【《S商贸公司员工绩效管理探析（数据论文）》12000字】.docx

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1、S商贸公司员工绩效管理研究目录一、绪论3(一)研究背景和意义3(二)国内外研究现状3二、绩效管理相关概念4(一)绩效管理的内涵5(一)绩效管理的特征5(三)绩效管理的效能分析51 .目标管理法62 .关键绩效指标法63 .目标&关键成果法64 、S公司人员绩效管理现状7(一)企业简介7(二)S公司绩效管理现状7(三)S公司员工绩效管理现状员工调查81 .考核H的82 .考核周期83 .考核内容94 .考核指标95 .考核结果106 .绩效应用10四、S公司绩效管理存在的问题及原因分析11(一)S公司人员绩效管理存在的问题111 .绩效管理体系的目标定位不清晰112 .绩效考核过程沟通反馈不够1

2、13 .绩效考核缺乏科学性124,绩效激励受到局限12（二）S公司人员绩效管理存在问题的原因131 .绩效考核认识欠缺132 .绩效考核机制不健全133 .忽视绩效考核制定工作134 .不重视绩效考核的反馈13五、S公司人员绩效管理优化对策建议13（一）建立明确的绩效考核制度13（二）枳极做好绩效沟通工作14（三）考核制度科学化14（四）合理应用绩效考核结果14六、结论15参考文献16摘要随着市场经济的进步发展相应的其市场竞争程度也日趋加深，而企业间竞价的根本原因在于人才的争夺，因此，越来越多企业逐渐认识到人力资源才是决定企业能否长久发展的关健因素。近几年，国内各类型企业都在努力引进绩效管理相

3、关实践经验，意图通过绩效管理的推行提升其执行力，运营效率，整体绩效以及历工绩效.但是其结果却和既定目标有些出入，不但没有取得实历成效，而且还带来了一些管理方面的新问即。如推卸责任现象日趋严重、同事间矛盾激化、问题增多等。绩效激励非但没有提升员工工作效率，还会使员工敬业精神愈加丧失，甚至造成公司业绩急剧下降等问题。文章以S有限公司为例指出当前企业行政人倒在绩效管理方面存在的一些问题并对其成因进行分析.再借鉴有关理论与方法，并结合自身人力资源管理特点，对提升企业绩效管理效率与水平进行了思考，以期对企业长远发展莫定坚实基础。关键词：S公司绩效考核人力资源管理一、绪论-）研究背景和意义在企业获得持续快

4、速发展的今天，需要以人的价值为后备力量，才能使企业持续发展。企业若不善于使用人才,就会在充满竞争的市场经济条件下崭露头角，优势地位亦将在全市场范用内退出历史舞台。伴随若科学技术的整体发展以及知识经济时代的到来，企业市场竞争力所受到的各方面影响因素之中，人力资源会起到更大的作用。就企业人力资源管理而言，人力资源规划起着先导与战略的作用，因此通常情况下，人力资源管理时下企业实现其发展战略目标起着举足轻重的作用。生产力中最为活跃的要素就是人才管理，同样以人为核心，企业间的竞争就是人才竞争。但是若不给予人才充分的利益，待遇就极易造成人才流失。因此，绩效管理同样是非常重要的。很显然，企业间的竞争其实就是

5、对人力资源的争夺，这种争夺的地位不可忽视。绩效管理是企业人力资源管理中的一个Jg要环节，它会直接决定着企业人力资源管理工作的好坏。透过绩效管理组织可了解员工在工作目标（包括成绩差距、困难等）达成，并与员工建立沟通槃道以取得m工对于组织之意见，以寻求企业前进之道路。（一）国内外研究现状国内方面，袁芳、陈四良等2017）研究认为，在全球经济飞速发展、市场经济社会企业之间竞争激烈的背景F,提升企业核心竞争力具有重要意义。企业只有不断提升自身的竞争力才能够在这样激烈的市场竞争当中占有一席之地,但是首要的条件就是要提升自身的绩效管理.曾嘉（2019）研究认为，伴随全球经济一体化进程加快、国际国内市场竞争

6、日趋激烈，企业在纷繁豆杂的市场前景中迎来了许多发展机遇与挑战。人才作为一个企业赖以生存与发展所必须具备的条件，其在竞争中所占的比重也越来越大，人力资源对丁一个企业发展有着举足轻重:的影响。史淑玲把管理者业绩划分为直接业绩与间接业绩。直接表现为企业管理者所直接体现的，与个人能力有关的贡献，而间接表现为与所有员工努力程度有直接关系.在付亚和和许亚林看来，不同水平绩效组织为达成目标所做出的有效产出是一个成果与行动的共同体。绩效管理应该向管理者系统地介绍绩效管理的相关知识，使管理者了解什么是绩效管理、为什么会实施绩效管理、高效的绩效管理能够为企业创造哪些绩效。胡玉明（2010）平衡计分卡理念在企业内部

7、战略管理中是一种通用语言，它使全体员工乃至利益相关者能然说“同种谙言”（不断创造企业价值）。刘逸民（2018）以平衡计分卡为例，解决了企业所遇到的难题,对公司绩效评价体系进行了优化。范湘潴（2014）指出，绩效管理作为种科学管理模式和企业激励机制的基珈逐渐被广泛运用,并且把平衡计分卡的方法运用到了绩效管理实例中。在国外，MAudenaert.ADecramer2021)的研究,指出虽然员工绩效管理(EPM)提高了绩效，但这些系统对员工生活质量的影响仍不清免。这些信息对“弱势”工人尤其重要，他们的就业状况有可能改变他们的社会和经济生活状况.我实领导和心理授权缓冲了EPM与弱势工人生活质墩之间的负

8、面关系。这些发现意味着雇佣弱势员工的组织需要真正的馍导者，不仅通过EPM对绩效产生积极影晌，而且对弱势M工的生活质量也产生积极影响RPurnamafajari,Budiman.ZNiqotaini(2021等人的研究指出，信息技术和信息系统能够协助考绩过程，并协助组织管理层作出决策。银行BTN茂物分行本身每年每季度、每学期和每年都对历工进行绩效评估,绩效评估过程使用关键绩效指标法，使用多个指标，在中央银行BTN办公室设定绩效目标后，由上级对下级进行评估。绩效评估过程需要相当长的时间，因为会计必须收集毋个工作雌位的所有绩效评估结果。此外，现行系统还仃另个弱点，即管理司无法通过仪表盘实时监测，该司

9、的目标是协助决策寻找顶尖人才。绩效管理源于20世纪70年代后期提出来的企业管理方法，通过系列的变化逐渐形成一套以定量评估理论为核心的绩效管理科学体系.在斯潘伯格看来，传统绩效评价是个相对独立的系统，管理者，战略目标以及企业文化等方面的投入与支持对于绩效评价能否顺利实施具有重要意义。但传统绩效评估在提升员工满意度与绩效方面效果有限，在实现企业目标方面效果找微，制约绩效管理。帕蒙特认为，传统绩效评估应将目标转向提升员工工作效率。但是由于考核主观性强，考核者往往只重视考核过程与形式而不重视考核价值，致使考核不能很好地落实，对丁企业与苏工效果达微.尼克尔斯认为绩效管理一定是制定目标的，绩效管理的目标一

10、定是管理者与员工共同认同的，而且应该有清晰的尺度去度量员工能否顺利地实现目标。考官既是评估者又是雇员的指导者，有助于改善雇员的业绩。史密斯和艾恩斯沃斯认为,绩效管理过程应以制定员工目标为前提，以员工共识为前提，规划，估算，客观衡量或者主观评价实际预期绩效，再通过互相反馈来识别可以接受的对象，从而付诸实践。在考斯泰勒看来，绩效管理是指将员工的行为，管理者的行为与企业的宗旨相关联，以支撑企业战略目标。并得出绩效管理以挖掘员工潜能,提升员工业绩为目的，并通过结合协工业绩、公司目标提升公司业绩。理查谯威廉姆斯将绩效管理划分为4个阶段，即引导和计划，管理和支持，调查和评价，开发和奖励。也就是通过协助员工

11、制定绩效目标与评估标准来监督与管理其绩效行为，评估其绩效结果并根据评估结果提供相关奖励与培训.二、绩效管理相关概念-）绩效管理的内涵绩效就是时应职位工作职员的阶段性成果和在进程中可以考核的行为表现.所谓绩效管理就是以管理者与员工对H标以及如何达到目标形成共识为前提，通过激励并帮助他们获得优异绩效以达到组织目标为目的的种管理方式。绩效管理旨在通过调动m工工作积极性、提升其能力与素质来实现公司绩效提升0通过界定绩效，发现其具有动态性，多因素性和多维性。影响职工业绩的因素是多方面的，既包括客观方面的，又包括程度不一的主观方面的，这反映出业绩的多因素性。不同企业运营过程中各因素对企业绩效产生的作用也不

12、尽相同。对绩效进行了多角度的分析与评价。另外，因评价目的不同，所需选取的维度不一样，评价指标不一样，各维度权重就会不一样。业绩的动态性其实是指员工实际工作业绩随时间等因素发生变化，并不总是维持在某稳定数值上。具体表现在本来成绩不好的有可能提,成绩好的有可能恶化。具体案例分析并确定了对应的绩效周期以便组织对员工实际绩效有一个整体的把握，进而按照评价目的尽可能地降低不必要管理成本。（二）绩效管理的特征具有系统性。所谓系统性是指绩效管理是个比较完备的体系，它有组织，管理和协调等诸多功能。目标性强.意味着绩效管理具有鲜明的宗旨，而在绩效管理当中目标管理能够有效的都助员工明确目标，从而有利于企业管理者对

13、下属进行管理，企业绩效管理过程也是如此。绩效管理强调沟通的重要性,这是一个人际间，人际间以及周边群体间进行沟通的过程，也是一个通过身体部位，语言和表情来进行思想，情绪和其他信息属性交换的过程。沟通通常在企业绩效管理过程中起着举足轻重的作用，它起到/沟通目标制定者与执行者的作用，对解决矛盾,促进各项任务与目标的有效实现有一定的实际意义。绩效管理比较重视过程。这一特点也正是绩效管理与任务管理之间的一个显著差异。对绩效管理而言，其最终效果并非首要关注。确切地说，绩效管理的流程以H标设定，具体实施以及结果反馈为Si点。（三）绩效管理的效能分析是切实提高个人与企业实际绩效。绩效管理最初阶段就是要绐组织与

14、个人制定一个统一的绩效国标，使之有一个正确而又理性的发展方向“绩效实施阶段管理者能够针对被管理人员工作过程中出现的问题与困难提供意见与帮助，被管理人员能够通过修正缺陷来提升自身综合素质以加速绩效目标达成。在绩效评估阶段，可以客观、公正的反映出部门或者职工的真实工作状态，定量评价部门或者个人为企业所做出的贡献并激励高绩效部门或者个人不断提l部门绩效。监督表现差的部门和个人，促使他们发现自己存在的缺点，进步提高水平，缩短差距。绩效反饿面谈是搭建管理者与被管理者的交潦平台，以帮助被管理者全面提高自身综合素质、改进工作缺陷、提出合理化建议、制定周密的改进措施、实现改进目标。二是实现r各项目流程优化,所

15、谓流程,就是目标的实现、项目的实施方式、参与的原因、实施的人、实施的地方、接手的人等。上述几方面工作做得好与不好，都会极大地影响到最后的成果，并决定着一个组织是否高效。在推个绩效管理过程中，各届级管理者将结合自身情况进行流程优化，加速业务运行，实现组织业务效率提升。（四）绩效管理的方法1 .目标管理法MBO（目标管理）最早由管理大师彼得德鲁克（1954）在其管理实践过程中提出，他认为并不存在工作即目标，而存在目标即工作，并在具体执行过程中重视绩效输出这成果，强调绩效管理作为闭环过程，其特征在于上下级共同探讨并制定具体总体绩效目标，通过将总体绩效目标进行分解，使得各房级组织，各部门及员工之间能够

16、互相协调与支持，并在工作过程中进行“自控”，最终达到制定发展计划，制定持续发展战略的目的。该方法能够激发员工的主观能动性，使他们自觉地产生工作能垃，提高工作效率，促进企业总体目标的实现，因此通常用于对知识型员工进行考核。2 .关键绩效指标法KP1.全称KeyPerfOrmanCeIndiCatiOn,即关键业绩指标，是由意大利经济学家帕累托提出的二八经济原则而来，它是一种用于反映组织的关键成功因素的量化衡量标准。KPI是将企业的战略目标分解为运营目标的工具。KPI（关健业绩指标法）强调考核指标的关键性和量化，因此，该方法的实施具有一定的前置性要求，尤其是在指标的选取方面，更加强调指标的核心和关

17、键性，并且要求都是可以量化的。通过KPl建立相关考核指标，考核指标要遵循SNART原则便于考核目标达成。考核结果同薪酬，晋升和培训等因素联系在起,较好地制约了职工行为。强调在一个考核周期中，工作业绩是否达到。KPl对组织整体战略口标进行逐层分解与提炼。分解时找出对应的工作目标并幽定各部门及职工的主要工作职成，能够较大程度地确保组织绩效目标得以完成。KPl方法具体操作过程主要有：明确企业战略目标、制定战略子目标、对内部流程进行整合分析、从部门层面抽取关键指标、从员工个体层面抽取绩效指标、最后形成关键绩效指标体系等。3 .目标&关键成果法OKR作为一套管理工具与方法，被用来定义并追踪关键目标以及关

18、键FI标的实现过程。一个企业，个都门，一个团队，个员工，既要制定个目标，乂要规定一个达到这个目标所采取的实际行动。目标管理作为企业一项简便而又行之有效的管理制度，能够从上至下渗透于基层。英特尔前任副总裁JohnDuklen于1999年向谷歌推出OKR,作为绩效管理工具首选，与谷歌企业文化相融合，之后逐步扩展至通用电气和脸书等世界知名企业。近几年来，OKR的工作方式逐步引入到国内的1T,风险投资和创意企业中。OKR工作法脱胎于FI标管理理论，但是其区别在于它具有调整迅速，协商充分，公开透明和奖惩脱钩的显着特点。目标的呈现方式是自上而下分解与自下而上反馈结合，目标富,有挑战性与开放性而无需直接评价

19、。三S公司人员绩效管理现状-）企业简介S公司办公地址位于中国国际经济、金融、贸易、航运中心上海市宝山区大华路518号。于2006年3月10日在宝山区市场监督管理局注册，注册资本500万元人民币。在公司发展壮大的15年间，我们始终为客户提供良好的产品和技术支持以及完善的科后服务.我们公司主要经营日用品、家用电器和文具.图书、报纸、期刊、电子出版物、音像制品、酒类商品（不含散装酒）、预包装食品（含熟食和卤制食品、冷藏）、散装食品、直接进口食品（含熟食和卤制食品）、乳制品（含婴幼儿配方乳粉）、生猪产品。（一）S公司绩效管理现状关键绩效指标法主要用于S公司的人员绩效管理。在绩效规划阶段，绩效评估表的一

20、级评估指标和权重由人力资源部提供，根据H工的工作表现、工作能力和工作态度对员工的工作进行考核。职工作为部门负贵人将在月末按照月初编制的对应绩效考核表对其工作表现进行评价与考核。这三类工作能力与工作态度评价内容除工作业绩外，均属定性评价内容，不能量化且标准不够清晰。这两种评价都纯属主观评价。考评者进行绩效考评，特别是在工作能力，工作态度这些定性指标面前，其结果-股会表现出宽容过度与严厉过度的极端，基本符合领导管理风格。严谨的领导常常有着更高标准、更高要求，而民工所犯的错一般都会放大，体现到业绩中去.因此，严格管理之卜卜.属成绩一般都不尽人意，“何”等领导出于团队内部利谐考虑，般考核效果都不错。任

21、何一个部门的领导都不可能使考核结果公平合理，因而也就没有起到激励作用.企业拿到相应的考核结果后，并没有公之于众，相应的考核结果的反馈，也就是面试，也没有得到有效的开展。员工都通过每月工资表查看臼己当月的绩效评估。绩效考核结果出来后，只作用当月的绩效工资档次.目前S公司的绩效考核有四个等级:A级、B级、C级、D级，A级对应的绩效考核得分在90100之间，B级的绩效考核得分在80-89之间，C级的绩效考核得分在70-79之间，69级及以下为D级，表示不合格，当月没有绩效工资。在绩效制定之初，人力资源部就规定了每个绩效级别的人数分配。因为工作能力和工作态度是定性指标，所以几乎所有人的绩效评价都是合格

22、以上。()S公司员工绩效管理现状员工调查为了调杳该公司绩效考核过程中存在的问题，对S公司上海总部员工随机进行了简总的问卷调查(发放问卷100份，回收100份，有效问卷92份，有效问卷率为92%)。通过统计分析，具体结果如下：1.考核目的调查结果见表3-1和图3-1:只有3.3%的公司员工认为绩效考核的目的很明确,而55.2%的员工认为绩效考核的目的很不明确，说明公司的绩效考核内容不够明确，大部分m工不知道公司绩效考核的目的，所以对手绩效考核会有很多问题。表1公司绩效考核目的了解程度表考核目的十分清楚一般消她清楚不太消她很不满她人数310154816熟悉程度0.17400330.108十分沽型-

23、tt11w济旋不太济是很不清J2图I公司绩效考核目的了解程度占比图2.考核周期根据数据统计，见表2和图2所示，认为公司绩效考核周期合理的占比为27.1%,占四分之一左右，超过一半的人认为公司绩效考核周期不合理,公司绩效考核制定的考核周期过长，不能短时间的评价一个人的绩效情况,缺乏时效性,这样就会导致员工工作不枳极，没有热情。表2公司绩效考核周期合理性表考核周期十分合理一般合理合理不太合理很不合理人数613253810合理程度十分合理-殷合理合理不太合理很不合理图2公司绩效考核周期合理性占比图3.考核内容统计调隹结果如表3、图3中显示：有45.6%员工认为考核内容针对性不太全面，98%的员工认为

24、考核内容很没有针对性。说明公司制定的绩效考核内容没有针对性，大部分员工认为公司考核的内容没有实际意义，因此,在开展绩效考核就会很困难。表3公司绩效考核内容针对性表考核内容十分针对一般针对针对不太针对很不针对人数81518429针对程度0.0970.086十分全面-核全面全面不太全i6i很不全面图3公司绩效考核内容针对性占比图4 .考核指标统计调隹结果如表4、图4显示：有49.9%员工认为考核指标有不太全面，25%的员工认为全面性，5.4%的员工认为考核指标很没有全面性。说明公司制定的绩效考核指标缺乏全面性，不能够完全的考核m工的绩效，绩效考核过程中就会造成员工的不满。考核指标分全面一般全面全面

25、不太全面很不全面人数51323465表4公司绩效考核指标全面性统汁表全面程度OQ560054OMi0.499端，0.25十分全面一St全面全面不太全面很不全面图4公司绩效考核指标全面性占比图5 .考核结果统计调查结果如表5、图5显示，只有6.5%的炭工认为考核结果反馈十分及时,一般及时的占比20.8乐认为不及时和很不及时占比分别为41.3%,8.6%.两拧加起来接近半的比率，说明公司在实行绩效考核过程中，对绩效考核的结果通知不够及时，很多员工没有及时的收到考核结果，这样很不利手下一次绩效考核的推进。表5公司绩效考核结果回馈情况表考核结果十分及时一般及时及时不太及时很不及时人致61921388及

26、时程度r分及时版及时及时不太及时很不及时图5公司绩效考核结果回馈情况图6.绩效应用统计调查结果如表3.6、图6显示，只有3.2$的员工认为绩效应用十分规范，一般规范的占比19.6%,认为不规范和很不规范占比分别为41.3%,12%说明公司在实行绩效应用方面，对绩效应用的范围不够规范，不能够涉及到绩效的方方面面，不能完全的考核员工的绩效。3.6公司债效考核结果回愦情田表考核应用十分规范一般规范规范不太规范很不规范人致318223811规范程度0.1200032十分规意帙规他现公不太规范很不规范图6公司绩效考核结果回馈情况图四、S公司绩效管理存在的问题及原因分析(一)S公司人员绩效管理存在的问题1

27、.绩效管理体系的目标定位不清晰对S公司的绩效管理模式进行研究分析后发现，公司绩效管理中最大的问题是没有明确的绩效管理目标，S公司的整体发屣战略与绩效管理目标不一致，说明在制度建立过程中存在疏忽。就S公司目前建立的绩效考核指标而言，很多企业的绩效管理只是单纯谈论绩效，只是单纯评价员工业绩的工具，而不是说站在企业的高度上谈论绩效管理体系，因此，很多指标无法体现S公司的战略目标和发展规划，也无法满足内部整改工作的需要。部门和员工的绩效考核指标与企业故略目标不致的根本原因在于设置指标时缺乏对企业故略目标的有效分析。也可以说，企业在建立绩效管理体系时缺乏明确的定位。2,绩效考核过程沟通反馈不够绩效管理突

28、出了双向沟通在其中的关键性作用，但是就S公司管理实践而言,这几个方面还未引起人们的充分重视.一是职工对绩效指标与标准参与较少。一些评价指标则由管理者直接配置.。其他管理人员在同综合管理部进行交流之后予以公布和执行。没有从上到下的交流与反馈使绩效目标动力不足，执行意义不明显。二是考核期间未及时进行监测与纠正。因此许多问题没有被及时发现并加以解决，招也点放在年度考核上，使公司战略FI标与经营it划难以实现。最终导致员工不能及时得到绩效反馈。3 .绩效考核缺乏科学性S公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPl指标考核方法的关键“月度工作计划和K

29、Pl指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KPl指标为例，如表6所示。表6人力资源专员KPl表序号KPI权重指标标掂或考核办法不合格=60分以下、合格=60.170分、良好=70.180分、优秀=8090分、卓越=90.IK)O分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出项创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级泞定：2培训类工作50合格：当期各项招聘工作基本完成.并无部门投诉或不规范的工作破漏出现.优秀：在存在由大客观困潍的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作,工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员

30、J1.或上级肯定：合格：当期各项培训工作塞本完成,各项培调资料齐全、操作规范.从表中可以看出，S公司的KPl指标分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个月各部门的任务和工作重点都会不一样。对部门KPl指标缺乏了解,导致个别KPl指标分解不准确。“招聘工作”、“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量、“PPT培训的前期准备”。两个指标的权重都是50%。如果Kpl指标的权重没有细化，很容易导致考核结果不准确。4 .绩效激励受到局限针对S公司的员工来说，其实际考核结果的应用程度是相对有限的，如员工培训，岗位调整等，并不直接与绩效考核结果联系起来。绩效考核结果中最为直接的

31、运用应以绩效工资为主，但是企业在此方面仍有不足之处。一是没有给职工说明绩效考核结果是怎样和工资挂钩的。二是人力资源部独自承担绩效工资计算与分配工作，缺少其他部门参与与监管。由此引发部分员工侦疑,给绩效管理带来不利。绩效管理标准不够清晰，易使历工不想给企业带来经济效益。所以，需要加快对这一领域的探究，让绩效考核发挥出实际的效果，它的作用并不限于已有绩效考核报告。（二）S公司人员绩效管理存在问题的原因1 .绩效考核认识欠缺考核对象的主观认知偏差和被考核对型的错误态度是对绩效考核的不正确理解造成的。绩效考核的宗旨及终极意义在于把企业及各部门有机地整合在一起,并对相应工作内容及结构进行变革，从而推动企

32、业及会员共同成长。对S公司员工而言，月度绩效考核逐渐变成r一种形式。对大部分工作来说，除项目任务是暂时接受的以外,考核内容都是不变的,按月考核，因此工作计划是基本一致的，相差不大。由于考核内容重史，多数员工对考核指标关注较多，丧失了月度工作计划及KPl指标设置的重要性。2 .绩效考核机制不健全通过对员工绩效考核现状进行分析，可以发现S公司绩效考核体系并不十分合理Jl缺乏实践性。企业绩效考核体系既要进行绩效考核，乂要对行为与价值观进行引导。即绩效考核不能仅以绩效考核为主，而要以能力提升与绩效改善为主，建立相关指导渠道来指明员工行为改进方向，进而推动公司绩效考核目标的实现。但S公司实际鉴定很一般，

33、只是考察其中的部分，把个人道德素养和职业能力混为一团，过分关注个人道德素养，而忽视了职业能力考核.3,忽视绩效考核制定工作制定计划是做好工作的前提。每项工作开展之前，首先要有个计划，然后在实施的过程中进行相应的调整.S公司在田工绩效考核中忽略J企业绩效考核方案，公司的KPI指标工作忽略了企业本身的具体方案。比如没有根据工作的实际情况和季度或月度完成的计划来规定，就有些错误和不合理。4 .不重视绩效考核的反馈S公司日常绩效管理中往往只重视绩效反饿与交流，绩效考核目的不够精准,使得员工对于绩效考核目的认识不够深入，从而影响了项目执行。同时，模糊考核结果和职工实际表现的联系“即使确定考核对象也很困难，里谈不上完善工作内容。部分考核结果仅针对某一范围的职工，考核结果缺乏有效解释。许多员工对他们的考核结果了如指掌，但又不知为何能取得这样的成绩。这并不能改善员工绩效，更达不到改善公司与个人绩效之目的。所以，绩效反馈股渗透在绩效考核的每一个环节中，它将直接关系到绩效考核的好坏.五、S公司人员绩效管理优化对策建议.