系（如下图）与持续地整合内外部资源，使其与解到诧的用户旅程和场景逐渐整合：中J!S：敏捷的百销业打运营能力建设示例所，两.M4!三raawwposmr-tMwrfe三*7244M*户.*atwrMmtt).a.*wntnifcs9eu(KK储.a.三n.ae:jKM*=p*三WWRlRBermtf.antuMtuxm.*r%aRnwt*WUue三Emtewc

39、三xtMwjw0WBtR.joeMifi*rt(HKFa三efisMafwta,aBwmft=3s1）重视获客效率，降细化客群运管：特定的运莒举措目标之间具有差异，但无论是深入小众圈子快速占领用户心智，还是破as产生口碑效应,都要求线上?直下环节之间，内容场、社交硼a交易场之间无缝衔接；2）对电商渠道#畛员体系等延展性要求提升：OEM通过渠道布局以及对用户全生命周期触点的掌握,能够快速地集成合作伙伴姿源来丰富服务场景，同时将会员忠诚度体系覆盖到整个生态中，形成源源不断的互动场景和真实的增长机会点；3）数据洞察、举措设计和执行之间形成闭环：保证用户旅程和交互、分散的运适举措和直销战略价值之间能够

40、动态统一.关注流量的触达关注价值的传递:在用户数据资产沉淀和场景构建之间形成合力，不断优化用户旅程和体验消费者跨越渠道进行主动地探索、体脸和消费已经成为主流蝮势.然而我们发现，在直宿客户闹?设计过程中，OEM仍然很容易只强调用户旅程中的碎片化环节（如定金、购买、提车.售后等）或凝（如线上的App,微信，线下的礴中心、店中店等），而用户的特征以及与笈牌接触前后的动机和行动iPS往被忽Eg.DTC品牌的券销往往具有明显的互联网化特征.如前文所述，当前尝试自销模式的车企，在从构建品牌联想到建立用户关系整个过程中，已经不仅满足于单向晶牌创意输出，和以产品功能价值为中心的广告，还强调品牌和用户之间持续互

41、动以及情感共鸣.此夕俄们看至!1.通过数字展厅、上门试驾、订阅用隼、社群等我试，车企正围绕用户构建能够更加准确地传达品牌价值的体脍空间，同时也希望通过真实的体脸场景,获取更多线下的用户行为的i故据.通过数据及时洞察客户需求并更早和客户建立联系,对于车企打开百销局面确实不可或缺，然而由于OEM零告说IT基础的前网，在推进这些举措时，直接面临的挑战是：一手用户数荆缺失、用户跨渠道数据的割裂.批发模式造成的滞后的运营响应方式,以及传筑的CRM等管理系统难以支持更自动化、智能化的运苗缓和执行.这导致OEM以及亘接接触客户的俏售人员对用户的需求的片面解读、品牌主张传达失真或滞后.因此，统一用户（线索、粉

42、丝和车主）数据并形成“场景化的髅,是用户旅程#嘛验数字化建设的首要关注点：1）根据业务场景进行业务流程设计（例如试驾体蜿、交付服务等）,并规划相应数据采集，而非局限于渠道/触点的区隔；2 ）跨渠道.触点、业务线统一用户身份识另!J和疣一用户档案；3 ）支持用户档案在企业内多个系统按需访问和维沪，再加为客服中心和IJ店销生人员提雌索培育和眼迸支持.图：曷于直销场景的数据联取和应用市场于白乐阳户.而留Q企业瞒训像INM主聚疣位蜃于目标业务场Ilja行产自雁乃包新用电琪6的产品如板务方式的优化目坛而向*捺出证市址的对于於产笈眼务的其第度炯街现字化解决方案初Miw函济的空皓与Me剧I,优化峥瓶？自然的

43、字化现状M仪化空可，ttt合作伙伴直销数字化时代再谈业务平台化基于以上百销数字化的应对思路，我们可以将其底层送将归纳为：OEM加强中央笆控和资源集成能力、感能运管体系和渠道端以提升效率，同时增强用户泡察和吭应.这也可以被概括为五个统一,即：统一平台、统一运营、统一用户、统T:充一服务.不难发现，这与本轮以业务平台化为主导的数字化创新趋势不谋而合.即通过管控、赋能和创新持续提供价值.业务平台化的思维体现的实际上是企业基于自身商业模式的不断思考与认知,对其业务模式进行抽象与沉淀,探索如何实现跨地域、跨用户、等场景、跨领域的扩展与豆用，支弹企业业务的快速拓展与创新.工作框架上，业务平台化从愿景和业务

44、目标自上而下进行设计，以业务架构.应用架构、数据架构、技术架构的全面视图来牵引和支建新的业务实践,保证业务和技术规划之间的一致性.在百销体系的建设过程中，业务平台化想要回答的T礴实际是，如何为】向应业务变化而设计：管控：平台即规范战珞而非技相&动是业务平台化规划第一原则.在业务多线并进的现状下，通过流程梳理（企业业务、流程、组织、业务服务）彳限式设计（流程建模、领域建模、业务身份建例Q能力建模）对共性业务的抽彖、以减少业务分化.组织壁垒带来的数据孤岛、垂豆投入、体验割裂.客户能够获得无羹、一致的体验，规避价格和信息称的风险.同时，主机厂将标准化的流程和方法沉淀到平台上，提高了规模化运营的质量彳

45、陶率，例如全渠道多模态电商的建设，定向推荐逻策，器盖新车、样车、租候用车等的全生命周期中心化库存管控，乃至代理商服务标准化和客诉处理优化，达到提升际存周转率、销售效率和客户溯&度的目的.赋能：平台即能力在直销或代理的模式下，车企具备针对不同客群，将数据洞察转化为自动化、智能化的言销内容的条件,此外，面对品牌和车型的生命周期阶段更迭，市场下沉趋势,车企还熏要考虑差异化、本地化的营俏和运营能力.在品牌首梢上,车企需要关注如何激励渠道合作伙伴，使品牌战略能够和本地化概念相结合，同时利用本地始皆网络的优势释放影响力；对于区域营销活动目标，可以进行差异化设定，例如低线级城市注重流量和获取.培S,一二线城

46、市更聚焦高筋IJ销售线索转化指标；在业务运营时，支持服务商根据地域差异和客户习惯管理任务，比如根据地域差坤调整首保时间、季节性醐时间窗口等.平台化旨在提供能力和资源的复用，并通过明确划分IT系统边界，使得能力能婚按需高效地组装和扩展.开放：平台即创新除了能力复用.能力快速组合上市之外，敏捷思想也需要被舱入在平台化M架构思维之中.得益于物联网、5G、AI等技术的成熟,汽车将超越其交通运输的基础功能，成为移动智能辎.围绕汽车服务与空间的消赛场景和创新商业模式将不断滞现，以出行场景为例，车机作为核心触点将提供更加多样化的.开放的车主阪务（包括内容.娱乐、消及等），而平台做!姒用户为中心，提供信用契约

47、，连接生态.在此总础上，车企可以通过服务边界的扩展来延长客户的生命周期，获取更多的私域流、用户行为数据，同时借助生态合作伙伴来提升用户忠蹄系，并增强客户洞察.图：业务平台化的价值抽离多业务线共享的露决方舞Q幼,同时明倒立用、数据、技术及组织如何支撑解决方案和烧力的集中管控和演迸,以避免更经投资合理地划分IT系统边界,提升班.需rro三）S,新业务可以基于企业已有的解决方案和临力快速组装上线适当拆分过于集中的分析类数据处理职责，以缓解规模化数据分析处I三颈在就冰时代进行平台型技术架构选型及设计汽隼行业百匿彩决方定白皮书写在最后本文结构他也展开OEM在直销体系构建过程中的几个关键话题： 顶层设计与规划：直梢体系整体规划 价值流设计与落地：市场进入策略,营销、销件.履约、用户运营体系 支撑能力建设与感能：数字化能力支撑这几个行动分开石，似乎无法给出OEM百俏模式成功的答案.因此，让我们把目光从单一模块的优化上暂时拉开，回到自销模式本身，在直销模式下