第八章 供应链管理策略及应用.docx

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1、第八章供应链管理策略及应用第一节快速反应及其应用一、QR策略的内涵（一）快速反应进展的驱动力与由来1 .竞争的日益加剧与竞争优势的转移2 .顾客对产品及服务要求的不断提升3 .消费需求不确定性的增加4 .产品生命周期越来越短5 .供应链管理目标的冲突（二）QR的定义是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是削减原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户供应产品，将订货提前期、人力、物料和库存的花费降低到最小；同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的不断变化，要求供应商、制造

2、商以及分销商紧密合作，通过信息共享共同猜测将来的需求并且持续监视需求的变化以获得新的机会。我们我国我国标准对快速反应的定义06年修订版我国标准物流术语中：供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，采用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期、削减库存、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。一般来说，供应链共同目标包括：1 .提高顾客服务水平，即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求；2 .降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利力量。二、QR策略应用的条件（一）转变传统的经营方式，

3、革新企业的经营意识和组织形式1 .企业必需转变只依靠独自的力气来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力采用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。2 .零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。3 .通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。4 .明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消退重复作业，建立有效的分工协作框架。5 .通过采用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化，转变传统的事务作业的方式。（二）开发和应用现代信息处理技术（）与供应链相关方建立战略伙伴关系（四）转变传统的对企业

4、商业信息保密的做法（五）供应方必需缩短生产周期和商品库存三、QR策略实施的步骤四、QR应用的效果依据讨论结果显示，QR的效果如下表所示对象商品实施QR的企业零售商的QR效果休闲裤零售商：Wal-mart服装生产厂家：Semiloe面料生产厂家：Milliken销售额：增加31%商品周转率：提高30%衬衫服装生产厂家：OXford面料生产厂家：BurIinton销售额：增加59%商品周转率：提高90%需求猜测误差：削减50%五、实施QR的总体框架（一）预备阶段1、建立正确的QR观念QR最主要是透过双方合作关系的改善，降低退货、增加销售收入、削减缺货率，进而简化了企业内部员工繁琐的查核、对账。选购

5、等其他问题。在经由决策主管与执行阶层相互的协作实施，QR方案才能达到有效率的结果。2、成立QR小组小组成员除了决策主管指派之负责人、电脑部门、业务单位、后勤单位、选购单位等执行单位主管外，反与公司的作业流程相关之部门与单位都应有一代表参加该QR工作小组。（二）确认阶段 查找合作伙伴；确认问题（三）定立目标阶段 提升卖场效益；服务水平提高；缩短市场回应周期；提高库存周转率；缩短订购周期；缺货率降低；销货量提升；降低存销比（四）设计阶段 简化双方往来的程序；拟定资料传输的格式、方式以及每日或每周传输次数等细节；进行系统的测试及使用（五）建设阶段（六）推广阶段将系统在导入阶段时可能遇到的问题，经由工

6、作小组人员将问题以及改进方法纪录下来，待将来将QR推动至全面的合作厂商时，可削减相同的错误发生。六、基于QR的物流管理技术（一）物流业务流程重组（二）物流延迟与集运（三）价值增值时间分析（四）基于是时间的配送战术服装供应链快速反应机制讨论（摘录）吴殿达我们我国是服装生产大国，服装业在国民经济和世界服装经济中发挥着举足轻重的作用。服装供应链特别简单：从服装产品本身的属性来看，存在着明显的多变性和循环性，服装市场是多元化、多层次变化进展的引导型市场；从供应链角度来看，服装供应链涉及的支持产业多，选购和供应关系简单。服装供应链长和市场变化快的冲突，加剧了“牛鞭效应”产生的结果，不仅生产经营跟不上市场

7、，而且还简单造成缺货、剩货，甚至是库存成本提升。此外，服装业在快速变化与多元化市场面前，常常表现出规模不经济:组织规模的扩大和生产的过度专业化导致服装供应链效率低下、柔性较差。服装供应链必需要建立快速反应机制，以供应链最小成原来最大化满足消费者需求，由于在不同模式中供应链主导者归属不同，文章将结合不同模式研讨详细QR（快速反应）策略。（一）服装供应链的主要运行模式我们我国服装供应链中，物流在三种模式中是全都的，不同的是信息流和资金流。所谓供应链中的主导者，就是掌握着整条链信息和资金的供应链管理者。依据服装供应链的主导者角色差异，可以将其划分为三种不同运行模式：零售商主导型供应链、制造商主导型供

8、应链以及贸易公司主导型供应链。主导者应主动整合整条供应链，进行跨企业间的战略性、系统性协调，快速反应，达到供应链整体和各成员利益的最大化。1 .零售商主导型供应链零售商主导型供应链中，服装零售商可以实行“纵向一体化（VertiCalIntegration）或者“纵向本体化”（HorizontalIntegration）管理模式。前者指通过全部权（投资自建、投资控股或兼并等）来管理掌握为其供应原材料、半成品的其他企业，在市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今日，这种管理模式已渐渐暴露出种种缺陷：企业投资负担增加、企业的行业风险增大等；后者指企业把主要精力放在提升核心竞争力上，其他非核心业务外包给

9、合作企业完成，采用企业外部资源快速响应市场需求。在“纵向本体化”模式中，服装零售商来自不同产业的节点企业，依次连接起来，协调纱线生产商、面料生产商、服装生产商不同供应链成员间的活动，形成了“零售商主导型供应链”。2 .制造商主导型供应链与零售商主导型供应链相比，制造商主导型供应链同样属于传统选购型供应链，不同的是，零售商对制造商的掌握权限弱化了，服装零售商仅仅下单给服装制造商，后者在正确的时间将正确的产品送达给前者。服装制造商可以实行后向一体化策略，甚至可以运作供应商管理库存（VendOrManagedInventory,VMD掌握零售商的库存，驱动整体供应链，起到主导者作用。3 .贸易公司主

10、导型供应链服装在我们我国整个出口商品中占有重要比例。自上世纪80年月初期以来，通过出口贸易的快速进展，我们我国服装业对国际纺织品市场的依存度越来越高，服装业正逐步转变为世界服装经济的重要组成部分。目前在我们我国服装行业中，贸易公司尤其是大中型服装出口企业的作用和地位越来越显著：贸易公司可以直接获得国内外的客户订单，能够掌握服装供应链上游企业的供应和需求，同时采用其在信息、资金和信誉等方面的优势，整合供应链资源、协调供应链成员，降低成本、提高绩效，起到整条供应链”服务供应商”的角色。但是，服装市场需求的多元化、共性化以及出口贸易条件的不利，给我们我国服装企业造成了“内忧外患”的格局。伴随着经济全

11、球化市场一体化，服装企业对市场的响应速度是打算其竞争力大小的关键因素之一。与其他行业相比，纺织业的明显特点是季节性强，要求早进早出，并且退货较多，所以对企业和行业的响应速度相比其他行业要求更严。而目前我们我国纺织业存在的问题恰恰是信息不畅通，整体供应链特别散乱，协同差。因此,服装纺织业供应链管理的进展的出路在于打破各个环节企业“边界”，通过跨企业间的协作,建立快速反应机制，提高企业的响应速度。（二）QR策略在服装供应链模式中的应用4 .精益零售模型在零售商占主导地位的服装供应链中，零售商不再在每个销售季节之初提前下大订单，而是要求制造商随时不断地为自己补货：订少量的产品，每周依据销售的状况，打

12、算下周的补货方案。在精益零售模型中，精益零售的驱动力气（电子数据交换、条形码、POS等技术手段）降低了整体供应链的风险，极大地提高了效率，能够对快速变化的市场需求做出反应，如表47所示。表4精益零售商服装供应链的实现方式和效果零售商服装生产商面料生产商传统服装供应链运作模式大批量、低频率订单I.大批量、低频率订单2.以试销定产I.大批量、低频率订单2.以试销定产效果1 .猜测与实际需求产生移位2 .滞销和脱销同时增长L服装款式单一2 .效率低下、柔性较差3 .库存高4 .在制品运作周期长1 .面料品种单一、柔性较差2 .库存高3 .在制品运作周期长精益零售商服装供应链运作模式L小批量、高频率订

13、单2.依据终端需求调整各节点企业猜测方案3.通过EDI、快速送货满足需求1 .小批量、高频率订单2 .依据实际需求区分库存单位（SKU）3 .通过EDI、CAD、快速送货、柔性生产等技术1 .小批量、高频率订单2 .依据实际需求区分库存单位（SKU）3 .运用EDkCAD等技术快速供应面料样品效果削减滞销和脱销1 .库存低2 .猜测接近需求猜测接近需求2.推式&拉式系统整合模型纯粹的推式（或者拉式）理论在服装供应链中的适用性是有限的：一方面大规模、大批量的生产导向观念很难适应市场经济的要求；另一方面，服装消费者很大程度上会以具有先见卓识的企业为导向，终端共性化需求难以完全把握。综合考虑，服装供

14、应链中可以融入推式&拉式系统整合模型，即区分服装共性化需求点，无差异的部分可以发挥规模经济优势，有差异部分体现客户的定制需求。在以制造商为主导的供应链中，服装生产商可以将“印染、印绣花”（具有共性化需求特色的工序部分）从传统上的面料生产过程前移至成衣出货前的后道工序中。共性化需求点离需求发生点越近，企业对客户需求的反应速度必定提高。3.跨企业信息集成技术网络和信息技术的进展为服装供应链的运作模式供应了技术基础，快速反应机制的实践更具现实意义：实现跨企业间的协作，提高供应链的整体效率。在操作层面，核心企业（如贸易公司）具备信息、资金等资源优势，因此基于核心企业的信息集成技术始终是热门话题。在诸多

15、方案中，基于多代理的信息集成技术（Multi-Agent）就是其中一种。但由于该方案必需明确数据库格式，增加供应链成本，是需要优化的方案。基于XMLSXtensibleMarkupLanguage）技术可以很好地解决这一问题：通过XML进行数据集成，只需对异构数据源进行XML格式的封装（Wrapper）,以XML文件格式存入XML虚拟集中存储器中，用户可以通过接口调用XML格式的信息。例如核心企业（贸易公司）通过基于XML的信息集成技术，担当了服装供应链各成员企业（包括技术实力较弱的中小企业）以及客户的信息协调和掌握功能。实现了跨企业的信息集成，提高了整条链的柔性和快速反应力量。Obermey

16、er体育用品公司的供应链优化案例案例推举：这是来自哈佛的一个供应链优化案例，对于服装来说，大多数供应链优化策略是想方法提高反应速度，缩短反应周期，但是对于国内大多数企业来说，特别难，75天大约已经到极限了，但是离反应型运作还有很远。这个案例的供应链优化是通过精确推断需求来进行的，削减猜测误差，是供应链优化的一个新思路。我之前博客介绍过给鞋业公司做了一个订货会看板，其本质规律与本文的供应链优化方法有异曲同工之妙。其基本的原理也在于把产品的推断从几个负责人的推断转变为一个来自终端的群体的推断，并用投票的方式计量推断结果。当时的效果把订货会的产品从1500款削减到IOoO款，且经销商认为货更好，订货

17、更乐观。Obermeyer是一家总部位于美国Colorado州Aspen的体育用品公司，负责高档滑雪服装设计、通过美国的百货商店和滑雪用品商店销售其产品并拥有全球供应网络。Obermeyer公司的运作时机为：上年11月，Obermeyer公司进行服装设计、猜测各种款式的需求量、订购纺织品并打算各种产品的生产量，然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单之后在12月开头织布，到下年3月开头做衣服。到了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至Colorado仓库：9月份，ObernIeyer公司向零售商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销售季节开头并持续到再下一年的1月末，销售季节结束。

18、Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产品需求受天气状况、时装流行趋势、经济状况影响很大，并具有明显的季节性；每年所供应的产品有95%是新品种，被称为时装性产品，i.e.,是具有猜测难度很大的短生命周期产品，销售旺季热销产品的存货在季节末变得毫无价值；产品和原材料、中间在制品种类繁多；原材料、加工和运输的提前期很长；大量的小批量订货；缺乏市场智能；有限的产能，等。在如此简单的环境之中，如何确定下一年各个不同产品生产量、库存量是Obenneyer公司进行经营决策的一个主要问题：在没有市场信息的时候，决策的风险太大，就好比是赌博；尽管拥有市场信息特别具吸引力，但是进一步推迟决策将耽搁向零售商的

19、交货，这将影响其产品销售。这表现在，Obenneyer公司常常消失某些款式、某种颜色的产品没有被零售商选购，而且某些被零售商选购的产品在不畅销的状况下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，同时很多畅销品又常常缺货。因此，精确猜测各种产品（款式与颜色）销售的力量便成了企业胜利的关键！为解决问题，缩短提前期、转变猜测模式等有助于改进猜测精确性的措施被提了出来，如它们使用了计算机系统计算原材料需求缩短订单处理时间、为应付应付原材料的需求的提前期在远东建立了原材料仓库、采纳空运发货取代海运发货以应付紧急交货状况等，结果是到了1990年，Obermeyer公司的总提前期缩短了一个月；在缺乏市场信息的状况下

20、，Obenneyer公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求猜测，但是跟踪纪录表明这种方式对猜测误差的改进作用不大，比如说1991-1992年女式外套的实际销售比原始猜测高出200%。由于Obermeyer公司的主管在哈佛商学院进行MBA学习，所提的问题引起了哈佛商学院与Wharton商学院教授们重视，经过调查与讨论提出了一种称为“精确响应”的解决策略：变购买委员会集体猜测的方式为购买委员会成员的个人猜测方式，据此建立产品需求的概率型猜测，猜测方差大小表明白产品风险大小。假如各自的猜测值相近时，平均值有较高的猜测精确度；假如各自的猜测值不相近时，平均值的猜测精确度不高。依据猜测结果将产品分

21、成可猜测性（或者叫风险程度低的）产品与难猜测性（或者叫风险程度高的）产品。此外，在2月份邀请25家主要的销售商进行服装展现会，并要求它们提前预订一部分产品，结果显示：提前预订量占总销售额的20%,而这20%的销售额将会大大关心改进产品市场需求的猜测精确性。估量生产过度和生产不足导致（或者库存过度和库存不足）的费用。将生产能（订购）量分成估计性的与反应性，估计性生产能量指在观测到任何市场需求之前所确定的生产能量；反应性生产能量指在观测到一些市场需求之后所确定的生产能量。提出了一种基于风险生产方案方法，i.e.,用估计性生产能量生产低风险性的产品，将高风险的产品的产品用反应性生产能量来生产，即将高

22、风险的产品推迟到获得更多的市场信息之后，依据用于适时反应的生产力量以及最新的市场信息修改需求猜测，从而降低需求不确定性程度，确定最终的生产猜测。精确响应方法在Obenneyer公司实施之后，因供需不匹配导致的费用下降了一半、总成本下降2%、利润增加了三分之二。第三节联合方案、猜测和补货策略及其应用一、CPFR的内涵（一）CPFR产生的背景CPFR的产生五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员采用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善猜测精确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。WalM

23、art一中神通；SAP南帝；WarnerLambert北丐（沃尔玛供货商）；Manugistics东邪（供应链软件商）BenchmarkPartners西毒（询问公司）美国VTCS（VoluntaryInter-industryCommercestandards,自愿跨行业标准）协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式进展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%8%,并降低供应链库存水平10%40机依据美国VlCS协会CPFR分会的定义，协同猜测、方案与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通

24、过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高猜测精确度、削减库存、提高供应链效率和消费者满足度的目的。CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的讨论、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估量，假如CPFR修炼到大成，可以削减这些库存中的15%到25%。（二）CPFR的定义（）CPFR的特点1、面对客户需求的合作框架2、基于销售猜测报告的生产方案3、供应过程中的约束的消退二、CPFR应用的条件1、建立和完善管理信息系统2、调整企业管理流程和制度3、企业联盟中的诚信机

25、制4、企业之间的权利均衡三、CPFR应用的流程（一）CPFR流程的基本模式（二）CPFR流程的步骤方案步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务方案猜测步骤3：创建销售猜测步骤4：标识销售猜测中的特别状况步骤5：特别处理与协作步骤6：创建订单猜测步骤7：标识订单猜测的特别步骤8：特别处理与协作补给步骤9：生成订单CPFR的效果：让数字来说话小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans胜利地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的状况下增加了11%,通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，NabiSCO的供应商（坚果种植商）

26、销售增加了40%,NabiSeO也极大地增加了其在WegmanS中的份额；此外，NabiSCO的仓库补充率从93%增加到97%,而库存下降了18%。Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司的案例也是WaImart与供应商实施CPFR共同胜利的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得胜利，是在其他方面所得不到的效果。开头实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%,门店的库存满足率提高了2%,门店的库存削减了14%。案例分析：1、VMl是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售

27、及平安库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商供应的每日库存与销售资料进行统计预估得来。总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。VMT方案透过经营模式的转变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。2、(1)一把手是推动ECR的前提；ECR首先是经营理念的转变。在ECR的推动过程中，假如没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不行实现的目标。(2)团队精神

28、不行或缺供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系，难以产生对等和互信任任的态度。双方参加人员的团队精神是ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范方案参加人员同样经受了一个团队的形成过程。(3)信息技术的运用要面对经营核心唯有面对经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。雀巢公司与家乐福公司的VMl示范方案就是其中的一种应用，透过经营模式的转变而逐步改善库存和供货效率。全部这些工作中最难的是制造合作的氛围，唯有上下游双方均有宏观的思索，情愿共同合作，才会有进步的可能。三星电子与百思买的CPFR合作从2004年开

29、头，三星电子首先在北美地区与百思买开头CPFR合作。到目前为止，三星电子已经与北美和欧洲的38家零售流通渠道进行CPFR合作，效益特别显著。从2004年合作开头至今，三星电子销售额增长400%,物流库存削减64%,猜测订单的正确率从2005年的47%提高至2022年的93%,到货准时率从2005年的71%提高至2022年的85%,库存满足率从2005年的78%提高至2022年的92%,提前备货周期从2005年的11周缩减至2022年的4周。三星集团大中华区总裁朴根熙表示：“三星电子与百思买通过此次合作，首次把CPFR引入中国电子产品销售行业，并会成为流通企业与供应企业的优秀典范，坚信会掀起一股

30、浪潮。”据透露，全球范围内已经诸多供应商与流通商采纳了CPFR模式，其中沃尔玛与宝洁的结盟是CPFR模式的经典案例。此次签署合同后，三星将与百思买进行实时信息共享，以在最短时间内把握市场反馈和用户需求，并将实时监控结果反馈到产品研发中，以最短时间推出被用户青睐的产品。同时，双方将共同猜测市场需求。百思买亚洲区总裁兼CEO杨得铭表示，与三星这样的业内巨头合作CPFR项目，是百思买进展为全球性流通企业的核心因素。三星大中华区总裁朴根熙则表示，通过CPFR模式，可以有效降低物流成本、增加产品的销售及用户关注。据调查，供应商的运营成本通常占销售额的55285%。因此，通过改善供应链、以及通过网络的选购管理、物流配送等事项，成为重要的环节。百思买方面透露，作为全球最大规模的电子产品经销商，除正常的销售费用外，在供应链管理方面也投入巨大，此次与三星进行CPFR合作则能削减供应链管理成本。三星电子宣布与百思买正式签订协同补货(CPFR)合同，以增加消费者满足度、增加销售并削减费用。这是中国电子产品销售行业首次引进协同补货(CPFR)项目。