698《企业年度培训计划制定实务》(doc).docx

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1、一、组织分析组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、公司发展战略、产品与服务定位、公司经营战略与年度目标等内容，可以实行分析公司资料、参与公司办公会议、访谈高正、参照行业标杆企业等方法进行调查。如苏州某公司定位丁作为台湾母公司的大陆生产基地，其重点在于能供应产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与制程（质量:）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培育，类是生产车间基层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培育。不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下去来理解:战略类型运营重点关健*项培训重点专一化故略增加本事域优势，供应满足客户的产品与JK务技术、客

2、户服务专业实力提升岗位技能培训人际沟通内部成长战略市场开拓新品开发企业流程变革合资创建新的工作任务革新企业文化问题分析与解决创新思维外部成长战略横向联合纵向联合整合富余人员重组团队触合外语技能推断员工的实力合并公司的方法程序紫缩投资战略节约；转产：剥离；债务清算:效率压力管理找寻工作技能的培Vll（表1：不同组织战略的培训重点注：表1资料来自于北京百年基业管理顾问仃限公司。二、囱位分析岗位分析主要运用于对关键微位的专业技能内容的培训需求分析，现在流行的胜任素养模里在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。由于胜任素养模型的建模、测评等过程特别系统和烦琐，很多公司还无法做到借助胜任素养

3、模型来确定岗位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及闵位胜任模型，主要指通过岗位的任职要求和关键学问技能来分析培训需求,其前提是该岗位的任职要求和关键学问技能是科学并通过验证的。借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主耍有以下:个步骤：第一步、参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确定本岗位的主要职能领域：其次步、依据岗位主要职能分解出详细的学问要素和技能要素，并按5分制对其或要性进行评分：第三步、汇总形成学问要素表和技能要素表，并形成针对性的课程设置书目和重要性指数。表2以某公司车间班长岗位示例：岗位名称车间班长任职人主要职能学问要素技能要素

4、课程设置书目重要性指数生产现场管理生产作业指导书和现场纪律设备维护与异样处理物料流转、储#与运用流程和标准现场作业方法管理5S与目视管理下达指令的技巧人际沟通技巧解决问题的技巧统计与分析技能现场管理实务5S管理问题分析与解决544产品质如管理产品生产工艺与岗位作业指导书物料检验标准产品检验标准车间消防平安学问人际沟通技巧早会推行技巧绘制品质曲线的技巧品管七大手法统计制程管制早会与晚会423下属培育车间现场管理规范产品生产工艺岗位SOP其他车间状况沟通技巧OJT教化技巧班组长角色认知如何教化部属沟通与协调345（表2：岗位分析得出培训需求）另外，现在很多外部培训机构都起先有意识的针时专业职能领域

5、开设系统课程，如销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣扬资料有一些明确了这些业务领域的实力模型，依据实力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考Q入人员分析人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面.绩效分析就是依据员工工作绩效表现，依据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主要缘由，确定通过培训可以改善的实力和行为，并确定详细的培训内容和课程设置。绩效分析的关键点在于绩效的标准必需清晰，且对绩效现状的评估是真实有效的。在评估绩效现状的时候，留意区分管理问题与培训问题.培训不是万能的，有些不是培训能解决的问题就不能用培训来解决。如员工常常迟到，工作中有不满心情，对工作厌烦并

6、不断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。人员发展分析是依据员工发展模式制定阶梯式的系统课程,从低到高逐级进行针对性的培训，经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习，图2为某公司针对性的人员发展课程设置，这类培训更多的通用性的管理培训课程，比如西门子管理学院的S系列培训课程、用友四级领导力培训体系等，都属丁人员发展类课程.人才发展毫!W人士U个食ttMiK三tnHl承技找人W电的Ilg侵正宾Ml中学I390U9HCD*任主*理坡公FlW新上生理1X三W15ttJ5北必考一长坡巧郭人力胃皿，险人力辑富方4I5MAns三R8、潜在问题分析阐述年度培训支配实

7、施过程中可能会遇到的问题与阻力，并分析这些问题的绿由，思索相应的对策，荷要给出建议和解决方案。一般潜在的问题可能会包括：部门级培训支配的执行问题、通用性课程开发问题、外部培训课程甄别问题、内训课程外聘讲师评估问题、培训效果的评估问烟、支配外课程的申请与实施问题等。9、结论与建议此部分在于总结培训需求的来源,再次强调年度培训支配制定的详细依据和理由，说明落实年度培训支配的关键点和须要供应的支持。10、附件列出附件名称书R,招年度培训支配相关资料作为附件供领导参阅，包括培训需求统计、汇总报告、年度培训课程支配表、其他说明性资料等。年度培训支配的审批与管理年度培训支配书完成之后提交分管领导审核,可依

8、据公司各自的文件审批程序送交管理团队传阅会签，最终由总经理核准。批准后的年度培训课程表可与培训管理流程一起公开发布，让员工知悉整个年度的培训工作政策与课程规划。人力资源部可依据年度培训支配的内容按月实施培训课程支配,每月末公布下月培训课程支配，留危保持与各部门的沟通，帮助部门培训支配的顺当实施，并于每季度提交培训工作总结报告，评估培训工作重点和目标的达成状况。另外，特殊要留意重视培训档案的建立，包括全年课程统计表、单项课程资料包（培训通知、签到表、讲义/教材、考核资料或心得报告）、员工个人培训记录等，便于统计各项培训工作数据，检查培训工作目标达成状况.若年度培训支配的课程有变更的内容，须于年度

9、培训支配中注明，说明缘由和变更时间；若有新增加的培训课程，则须经过年度培训支配审批者的核准后才可实施，同时于年度培训支配中说明。时于效果评估，在支配中详细可以体现为下年度支配忖到的深度如何，评估内容是什么，因为是培训流程详细问题，年度支配不涉及详细操作“关于培训效果描述：一、针对训练要素的怦估评估内容包括：课程讲师、课程内容、授课形式、训练工作支配、场所时间支配及其他内容.评估书学员、讲师、调练执行者.口的：为改善训竦工作的执行方面。二、针对学员评估内容：学员对此次课程的驾收程度、实际工作中的运用状况.评估者：讲师、部门主管、学员.口的：强调训练为绩效改善而进行。以企业立场来说，没有改善绩效行

10、为的训练是亳无用处的.由于培训价值突现具仃障性和长期性的特戊，导致培训效果的评估始终是企业培训管理者的慰Sfi.目前总部培训效果评估只做到了其次层,即效果层（即对学员在课程结束后的收获与评价进行评估），建设06年度做到第三层评估，即行为层（即通过评估确认员工在培训前后行为上的改变）。第一部分支配甫点摘要（书目内容）一、训练需求分析1、公司战略及愿景2,员工个人猫求阿杏3、组织需求分析（绩效考核）4.政府及客户需求5、训练现况分析二、训练景点与目标1、营造学习象困，培育中层干部及件F员工2、形成公司人才梯队3.训练宗旨：快速反应追求绩效.三、分I更训练支配各项训练体系时应之训练支配表，四、训练效果评估针对训练各要素和针对学员受训效果的评砧.达到持续改善训练工作及体现训练价值的口的.五、潜在问遨分析与建议.