工程技术解决方案部（张骁原创）_高级项目经理任职资格测评案例报告.docx

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1、中油瑞飞案例报告中国石油天然气集团公司工程技术物联网系统开发项目管理报告巾诗人:张骁北京中油瑞飞信息技术有限责任公司2015年6月目录1项目茶Bl-3-1.1 项目名称-3-1.2 简介-3-1.3 承包（介-3-1.4 目胃景-4-1.4.1 项目的必要怅-4-1.42 事目内容简介-5-1.43 项目16目标-6-1.44 项目及项目管理的特点-6-1.45 该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系-8-1.46 项目管理在公司的工要性-8-2 项目fiR-10-2.1 项目Ia结构-10-2.2 项目如结构总图-11-2.2.1 事目构-11-2.3 N目责任分工-12-2.3.1 项

2、目短建的职责-12-2.3.2 项目各工作组的职责-12-3 项目计方-U-3.1 N目目标14-3.1.1 工作范围播生-14-工程规模-M-工程建设方案-14-3.1.2 项目目明订-16-3.1.3 项目目标-16-3.2 项目三if*-16-3.2.1 JI目的结构娟-16-3.2.2 项目的工作It述-17-1.1.1 项目的责任5HE阵-18-1.1.4 项目各工作先后关系的确定-20-1.1.5 Ji目里程SHbM-21-1.1.6 事目蚓安排-22-1.1.7 项目三iMtt化-25-3.3 项目-25-3.3.1 制定人力资源计划的思路和原则-25-3.3.2 M人力费计划衰

3、及人力贵负背图-28-3.4 项目费用计划28-3.4.1 项目费用分解-28-3.5 项目质汽管理iW-32-3.5.1 项目的质1：目标-32-3.5.2 责任人-32-1.1.1 项目阶段-32-3.5.4 腹*W三I作Mg-32-3.5.5 朋”杳标准-33-3.5.6 -33-3.5.7 质重事故的应急ft三-34-3.5.8 项目实*与控制-36-4.1 项目启动-36-4.2 三iM的融与控制-38-4.2.1 进度拄制11-38-4.2.2 三ihW实It-40-4.2.3 项目进度动态Iwl及比较分析-40-4.2.4 项目蚓M三-42-4.3 项目A*16制-43-4.4

4、项重管理-43-4.5 M与合同管理-47-4.5.1 采购规划-47-4.5.2 合同管理-48-4.6 支JE与拄制-48-5项目W管理-50-5.1 项目的沟通管理-50-5.1.1 项目利益相关者分析-60-5.1.2 沟M划545.13信总传递545.1.4沟通情融除与总结555.2 项目冲臾管理565.3 双目675.3.1 风则575.3.2 风险讦估585.3.3 制定风Ifcsfc计划595.3.4 尺险1!拄595.4 项目团队管理605.4.1 团Wa建605.4.2 与设62S.43与绩效管理646 项目J管理676.1 76.1.1 管理676.1.2 合同tt716

5、.2 项目IMfc726.2.1 合同改收736.2.2 上a三收736.2.3 蝮工龄收746.3 项目殛和结算746.4 项目回访与府746.5 项目审计747 jfti24目管理实M我得的经验767.1 项目报告中所涉及的项目的管理过程757.2 申W*从事的其它项目管理i767.3 项目管理方法和技术在报告中的应用777.4 处理好项目管理与项目集管理的关系778 W*808.1 行业资格证书808.1.1 IPMPCft808.1.2 PMP801.1.1 信总系统集成管三Xfi师808.1.4 公司育AUJ目趣理证书808.1.5 中UR称证书80引言石油工程技术服务领域是我公司比

6、较重要的长期市场，中国石油工程技术分公司是我们重要客户之一。2010年12月中国石油天然气集团公司根据整体的业务规划，确立了“十二五”信息化规划蓝图，其中针对工程技术领域进行基于物联网概念的信息化规划内容，我公司针时该项规划密切关注，并借助我公司正在进行的工程技术领域“十一五”信息化项目建设的有力条件，和成熟的技术产品争取在“十二五”信息化中的新项目。2011年1月我公司获准组织资源，成立项目组开展“十二五”信息化新项目的可行性研究工作，基本明确项目名称“工程技术物联网系统项目”，在“十二五”规划中位列类（A类指中国石油上游勘探生产领域序列12号项目.该项H的可行性研究工作，由我公司独立完成,

7、并于2011年12月通过了中国石油天然气集团公司组织的专家评审，次年4月获准正式批灾立项。经过4个月的立项准备和筹划，该项目F2012年9月正式启动，由我公司作为项目的总承包单位执行项口建设设备，并在我公司的建议下，通过公开招标的方式，选择了哈里伯顿能源服务公司作为项目建设的咨询方，负货系统架构及软件平台的设计工作，在设计过程中通过部分分包的形式，将系统中的部分模块的开发任务分别包给川庆钵探钻采工程技术研究院、测井有限责任公司、钻井技术研究院、武汉盛华伟业科技公司等多家专业软件开发单位。在系统平台现场实施阶段，根据各地实施情况差异，对现场实施的工作任务进行了外包，分别外包绐西部钻探吐哈录井公司

8、、渤海钻探录井一公司、川庆钻探测井公司、大庆钻探录井一公司、长城钻探录井公司、北京宜宾视通科技有限公司等堆位。2014年12月已完成了项目在渤海钻探、川庆使探、长城钻探等三家试点单位的试点上线验收，计划于2015年12月底完成项目的整体上线验收。我作为公司的高级项目经理，自2012年项目正式启动以来受聘为该项目经理，负货整个项目团队组建.子项目团队间工作调度协调，项目整体管控，绩效管理等工作.我隶属于公司工程技术解决方案部，由于该项目是我公司承担的亚点项H,且总承包项目组织包括业主单位人员参与，因此我在公司的组织关系上接受工程技术解决方案部门经理的管理，但在整个项目的管理活动中，直接对项目指导

9、委员会负责.在整个项目管理过程中，我对班目组织划分了业务分析、架构设计、质量保障、物资采购、综合支持等5个专业组以及采集平台、传输平台、存储平台、综合应用平台、远程作业支持中心等5个子项目，由各专业组和子项目开展项目建设工作，并对项目中包括哈里伯顿、川庆钻探钻采工程技术研究院、测井有限责任公司、钻井技术研究院、武汉盛华伟业科技公司、北京直真视通科技有限公司、西部钻探吐哈录井公司、渤海钻探录井一公司、川庆钻探测井公司、大庆钻探录井公司、长城钻探录井公司、IBM,OraCIe等10余家分包商和供应商进行管理。在受聘于该项目经理期间，多次获得公司优秀项H经理称号，项目组历年均被评委公司级优秀项目组。

10、1项目范围1.1 项目名称中国石油天然气集团公司工程技术物联网系统（A12）项目1.2 业主简介中国石油天然气集团公司工程技术分公司是本工程的建设单位（业生）于2008年4月2日组建，是中国石油天然气集团公司直属专业分公司，归口管理物探、钻井、测井、地质录井及酸化、压裂等石油工程技术服务业务。归口管理西部钻探工程公司、大庆钻探工程公司、长城钻探工程公司、渤海钻探工程公司、川庆钻探工程公司、东方地球物理勘探有限货任公司、测井有限公司、海洋工程有限公司等企业。同时负击臾团公司所属其他工程技术服务企业、科研机构的业务管理、指导与协调。公司旨在通过工程技术服务业务管理，保证集团公司战略、政策的有效执行

11、，实现集团公司工程技术服务资源的有效配理，为臾团公司国内、外勘探开发提供及时、可靠、有效的工程技术服务支撑.提高核心竞小力，促进工程技术服务业务整体发展质量、能力与水平的提高。1. 3承包方简介北京中油瑞飞信息技术有限货任公司是项目总承包方，承担本项目建设工作。北京中油瑞匕信息技术有限货任公司（简称“中油瑞K”）是中国石油集团下属单位全资了公司，注册资本1亿元，拥有一支2800余人的专业化IT服务团队.中油瑞飞主要面向能源、公共驿业和金融等行业，为其提供包括数字油田、工程技术、软件服务、ERP咨询、数据中心、财务金融、信息安全、工业自动化、系统集成等服务在内的规划、汴询、实施及运维、培训服务，

12、具有强大的综合技术实力和丰富的项目实施经膑.公司拥有数字油田、工程技术、软件服务、ERP咨询、数据中心、财务金酷、信息安全、工业自动化和系统集成九大主营业务，42个业务生产部门，5个实验室，5家分公司，2家海外子公司，具备为客户提供规划、咨询、实施、运维、培训的一体化服务能力。公司以北京为中心，国内业务覆盖东北、西北、西南、西部、华北、华南等地区，在新疆库尔勒、四川成都、陕西西安、海南海口、河北石家庄设有分公司。国际业务拓展至中东、中亚、非洲、亚太、南美五大区域、覆盖到世界近三十个国家和地区，在伊拉克、伊朗、苏丹、尼日尔、乍得、乌干达、土库及斯坦、乌兹别克斯坦、委内瑞拉等11个国家建立了办事处

13、，成立瑞飞哈萨克斯坦子公司和瑞飞迪拜子公司，并且正不断扩大其全球化的IT股务网络。“十五”期间，中油瑞飞独立完成中石油集团公司重大信息技术开发项目两项，参与完成中石油集团公司重大技术开发项目项，承担“十五”国家重点科技攻关三级课题三项，成功建成和管理着国内石油行业第一个大型石油数据管理系统-BGP勘探数据银行，维护运营若分布于国内8省市和国外20多个国家、地区的企业广域网络系统。中油瑞K是中石油集团公司“十五”期间信息化建设的重点技术支持单位之.全面参与中石油信息化建设，包括：ERP咨询与实施、信息化建设总体规划、上游系统设计与实施、综合管理软件开发、基础设施建设与运维、信息技术标准制定等21

14、个项目。“十二五”期间参与信息化建设7大类项目中的31个项目。中油瑞飞是北京市高新技术企业、双软认定企业,已成为IBM、ORAC1.E,SAP等国际著名IT公司的合作伙伴，通过了信息系统集成级资质，CMMl三级和1S020000等国际资历认证。1.4 项目背景1.4.1 项目的必要性在“十一五”建设期间，集团公司已完成工程技术生产运行管理系统（A7）整体上线，完成了集团、局、处多级应用，5个专业子系统、5个离线子系统，超过89个模块、1608个功能。覆盖和集成了超过50个功能单的系统，消除了信息孤岛。系统已实施到国内2633多支作业队伍，每年管理超过13044口井和23万次作业，系统用户达4万

15、多名，成为工程技术服务业务的重要工作平台。要落实集团公司“工程技术要来一场革命”的要求，必须从多方面实现工程技术行业变革，缩短与国际大公司的差距。物联网是工业化和信息化的结合，工程技术物联网系统（AI2）能够提高工程技术作业自动化水平、提高数据时效性和数据准确性，提高技术支持和决策效率，成为这场变革的重要推手。具体必婴性体现在以下方面：（1）工程技术作业现场技术参数采集智能化水平较低，数据采集的时效性和准确性有待提裔，有必要借助RFlD、传感器等智能化设备提高数据采集智能化水平。（2）工程技术作业现场涉及专业较多，各专业数据共享、协同作业难度较大,有必要建立统一的物联网系统，建立统一的数据传输

16、标准,解决数据共享难的问题，同时提高跨专业协同作业能力。（3）工程技术作业多为野外作业施工，前后方技术指导和支持难度较大，有必要利用物联网技术，让后方管理人员和技术专家更直观实时的了解现场作业生产情况，能够提高各级专家资源的利用率，提高现场的技术服务能力，提高生产决策效率。为了推进中国石油工程技术服务整体的信息化水平提高,实现工程技术服务在自动化、信息化向智能化的跨越，结合实际的业务需求，经过中国石油集团公司有关部门及业务板块的论证，并通过我公司对该项目历时1年的可行性研尢分析，确定了“工程技术物联网系统（A12）项目”的立项必要性。1.4.2 项目内容简介工程技术物联网系统A12）项目是打造

17、数据采集与应用多专业协同服务平台,次现工程技术井筒业务和信息化的融合，推动集团公司工程技术一体化协同服务模式的建设，全面提升工程技术核心竞争力与服务能力。A12系统总体目标包括，井场数据实时采集与传输：具备实时数据自动采集并传辘到后方实时中心的能力；监视：井场与实时中心具备即时通讯能力，实时中心具备数据汇总能力：监测与预警：具备数据监测并对异常数据进行预警的能力：诊断与分析：具备利用专业工具结合实时数据进行诊断、分析的能力。要建设“四平台一中心”，即数据采集平台、数据传输平台、数据存储平台、粽合应用四平台，远程作业支持中心。业务位用覆靛工程技术领域的物探、钻井、测井、录井、井卜作业等业务，实施

18、范围涵盖工程技术分公司、西部钻探、大庆钻探、长城钻探、渤海钻探、川庆钻探、测井公司、海洋工程、东方物探钻井院等单位。由我公司总承包项目建设任务，并负责对项目进行可行性方案研究与设”工作，由哈里伯顿能源服务公司承担项目建设过程的咨询服务工作，负货项目建设方案设计工作，软件系统的基础平台开发以及数据采集平台、数据传输平台、综合应用平台由我公司完成.其中数据存:储平台外包给川庆钻探钻采工程技术研究院：综合应用平台中的测井子系统、工程计把子系统、录井预警子系统分别外包给测井有限贡任公司、钻井技术研究院、武汉盛华伟业科技公司三家公司：远程作业支持中心建设外包给北京直真视通科技仃限公司进行场地施工服务，作

19、业现场实施根据区域分别外包给西部钻探吐哈录井公司、渤海钻探录井一公司、川庆钻探测井公司、大庆钻探录井一公司、长城钻探录井公司进行现场施工服务，在息承包管理模式卜.，涵盖独立的设计服务2个，系统开发服务5个，现场施工服务6个。1.5 项目总目标按照项目的立项批强要求建设工程技术物联网系统（A12）项目：总投资XXX万元，其中我公司与业主的施工合同金额为XXX万元，公司要求项目部把成本控制在XX万元以内：本工程自2012年9月开工，2015年12月终验。1.6 项目及项目管理的特点该项目具有应用技术新、业务应国广、项H利益相关者更杂、对后期项目机会影响程度大等特点。1、项目应用技术新。本项目对进行

20、物联网技术在石油行业的应用的技术可行性分析，石油工程技术服务行业的特点是施工环境恶劣、施工范国广泛、作业区域安全性要求较高、数据存储的可靠性和安全性要求较高，因此采用的新技术较多。2、项目业务范困广。本项目业务范国涵盖工程技术服务象域的物探、钻井、测井、录井、井下作业等五大专业，并涉及到各专业的相关业务分支，业务链条从基层作业现场，到总部级技术管理全部覆盖，同时与勘探生产领域进行业务交互。3、项Fl利益相关者竟杂。本项目涉及到中国石油工程技术板块下属的大庆钻探、长城钻探、西部钻探、川庆钻探、渤海钻探、东方物探、测井公司、海洋工程、等8家单位，还覆盖集团公司工程技术分公司和钻井研究院，此外还涉及

21、中国石油天然气集团公司相关管理部门，以及我公司的相关管理部门。项目由我公司负责总承保，并涉及到11家分包参建单位，以及多家软硬件设备供应商，管理利益相关者较多且更杂。一业主方：建设方：中国石油天然气集团公司工程技术分公司管理方：中国石油天然气集1.iI公司规划计划部、财务部、信息管理部等一承建方:总包建设单位：北京中油瑞飞信息技术有限责任公司可行性研究方案设计堆位：北京中油瑞飞信息技术有限的任公司建设方案设计单位：哈里伯顿能源服务公司软件开发分包单位：川庆钻探钻采工程技术研究院、测井有限责任公司、钻井技术研究院、武汉盛华伟业科技公司等现场施工分包单位：西部钻探吐哈录井公司、渤海钻探录井公司、川

22、庆钻探测井公司、大庆钻探录井一公司、长城钻探录井公司、北京直真视通科技有限公司等一供货方：服务器设备供应单位：IBM、联想等现场采集设备供应单位：德玛仪涔制造公司、重庆仪器制造厂、神开仪器制造公司等现场网络设备供应单位：Cisco、研华公司、普天系统集成公司等数据库、中间件等软件供应单位：Oracle.IBM.三维力控科技有限公司、兰德马克公司等4、项目建设周期长，存在较多的变化风险，该项目自可行性研究工作开始,至2015年底验收，项目周期近4年时间,较长的期日建设周期，受周边环境变化、企业组织模式变化、技术发展变化影响，存在的变更风险较大，因此对项目的变更控制管理是项目建设成败的关键因素之一

23、。5,基于项FI集的管理模式。该项目的组织及管理模式是鞋于项目集的管理，非单班目管理。在项目组的组织划分中采取了矩阵式的管理模式，按照公司职能部门的业务领域范困抽调专业人员参与项目建设，且在项目组织内部成立了5个专业工作组和5个子项目开展项目管理工作,专业组和子项R均是独立的项目管理单元，分别由专业组长和子项目经理管理具体事务，其中专业组负责完成需求、设计、质量、采购、标准等具有共性需求的项目任务，为子项目建设明确范围和边界，建立标准和技术框架，负货侦员控制和供应商采购等，子项口负责依据项H整体的建设要求和标准，独立开展各子系统的开发和建设任务，并在整体项目的进度、成本、质量控制他围内部进行独

24、立的项目考核和人力资源管理等工作。作为整个项目的项目经理，需要统筹各工作组与子项目间关系，合理调配资源，整体进行风l把控，统筹考虑质量约束等。1.7 该项目与公司经营活动、市场和其它项目的关系由于中国石油天然气集团公司工程技术分公司是我公司的型要客户，Jl集团公司统建系统建设是我公司重要的市场来源之一，我公司已开展的“工程技术生产运行管理系统(7)项目”是集团公司“十一五”期间规划的重要项目之一，使得我公司对业主的组织模式、业务需求、服务方式、质量要求等熟悉，具备了开展“工程技术物战网系统(12)项目”建设的技术基础，且工程技术物联网系统(Al2)项目的立项基础是希里借助物联网技术手段，实现自

25、动化、信息化的结合，并向智能化扩展，是未来集团公司工程技术业务发展的重要方向，对于我公司继续在中国石油天然气集团的工程技术领域的信息化服务市场开展服务占有重要的影响作用，该项目的建设将占到我公司在集团公司工程技术领域总工作任务的60%以上，且未来我公司可依托该项口建立的开放的技术平台,逐步向中国石油天然气集团公司上游的油气勘探与生产领域、海外工程技术领域,以及中国石化、中国海油等相关行业拓展市场空间，因此在该项目的建设中受到/公司高度IR视，并提商的质量要求标准，优化了项H组织配置模式，确保项目成功顺利完成，1.8 项目管理在公司的重要性在石油信息化服务企业中，项目是企业实现战略目标的重要载体

26、，是运营生存的活力之源，随着IT技术的发展,以及当前工业化与信息化结合紧密度的不断提高,科学规施的项目管理手段是保障公司生存的必要手段之一。随若市场全球化、信息化的发展,石油服务企业对有限资源的争夺越来越激烈；与此同时项目的复杂度较之以往呈指数级倍增。客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，也就是对资源在成本、时间、J贞曼三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，项目管理已经被公认为是种有生命力并能实现匆杂项目管理目标的良好方法。我公司把项目管理

27、提升到影响公司生存发展的重要因素，在目标导向、制度制定、管理工具优化、组织人事改革等诸多方面，借鉴国际优秀的项目管理案例，结合我公司的实际管理需求进行了创新性的发展。项目管理在公司发展中的重耍性主要体现在以下几个方面：(I)项目管理的最:要的目标之一是让顾客满意，不但要为顾客提供好的产品，更重要的是为顾客提供优质的服务，这种以顾客为中心的理念增加了再次合作的可能性.为公司长期的市场占有具有重要意义，在我公司也别强调客户导向的理念，在员工绩效考核、项目绩效考核中，客户导向作为重要的评价标准之一，且成立了专门的质量控制中心，定期对全公司各项目的客户进行回访和满意度调查。 2）项目管理是主动管理，强

28、调项目的事前计划、事中控制、事后总结，提高了项口的成功率，为公司高效管理项目提供了科学的管理工具，为了保障管理活动的有效和执行，我公司特别在制度建设方面投入了大量的精力，制定并完善了项目管理制度、总承包项目管理手册、项目计划控制管理指导手册、项目过程控制规范等多项制度、规范和指导手册等，并且通过多级的培训制度对政策、规范等向全公司的项目管理者宜贯、培训。 3）项目管理具有套科学的管理工具，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的管理活动，为公司各种项目活动提供了技术保障。去年公司在原有P6项目管理平台的基础上，整合优化了各项适用公司项目的管理流

29、程，重新打造了新的项目运营管理平台，实现了流程固化、资源跟踪与监控、进度过程控制、侦狂控制、合同规范管理、供应商管理等全方位的项目管理平台，并且在项目考核过程中，通过平台的统计数据作为考核的Iii要依据之一，增加了考核的客观性。 4）项目管理提供了一种有力的组织形式，改善/企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法；在人力资源管理上注应激励机制、注IR发挥全员的主观能动性和团队精神，增加了公司全体员工的活力。nnwBm岛”费并卷业成用DjnewmKfinJbImmw119v吃拽MP*J9VnmimMbsuMmtwweU”不力但曾用工atjIWiYfiffittHi1，葬srk第*W府

30、警UZE仪n*f01MMMK1E3MNKMHM*fP,5.3-5S-S-，卜牝Ms合用班无埠应子蜕M&Afsnsa公共*开发M3-2功能架构图硬件系统部署包括在总部、地区公司及作业现场三层部署。作业现场部署采集、传输、存储及现场组网设备：地区公司集中部署本地应用环境，其中远程作业支持中心环境由地区公司配套：总部集中部署应用环境，并建立远程作业支持中心，硬件部署图如图3-3所示。图3-3硬件部署图2.4.2 项目目标制订我公司按照可行性研究方案批发内容，整体承担项目建设任务,承包费XXX万元：工期为自2012年9月开工到2015年12月上线验收。我单位根据项目的特点和经验提出成本要求不得突破XX

31、X万元。我作为项目经理根据业主方和单位的要求，结合我在工程技术服务领域长期项目建设经验制订出本项目的总目标。2.4.3 项目目标该项目是中国石油天然气集团公司三大标志性工程，是工程技术业务发展的里程碑工程。以实现工程技术生产作业实时监控与优化，远程技术支持及辅助决策，提高前后方、多学科的一体化协同水平，进而全面提升工程技术企业服务能力为建设目标。工程技术物联网系统包括“四平台一中心”及数据采集、传输、存储、应用四平台与远程作业支持中心建设。系统包括74项主要功能模块，433个功能点，用户覆盖工程技术分公司所属的大庆使探、西部体探、长城钻探、渤海体探、川庆使探、东方物探、中油测井、海洋工程等8家

32、地区企业以及钻井工程技术研究院，涉及用户Ilooo余人。（1）项目交付物：按设计规定建设中国石油工程技术物联网系统，交付“四平台一中心”.（2）工程质量目标系统上线前，严重和致命缺陷遗留率为零，其它缺陷遗留率10%不符合项的整体修匆率80%：严重级别为“高”的不符合项修复率为100%。（3）工期目标:2012年9月开工,2015年12月上线验收。（4）成本目标：成本成本在XXXXX万元以内。（5） HSE目标：符合中国石油HSE的管理规定，年度HSE评价成绩在A级以上.2.5 项目进度计划3. 2.I项目的结构分解对项目进行结构分解就是把项目的可交付成果按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影

33、响的、互相联系的较小、较易管理的项目单元。对项目进行结构分解的目的主要包括：提高成本、工时与资源估算的准确性：渤定绩效量度与控制的基准：便于提成功实施非常关键。根据项H组织结构结合类似项11的贲任分配惯例确定的本项目责任分配矩阵如表3-2。表32责任分配矩阵表码工作任务责任者（单位）生主方用户单位总依单位设计单位分包单位供应商Ill组it项目团队SEC112成立咨珈网队FC113编制项目计划SFC114召开总动会FCCC121需求谓啃CFC122现状分析CCSF123需求分析CCSF124需求评审SCFC131慨翟设计SF132讲细设计CCSF133设计评审SCFC134选棒分包新FCC141

34、Ik累枭集平台开发FC142数宛传输平台开发FC143t揖7面平台开发CCF144掠令府用平台开发FCC145集成测试FC151软硬件栗购FC152软，件部署CF153生或调试FCCC161用户培训CFC162CFC163试运行CFCCC164系统上规SCFCCC171验收准备CFCCC172验收会SCFCCC节点上的各子项目进展通过基线和实际对比形成整体项目的偏差报告，定期向项目管理的高层组织汇报。在任务计划监控过程中，主要关注预测开、完工时间和实际开完工时间的偏差（见图4-4任务计划图），其中各工作组和子项目的偏差情况由其负责人向我汇报，并分析偏差原因和解决办法，我还可以借助平台的“基线比

35、较”功能（图4-6任务计划对比什特图）通过什特图对比当前实际对于基线计划的偏差。在任务计划的偏差对比监测过程中，更注重各子项目间的进展关系，特别是关注时关键里程碑附近的相关子项目问的衔接是否存在偏差。具体的任务计划是各子项目在采取敏捷迭代过程中不断更新滚动的，各了项目内部通过控制授权的方式，维护和监控本项目内部的任务计划偏差情况。l11三三三三三一三三三三三三三三三三三三一二二二一二.三三二：二一图4-3而层计划图图44任务计划图4.3项目成本控制我公司签署的施工合同XXXX万元，成本控制在XXXXX万元以内，为此在项目预鸵的范围内,对项目执行成本控制是项目管控过程中较重要的一环节.（D在项目

36、预算中,软硬件采购的预算为XXXXX万元、人员费用的预算为XXX万元、预备费XXXX万元，因此成本控制的重点一是软硬件采购成木，一是人员费用。其中软硬件采购遵循集团公司和公司的招标管理要求，在招标执行方面，特别向公司申请采购中心的专业人员组织，便于有效控制采购成本；在人员费用方面，使用公司的项目运行管理平台跟踪项目执行过程中的人员在各项目的负荷情况，合理控制、调配项目中的人力资源。（2）编制详细的成本计划并根据项目的进程进行监控，并不断调整令特别是对F子项目开始实施阶段，合理的调整各子项目的资源。在公司项目运营管理平台中确立了每岗位员工的成本价格，并且与公司的任务计划关联进行工时管理，使得我在

37、项目管理的过程中能够很好的运用线上的信息系统平台统计、监控工时的使用情况，对超过任务计划的资源重点关注，并亚新核算成本。（3）强化成本目标在绩效考核中的权重，公司在对项目经理的考核上已经提出了对成本考核耍求，因此在项目的内部考核上，对组长和子项目经理的考核，也体现J成本因素，通过对子项目的成本考核要求，强化各子项口的资源使用效率。比如在数据传输平台子系统建设过程中投入了1名6级的软件工程师（数据高级别技术人员），按照数据传输平台子系统的建设计划要求改员工需要工作1个月左右时间即可把核心技术架构搭建完成，在未进行成本考核前，数据传输平台子项目经理原计划该员工一直跟若该子项目工作，但强调成本考核之

38、后，考虑到其自身子系统的成本压力，在技术任务基本完成的情况下，子项目经理很瞅利的接受了4级软件工程师置换6级软件工程师的资源调整安排,使得该商级资源及时补充至综合应用平台子系统。在子项目间成本巴换的过程中，并未增加推个项目的成本负担，促进了相互关联的子系统的建设工作。4.4 质量管理质量控制按照阶段不同主要分为事前控制、事中控制和事后控制，主要包括几个方而：1、事前控制主要是通过头脑风暴、专家分析等方法，对容易出现质量问题的地方进行分析，提出更详细的质量保障措施，比如在该项目编制可行性研究报告的时候，分XJIRA11a-A12ATKEV4615小nw;b-jsnr*I9*99AMATXrfynPT1：K*7:!WttfR*ftWttTTRaAneYaT7IerNlIHa，*rs.SMbB*6tH