精耕小微 错位竞争 才能为农商发展赢得空间.docx

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1、精耕小微错位竞争才能为农商发展赢得空间Ol做小微才是农商银行的正确方向主持人：小微企业是我国国民经济和社会发展中不可或缺的重要力量，国家对小微企业发展非常重视，对于金融支持小微企业发展提出各项政策指导与要求。您认为，支持小微企业是否是农商银行自身发展的选择？为什么？黄勇斌：从区域产业特点来说，常熟市是乡镇企业“苏南模式”的典型代表，于2000年后涌现了大批乡镇企业，纺织、服装、机械、电子等多个产业集群业务范围遍及全国乃至全球。随着产业链的延伸、相关商贸业和社会服务业的配套，逐渐发育成以制造业为主体、相关商贸和服务业配套的产业生态。同时,传统农业向现代农业和特色农业的转型升级，为城乡居民提供了各

2、类生活必需品，构成了完整的生产和消费循环。1万多个私营企业主体、4万家个体工商户，催生了大量小额分散的金融需求，为农商银行提供了小微业务“蓝海”。常熟各类市场主体发展至今，每10个贷款户中有6个是常熟农商银行服务的。从自身发展实践来看，没有经历痛苦的初心不够真切，没有促成行动的初心微不足道，没有尝到甜头的初心难以持久。改制之初，常熟农商银行急切想打响品牌、做大规模，却遭遇了两单大额不良，一单有惊无险（2005年）,虽然最终处置受偿，未出现实质性损失，但处理过程颇费周折；一单有惊有险（2008年），出现了实质性大额坏账损失，对全行发展造成直接冲击。两单大额不良，不仅打破了我行对优质大客户和外资大

3、企业的信仰，也警醒我们，培育和支持合适的中小微客户才是正确发展方向。从同业竞争环境来看，农商银行作为地方性银行，与大中型银行相比，在规模、产品、渠道、技术和品牌等方面都处于明显劣势。大行下沉IoOO万元以下普惠小微领域，占据资金成本绝对优势，农商银行拼不过。最好的方法是“错位竞争”，赢得发展空间，这不仅是市场的选择，也是自身发展的需要。常熟农商银行推动金融服务进村入户，下沉服务重心至100万元以下的微贷客户，持续做小做散。目前全行IOOO万元以下贷款占比75.4%、户数占比99.6%,其中，100万元以下微贷占比41%、户数占比935虬02做小微需要练就哪些“内功”主持人：开展小微业务面临诸多

4、挑战，想要真正做好小微金融贷款业务，需要具备哪些条件或者需要练就哪些“内功”？黄勇斌：一是落实事业部制改革。小微客户“短小频急”的需求特点，使其业务形式不同于传统对公业务。为了统筹小微金融服务，2008年常熟农商银行设立微贷专营机构，采用事业部制管理，列入总行一级部室，赋予其先行先试的职能，并在实践中不断调整和优化组织架构，完善管理体系，从最初的“总部职能部门+业务分部+项目中心”架构发展到现在的“四线三级”网状管理架构，业务线、人资线、运营线、风控线“四线并行”，总部、区域、分部“三级延伸”，管理层级更加科学，专业职能更加精细，资源整合更加高效。二是构建激励考核机制。为避免“口惠而实不至”导

5、致基层执行偏差，常熟农商银行注重运用管理手段强化引导，让小微金融服务成为人心所向。考核驱动一线愿贷。构建独立的薪酬与绩效考评体系，强化顶层传导，将小微投放纳入年度经营目标体系，与机构、个人考评挂钩；实行价格引导，直接减免小微贷款资本占用费用，调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍；主张户数为王，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险挂钩，鼓励做小做散。免责激励一线敢贷。严防道德风险，架设“信贷员十不准”等高压线，坚持飞行审计和驻点审计相结合，严管员工行为。建立尽职免责制度，对履行尽调义务且瑕疵不良率在考核标准内的客户经理，予以完全免责，让客户经理无后顾之忧。三是培养专业人才队伍。坚持小微，需

6、要一支文化认同、技能过关、素质具备的专业队伍。小微探索之初，常熟农商银行考虑如果复用原来的对公客户经理，很难打破传统信贷模式，因此采用全新的信贷思维模式，决定新招年轻客户经理，重塑市场形象。为了培养符合小微贷款规律的专业团队，常熟农商银行坚持“一把尺子招聘、一套流程培训、一个标准提升”。选人用人首先强调文化认同，不追求高学历，不限专业，更看重个人品质与学习能力，通过3个月专业化培养，“速成”小微客户经理。目前，全行小微团队已从成立之初的“3+7”团队发展到1500余人的规模,实现100%自主培养，他们继承“农信基因”，践行“背包精神”，在支农支小的道路上发光发热。03常熟农商微贷模式的关键经验

7、主持人：常熟农商银行坚持小微贷款战略发展，在过去十年中取得了较大成就，成为国内小微业务的标杆，请您分享一下常熟农商银行小微贷款业务取得成功的经验。黄勇斌：一是走难但正确的路。在国家政策的引导下、在两单大额不良的教训下、在外鉴内践的思考中，常熟农商银行锚定当时大家不愿做、不敢做的长尾客户，在资产端先行先试，这一试就是十年。十年磨一剑，不管外部环境如何变化，我们始终坚定小微发展信心和决心。在治理机制上，优选与市场定位相关性强的董事、监事充实董事会、监事会，完善董、监事履职评价制度并强化执行，让行业专家参与小微业务顶层设计。在经营方向上，落实“做大户数、做小客户”经营策略，在实践中，重点支持1000

8、万元以下小微客户，并持续下沉服务重心至30万元量级的小微客户。二是技术是硬道理。做好小微，必须有成熟技术的支撑。常熟农商银行结合地域特色，锻造微贷核心技术，历经三次迭代，实现了小微业务商业可持续。第一次迭代，引进IPC微贷技术。以“真人真事真交易”为底层逻辑，对借款人非财务信息进行不对称偏差分析,实现微贷业务标准化，解决客户经理不会贷、不敢贷的问题。第二次迭代，打造“信贷工厂”。形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷业务的标准化流程和批量化生产，解决了小微贷款规模小、不经济的问题。第三次迭代，推进数字化转型。依托金融科技的投入和开发，加快业务线上化、数字化进程，将微贷业

9、务从线下纸质和PC端办理转为线上移动端办理，并运用人工智能、大数据、云计算等技术加强流程和风险管控，进一步提高信贷审批效率。三是坚持才能胜利。坚持户数为王。常熟农商银行最大的特色和优势就在于服务金字塔底端的长尾客户，经过十多年的积累，全行（含村镇银行）小微贷款投放总量达4000亿元，累计服务客户70多万户，目前有余额的小微客户33万户、900亿元，其中信用贷款占比38.6%。在常熟贷款市场，常熟农商银行服务的客户数和贷款规模都是最多的。坚持服务下沉。对农商银行来说，当头部客户被掐尖，如果不下沉，不拓展新客户，就会丧失机会，甚至丧失生存的土壤。小微服务不光是发一笔信用贷款，还要把客户的衣食住行紧密结合起来。客户持有农商银行产品数量越多、黏性越强，农商银行的市场就越稳固，这是我们真正的核心竞争力。