建设单位工程管理制度【可编辑版】.docx

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1、建设单位工程管理制度【可编辑版】建设单位工程管理制度建设雎位工程管理制度2、职能分工：建设单位法人代表委托代理人、派驻的工程师，负费全面工作，对工程施工、工程监理的全过程进行监笆和管理.工程师代表，负贡工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作.工程如代表，负贵工程施工进度、质量、材料设备采购验收、投资计划完成、安全等工作，负费与工程有关的外部协调工作。日常管理工作，负史上建施工质量管理工作，协助负货与工程有关的外部协调工作。日常管理工作，负责工程施工中的水电暧施工质量管理工作。口常管理工作，负费工程资料的收集整编工作,做好施工口志、会议纪要及有关材料的起草工作。二、工作制

2、度1、建设单位实行每周一工作例会制度,总结上周工作，安持部署本周任务。同时，每周五卜.午派人参加监理周工作例会。2、建设单位工作人员要严格按照职能分工开展工作；工作要积极主动，并要搞好协调配合。3、日常工作中，工作人处要严格考勤制度，每天要亲自到施工现场,搞好巡杳监督工作，并做好有关记录。在隐蔽等关健工程施工时，工作人员实行24小时值班制。值班期间.工作人员要做好记录，协助监理和承包人及时处理施工过程中出现的有关问题。4、对于工程管理、施工中的关键技术和关键问翘，要桀体商议处理方案，并向局里做好汇报工作。三、工程管理制度（一）合同管理1、建设单位、监理雎位和承包人均应严格履行合同，三方要密切配

3、合，全力搞好工程建设工作.2、及时办理和协调处理与工程有关的外部事R,为工程顺利实施创造条件。3、及时安排和处理合同条款中的未尽事期，与监理单位和承包人协商，尽快定出处理意见或达成协议，保证工程建设正常进行。4、杜绝肢解工程、转包工程等现象发生，（二）工程材料、设备管理1、严把材料入场验收关。对承包人采购的钢筋、水泥、砂、石子、电涔材料、装饰材料等，要抽检其供货严格守法、定货合同（或协议）、产品质量证明书、发货明晰表等证件是否一致齐全。对于不符合设计或标准要求的材料及设符,要费成承包人退货、调换或更新采购。2、严把材料价格关。检查审定承包人负费采购的材料设备价格，并具有最终否决权。3、严把材料

4、使用安装关。抽验钢筋、水泥等施工材料能否满足施工质量要求,督查承包人严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电器、装饰等材料,督查承包人产格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。4、监督承包人妥善管理好由其负责采购或接管的建筑材料和安装设备.5、对于电梯、电器、通风等关键设备，要按照上级和我局有关规定成立局级采购工作组，进行政府采购：(三)工程进度和投资计划管理1、依据合同、已批准的施工图设计和有关规范要求，及时审杳批准承包人提交的施工组织设计(或施工方案)和工程进度计划方案。2、认真核定工程量.并按合同约定口期，及时支付工程预付款和工程进度款。3、检查监督承包人是否按确认的进度计划组织施工

5、，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要费令承包人提出改进措施，尽快赶回施工工期，4、核定并签发施工中发生的临时计时工日。5、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况,要及时通知承包人，以免延误工期，(四)工程质磕和安全管理1、审核监理单位的质量检直体系和承包人的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和承包人质量体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止.2,在不影响施工正常进行的怙况卜.，随时检杳检验承包人是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及工程昨发出的指令进行施工.对于工程质址达不到约定标准的部分，要货成承包人拆除和重新施工，直到符合约定标

6、准，3、监督检查施工质量的内容主要有：(1)施工单位侦量检测人员及设备是否到位，侦量自检系统是否完备：(2)监理单位旁站监理是否到位.(3)各道工序的施工质量是否符合标准、规范和设计要求，(4)施匚过程中现场取样(建设单位必须在场)(5)及时处理侦量缺陷，避免出现重大旗量事故。(6)进行分部工程和隐蔽工程的中间质址检验.(7)组织竣工验收。4、监蟒承包人遵守工程建设安全生产有关规定，严格按安全标准组织施工。检查承包人欢迎悠)施工过程中的各项安全防护措施.消除安全事故隐患。5、随时检查承包人工地文明施工情况。6,严格执行标准、规范,认真负责，公道、公平、公正开展质址监督和安全监督管理工作。在处理

7、工程版量问题和安全事故中，对被监督方要一视同仁，不偏袒、不刁难，乘公办事。(五)工程资料管理1、在工程管理和施工过程中，对监理单位和承包人提交的报告要按约定时间做出书面答宓.2、随时抽查监理单位、承包人的施工原始资料和与工程有关的其它资料。3、按合同要求，成成监理单位提交监理工作月报及监理业务范围内的专项报告；贡成承包人提交施工组织设计、施工方案、工程进度和工程殳报告以及其它有关方案或报告。4、及时做好建设单位自身工程资料的收集、整编工作，要使整编资料真实准确的反映出施工进度和投资计划完成情况，以及施工管理过程中发牛的关键问题和处理结果，5、监督监理单位和承包人按照诚实信用的原则.真实准确地做

8、好施工程记录和有关报告。决不允许有篡改事实真相、出具假报告等违规违法事情的发生。建设单位工程管理制度(二)第一部分岗位职员规定一、建设单位项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协谢，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质盘，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检杳验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负

9、完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济卷让、技术核定单、认价单的审杳确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负货进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负货现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负货协调解决工程项日施工中的设计、施工问翘以及现场的涉外关系；8、负货组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程牌的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期淌时间段内的工程保修管理和协调工作：10、负成组

10、织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料:1、工作中要有工作员任心，有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质。一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划一一进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题一一监督处理称谢现场各项工作一一对当天工作进行小结，填写工作口志。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排一一准备协调解决相关的设计、施工问题安排卜.周（卜.月）的其他专业工程师的工作;填写本周（本月）工作考核表，报工程管理

11、部及工程总监进行考核。第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定一、对总包单位的管理总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费（具体责用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质址等方面配合分包单位.二、对分包单位的管理1、直接由建设单位分包工程的管理：（1）建设单位直接分包的工程主要有:铝企金门窗、楼宇门、楼梯扶手、外墙涂料工程。(2)建设单位委托专业招标公司代理招标，建设单位分管经理、项目经理、材科员

12、及集团公司审计部共同参加，邀请三家以上单位投标，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.(3)分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包电位方可进场。(4)施匚过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理.建设单位付给总包单位一定的管理效用，具体价格在总包合同中双方约定。(5)在工程结束后，分包单位报工程签证及结算至监理单位审核签字确认后转建设单位。2、由总包单位分包工程的管理办法：(1)总包单位分包的工程主要有:防水、地暖、外墙保温等.(2)总包单位分包的工程由总包雉位负战组织三家以上的分包单位进行招标(选择的分包单位须经建设单位认可

13、)，建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。(3)分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包总位的工程结算中，不参与取费。(4)分包单位进场前监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场“(5)总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面货任，并附行保修贵任。(6)建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除.三、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理

14、为主，监理单位熟悉图纸及现场情况，为建设单位提供合理化建议，并工程的质量、进度、投资控制负贵。建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。第三部分工作流程规定一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协谢会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负贡人、施工员：建设单位项目经理、材料员及其它相关分包单位：4、现场施工工程例会内容:听取各承包商关于本阶段工程项目

15、的施工进度、施工质址等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价，指出承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求;业主全面意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。；5、现场施I：工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主项目经理签字认可；6,承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报衣的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、业主审杳、审定、批准。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不

16、定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表:施匚单位项目经理、技术及经济负或人、施工员；建设单位项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容:听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见;监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施;业主项目经理的决定意见;业主、监理工程师、承包商就工程项Fl某特定技术问题经协商后达成一致意见：5、一般现场专密技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包商负货人、总监理工程用、业主项目经理报工程部领导审定;6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审荏

17、、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司恭导批准。三、现场经济签证：1、办理经济卷证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：(1)由承包商提出现场经济卷证内容，(2)经专业监理工程册及项目总监理工程师认可.(3)业主项目经理确认签名，(4)由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负面人签字顺序：乙方代表、监理单位总监、甲方代表、甲方分管经理。4、现场签证单填写要求:所有工程量必须经现场测量后填写，到场人所必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签

18、证单一式四份，甲方工程部两份(一份自留、一份送审)、监理单位一份(进度结灯用)、乙方一份，现场签证单必须在一个星期之内签字(或盖章：)完毕，否则签证单视同无效。益证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间。5、签证的效力：乙方应予提报签证的文件，但未经甲方签证的，均属无效.已实施未经签证所产生的经济贵任由乙方承担。乙方对甲方的指令确有异议，在中方坚持要求执行时，乙方应予以执行，因指令错误发生的费用和给乙方造成的损失由甲方承担,延误的工期相应顺延。闪拒不执行指令而造成的损失则由乙方承担。乙方应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、甲方有权拒签。6、合同约定之外的

19、工作内容:必须附有设计修改或变更图纸技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定;四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，井事前经设计同意，经监理工程师、建设单位项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求：4、办理现场技术核定单的时效性:现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单:必须报工程部、工程分管经理核定：

20、为提高工作效率，需建设单位项目经理决定的应在一天内回发，福报至公司讨论的，在两天内回亚。五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设番、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格【可执单照则:根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好巾场询价工作，对该现场认质单的材料（i殳备）的规格、空号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管经理、项目经理签字确认；3、办理材料价格回执单底则:现场认价单必须在承包商采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定:材料价格必须通过建设单位材料员、项目经理、

21、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据;5、如遇重大的现场认价，必须事先经由公司领导领导确认认可方可实施.六、设计变更：1、设计变更的原则：(1)、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；(2)、因业主的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：(1)、承包商应以书面通知监理工程师、建设单位项目经理、工程分管经理；(2)、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；(3)、建设单位项目经理、工程分管经理作出设计变更的审查意见；(4)、由工程管理部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；(5)、由监理工程师

22、设计变更通知给承包商；3、因业主的要求修改、更改或调整设计：(1)、工程分管经理下达修改、更改或谢整设计要求；(2)、由工程管理部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；(3)、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审:(1)、根据合同约定、国家规程规范、行业标准.承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录：(2)、承包商的施工图纸自审记录，报送监理工程加、建设单位项目经理及分管经理；(3)、监理I：程师对承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；(4)、建设单位项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出

23、审核意见；(5)、建设单位分管经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审：(1)、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参加；(2)、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；(3)、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；(4)、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同公筌并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：(1)、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；(2)、施工图纸是否与其说明竹在内容上是否一致，施工图纸及大各组成部分间有无矛盾和错误；(3)、建筑图与其相关的结构图，

24、在尺寸、坐标、标将和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；(4)、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，堂握配套施工的先后次序和相互关系，审杳设得安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；(5)、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；(6)、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术：(7)、H核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；(8)、对于工程比杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程.要审查现有施工技术

25、和管理水平能否满足工程质量和工期要求；(9)、建筑设备和加工定货有何特殊要求：(10)、防火、消防是否满足;(11)、材料的来源有无保证,能否代换；(12)、新材料、新技术的应用有无问题；(13)、施工安全、环境卫生有无保证；(14)、地质地勘资料是否齐全；(15)、图纸是否符合业主要求；4、由监理工程和将批准的施工图纸会审意见送达承包商实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份:设计单位、承包商、监理单位、建设单位项目经理及分管经理存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：(1

26、)、工程概况；(2)、施工部署和施工方案；(3)、施工准备工作计划；(4)、施工进度计划；(5)、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；(6)、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；(7)、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见：5、监理工程师将批准的施工组织设计送达承包商实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份:承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理存档；7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。九、工程进度计划：1、编制原则:根据

27、合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容:月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程盘、完成计划完成投资：5、报送监理工程就在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准(一个工作日内)；7,监理工程师送达承包商实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份:承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理存档;9、施【：总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实

28、施，确保批准的施工总进度计划的实现。卜、施工预算书k编制原则：(1)、为加强工程项目项结算管理，规范预结券编制与审核，合理、有效控制工程造价；(2)、工程项目预兑系指招标标底、施工图预算、承包合同价；(3)、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；(4)、凡进行工程项目颈结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、业主现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则：(5)、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预免职由承包商进场I五日内编制完成：3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预

29、算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份:承包商、监理工程如、及建设单位项目经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求(1)、根据本月工程项目施工完成情况，由承包商根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报我格式编制；(2)、工程月报内容:本月工程项目的形象进度、质室情况、分部分项完成的实际工程址；(3)、工程月报的时效性：由建设单位项目经理在每月28日前编制完成;(4)、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场的情况提出要求。(5)、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支

30、付依据，必须认真履行职货，产格核算、审查，确保业主的投资利益得到保证。十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：(1)施工图纸出齐后7天内，工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由工程部、材料部编制甲供材料(设备)采购工作计划，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据。(2)工程部、材料部按4招投标管理工作细则3规定要求进行甲供材料(设备)的采购“(3)工程部、材料部拟定招投标文件、E采购合同及各厂商的入围资格谙分管经理审批。(4)工程部、材料部按经审批的E入闹资格要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。(5)工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.

31、(6)工程部、材料部按招投标管理工作细则3及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报谙审批，2、申报程序:(1)总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容:工程名称、材料设齐名称、规格型号、需用数址、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。(2)总包单位提报的计划应先提交监理部，由总监签订后转建设单位项目经理，报材料部采购。2、进场管理程序：(1)、在甲供材料(没备)签约之前，建设单位项目经理和监理单位总监必须检杳供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合d合同和入用资格要求.(2)、检查进场材料(设备)的尺寸、规格、型号等是

32、否符合设计及合同要求。(3)、进场材料(设价)的检查、验收工作必须做到100,由工程部、材料部负贵会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料(设备)款。(4)、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商,现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月2528日汇总甲供材进场的数批.十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取。抄表日期:每月20-25日，按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每

33、月进度款中予以扣除。3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理贵任.应经常对所属线路进行检查，发现安全隐忠，立即整改。若用电线路存在安全隐患，而不能得到及时整改，工程部将停止供电;发现水管有漏水现象,工程部将停止用水，直至整改完后供水，十四、工程项目检杳验收：1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认；2,分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案：3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，建设单位项目经理参加验收签字确认、备案；,1、工程项目初验:由承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程

34、师审核同意，建设单位批准，由监理工程加组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；(1)、内部初验参加单位:承包商、监理工程师、建设单位项目经理及分管经理;(2)、正式初验参加单位:承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理及分管经理和公司领导；5、工程项目竣工验收：(1)、由承包商提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，建设单位批准；(2)、工程项目竣工验收由业主组织实施：(3)、参加单位:承包商、监理工程肺、设计单位、质检站等相关单位，建设单位项目经理及分管经理和公司领导；6、一般工程险收资料由承包商按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，

35、监理工程师、建设单位项目经理参加现场检杳评定，通过检查评后签字确认；7、单位工程脍收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司领导参加检查评定，通过检查评定后签字确认;6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设治案制管理规定要求.承包商提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案“十五、工程竣工移交：1、根据批准的工程项目竣工验收报告，承包商提出工程项目移交报告；2、监理工程师审核同意，报建设单位批准实施；3、承包商提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；4、办理移交手续，承包商、监理工程师、建设单位项日经理及分管经理进行正式移交；4、同

36、时业主和物业公司正式办理交接于续，参加交接的人员：建设单位项目经理及分管经理和公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司.十六、工程款支付：1、工程进度款支付：(1)、根据审核批准的工程月报表，由承包商提出支付申请以；(3)、监理单位、建设单位项目经理签字确认工程员,审计部门对结算进行核定；(4)、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见，并签字确认；(4)、由分管经理根据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认；2、工程支付申请单三份，分别由承包单位、监理单位、建设堆位保存.十七、工程项目结算：1、工程项目结免原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、蝮工验收资料;2、承包商提出工

37、程结算报告，经监理工程师,建设单位项目经理会签同意后，送至审计部门；3、建设单位要求审计部门在卜五个工作日内完成总体初审工作；(1)、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预期之内；(2)、市核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；(3)、审核完成工程址是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；4、工作总监审定同意；5、建设单位项目经理、分管经理在结算上确认签字：(1)、建设单位项目经理必须审核工程量的准确性；(2)、建设单位项目经理必须审核工程址、经济签证、合同变更、材料价格回执单等是否泮格按照业主现场

38、管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中；6、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续，进行工程结算支付；7、工程项目结嵬抄一式四份:承包商、监理工程师、建设单位工程部及财务部;8、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项IR各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务主管人员做付款清单备直。笫四部分工程资料管理一、工程项目资料分类：1、文字资料：(1)、工程项目合同；(2)、监理工程师大纲、规划

39、、条例.监理月报，指令，通知，函件;(3)、承包商报告、函件；(4)、建设单位指令、通知：(5)、设计图纸和设计文件;、会议纪要；(7)、工程质量事故核查处理报告；、施工组织设计；(9)、施工进度计划：(10)、工程报表；(11)、经济签证：(12)、现场技术核定单；(13)、现场材料价格回执单；(14)、工程款支付申请单：(15)、工程竣工资料；(16)、工程检查验收资料：(17)、公司内部文件资料;2、图片图索资料:工程项目照片；3、电脑部份:现场项目管理资料：二、工程项目资料的管理职费：1、建设单位项目经理负货现场的资料管理；2、现场工程管理人员应及时做好现场资料的收集、整理、归档,确保

40、工程项目资料的完整、正确和安全：三、工程项目资料管理规定：1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；2,现场档案资料管理员负货审杳档案资料，整理齐全后保存；3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。四、工程项目文件资料的卷收传递规定：1、设立文件发文筌收登记本，一切文件资料发送、送达时必须要求您收；2、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；3、对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；4、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发.5、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接.以上为建设单位工程管理办法，工程管理人员在工作中应严格按照建设单位工程管理办法的规定和要求，履行工程管理人员的工作岗位职责，积极认真负员的完成本职岗位工作.*房地产粽合开发部