毕业设计（论文）建筑施工企业降低施工成本的措施论文.doc

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1、摘要随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日趋激烈，工程项目利润的日益降低，施工企业降低施工成本也就日益重要。工程成本是工程在施工过程中所消耗的各项生成费用，它反映企业劳动生产率的高低，材料的节约程度，机械设备的利用情况，以及施工组织，劳动组织，管理水平等施工经营管理活动的全部情况。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。因此，加强施工成本管理已是企业存活与发展的关键。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降

2、低成本,获取最大的利润。详细分析和研究如何全面加强成本管理有其深远的实际意义，同时会给建筑施工企业带来巨大的社会与经济效益。关键词：施工企业 ； 降低工程成本 ；建议AbstractWith the development of market economy,the construction market competition is becoming increasingly fierce,increasing project profitconstruction enterprises toreduce the cost of construction is increasingly im

3、portant.Theproductioncost of the projectconstruction costisconsumedin the construction process,it reflects the enterpriselabor productivity,savematerial,the use ofmechanical equipment,please,andconstruction organization,labor organization,alllevels of managementand constructionmanagement activities.

4、Therefore, strengthening the construction cost managementis thekey of enterprises survival and development.Develop effective cost control target,the purpose of cost controlis in order to reduce costs,maximize profits.There ispractical significancetostrengthenits profoundanalysis and Research on thec

5、ost managementin detail,at the same timewill bringgreat social and economicbenefits for theconstruction enterprises.Key words: construction enterprise;reduce the cost of the project；suggest目 录引 言1第一章 施工企业降低管理成本的问题21.1成本管理概述21.2降低成本的意义21.3成本管理中存在的问题21.3.1 施工企业对成本管理意识薄弱21.3.2成本管理在企业中的地位严重削弱31.3.3 成本核算

6、体制不适应市场经济的需要41.3.4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制41.3.5成本管理方法和手段落后41.3.6项目管理人员经济观念不强5第二章 降低成本的途径52.1加强成本管理意识，全员参与成本管理52.2健全成本管理制度52.3丰富和完善成本管理的内容62.4以项目管理为重点，推行目标成本管理72.5加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境8第三章 对降低施工企业成本的几点思考和建议83.1必须解放思想，转变观念83.2加强施工阶段的工程成本控制93.3加强施工过程有效管理93.4通过管理费用的控制来降低企业成本113.5控制外租机械的使用，减少机械费的开支113.6 做好

7、日常成本核算工作123.7学习法律知识，增加索赔的意识123.8牢固树立以人为本的成本管理思想12案例13结 论16致 谢17参考文献18引 言由于今年来国内建筑市场逐将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代，怎样加强管理、降低成本、提高效益已经成为建筑施工企业面前的紧迫课题。 导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部的环境，如建筑市场不规范，法律法规的不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等现象，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改

8、变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部的机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才，高成本低效益。根本问题得不到解决，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。 由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕就能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，降低施工成本，提高企业效益。第一章 施工企业降低管理成本的问题1.1成本管理概述 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成

9、本考核等职能。工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。1.2降低成本的意义目前大多数的施工企业都不同程度地面临任务不

10、足、负担沉重的困境。在这样的市场环境下本来就僧多粥少的施工行业除了面临完全的买方市场外还必须承担不正当竞争行为所带来的严重冲击，形势相当严峻。因此，实现在项目施工中以尽量少的人、材、机消耗去创造较大的价值，通过施工中的过程管理及竣工决算达到以收抵支并有所盈利，即为施工企业的基本目标。1.3成本管理中存在的问题1.3.1 施工企业对成本管理意识薄弱由于目前建筑行业的一些环节不够规范，成本管理的法规和制度不够健全，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降

11、低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，企业却很少考虑，如提高设备利用率，提高工效，劳动生产效率等。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征; 成本管理内容片面表现在（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“

12、成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。1.3.2成本管理在企业中的地位严重削弱 不少的企业在经营成果的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一

13、时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在：（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全，成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段，缺乏科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确，主观臆断造成

14、本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。例如，有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，或为了偷逃税收，谋求不正当利益，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的“调节器”，使成本失去了客观真实性。另外，企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低，也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提，也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本 开支范围不尽合理、完善的原

15、因，但主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧，该摊的费用不摊，该提的费用不提，或在核算利润时只转收入，不转或少转成本等，从而造成成本的补偿不足。1.3.3 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上,早成的成本失控，已是既成事实。而这种落后的管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。1.3.4忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的

16、一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既

17、增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。1.3.5成本管理方法和手段落后 （1）从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大

18、潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够，二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后，已开发的一些工程管理软件不够成熟，实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看，国家缺少一个专门机构，负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段，对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看，尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织，但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，而且其主要任务是负责成本核算，对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等，往往无暇顾及。1

19、.3.6项目管理人员经济观念不强 目前，企业施工项目经理部门普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但缺大大的增加了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。第二章 降低成本的途径2.1加强成本管理意识，全员参与成本管理通过平时的思想政治工作和日常的行政管理中，加

20、强对成本管理意识的培养，从思想上认识到成本管理的迫切性和重要性，让施工企业的每个部门和每个工作人员都参与到成本管理中来，让成本管理工作贯穿整个项目，从工程投标，到施工准备，再到施工，最后到竣工和保修相关的各个环节、各个部门及相关责任人都要积极的参与到成本管理工作中来，还可以通过建立相应的约束和利益机制，来增强全员的成本效益观念、成本竞争观念和成本节约观念，激发施工企业员工都能积极主动的参与到成本管理工作中，从而有效的控制成本。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造

21、性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。2.2健全成本管理制度完善和健全施工企业的成本管理制度是成本管理工作的依据。健全成本管理制度先要分清管理层次，划分职责，明确考核指标，建立责任、权利和利益相结合的目标责任成本管理的体制。同时各职责部门和相关环节相互监督，共同管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计

22、量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系. 2.3丰富和完善成本管理的内容 (1)控制工程造价，提高工程质量。所谓工程造价是指建设项目的建设成本，即完成一个项目所需费用的总和。工程造价的高低，不仅决定着工程耗用资金的多少，产品的最初投入，亦决定了产品的生产成本和投资回报的多少。工程施工质量的好坏，同样也决定着生产成本的

23、高低。因此，工程造价的高低和工程质量的好坏是决定建设项目投资效果的关键因素，是成本的基础。工程造价控制是在投资决策阶段、设计阶段、建设实施阶段，把工程造价的发生控制在合理的造价限额以内，在工程建设中合理使用人力、物力、财力，以求用最小的投入取得最大的投资效益。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施、定价于竣工决算。要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程的管理，这是由工程建设本身的特点所决定的。(2)做好成本预测，确定项目目标成本。施丁项目工程中标后，就会进入到施工生产准备阶段，需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息

24、，对项目的成本进行预测，确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要，当时的人工及材料市场单价，关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。具体要做到以下4点：对工程直接费用成本进行预测；对现场临时设施成本进行测。根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量、最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数、大宗材料的数量及堆放地点、工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估箅出临设成本；对现场管理费用进行预测。除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验

25、费等因无定额可循，可根据以往工程施工中包=F控制的历史数据预测开支数；对风险成本进行预测。工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。造成成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水，项目所在地的物价上涨，相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案，了解工程特点，掌握特殊施工工艺的方法，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。此外还要确定哪些是外分包工程，是否由甲方指定分包商，材料的供应方式是否为甲供，标价与工期的包干方式等信息。在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目

26、的目标成本，并预算出项目的目标利润。（3）做好工程竣工决算工作工程竣工阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现盒那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算时，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。2.4以项目管理为重点，推

27、行目标成本管理 项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，维护企业的整体利益和“企业是利润中心，项目是成本中心”的地位，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目

28、标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上，正确预测目标利润，合理确定上缴费指标，采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的

29、信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。另一方面，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部作业队（或项目内部各职能部门）施工班组个人的目标成本考核制度定期进行考核，做到奖罚分明。2.5加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境 企业需要完善宏观成本调控体系，强化成本监督。首先，国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，统一运用计划、市场、

30、财政、税收、金融、价格等经济调控手段，对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次，完善宏观成本管理法规，尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的成本法，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果；再次，财政部应尽快出台行业会计核算办法，完善企业会计制度，规范企业的成本核算，明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表，并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后，加快推行和不断完善财会人员委派制，并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督，加大对会计造假的打击力度，遏制成本信息失

31、真的现象。第三章 对降低施工企业成本的几点思考和建议3.1必须解放思想，转变观念首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。3.2加强施工阶段的工程成本控制 建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者

32、的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。都要加强成本控制，正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。3.3加强施工过程有效管理第一、节约施工管理费用。节约施工管理费用，不但可以降低工程成本，而且有助于培养职工的降本意识。为了节约施工管理费用，企业必

33、须：（1）认真贯彻执行勤俭办企业的方针，处处精打细算，严格防止铺张浪费；（2）不断提高工作效率，精简机械，减少层次，合理降低生产人员的比重；（3）进行雨季、冬季施工，加强劳动力的调配和管理，减少非生产用工，节约工人辅助工资；（4）贯彻集中力量打歼灭战的方针，加速施工进度，缩短工期；（5）健全工具用具和劳保用品的领用、保管、使用、报废和以旧换新等制度，对损坏工具用具和劳动用品及时加以修理；（6）制订各项费用使用计划，实行部门分管、先算后用，并严格执行各项费用开支标准和关于管理社会集团购买力的规定，遵守国家财政纪律，节约一切可以节约的开支。 第二、提高机械设备利用率。要提高机械设备的利用率，（1）

34、要建立和健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，克服不按操作规程使用和无人负责现象，使机械设备经常处于完好状态。（2）要开展技术革新和技术革命，将各工种工程的施工机械配套成龙，不断改进机械设备。如将专用机械设备改为多种用途，一机多用，充分发挥机械设备的作用。（3）是加强机械设备的计划性，做好机械设备的平衡高度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，防止“多要少用”、“早要迟用”、“大代小用”，消灭停工窝工，最有效地最充分地利用各种机械设备。对于大型施工机械和那些数量不多的特殊机械，最好由公司集中管理，加强统一调度，提高机械利用率。（4）是要加强机械操作人员的培

35、训工作，不断提高机械操作人员的操作技术。（5）是要正确处理与协作施工单位之间的关系。六是要做好机械设备利用定额的查定的分析，开展单机、单车核算，考查机械设备利用情况，奖优罚劣。 第三、提高劳动生产率。提高劳动生产率可以减少单位工程用工，增加单位时间内完成的工程数量。这样，不仅能够减少单位工程成本中的人工费和生产工人辅助工资，而且还可相应地降低其他费用。因为在施工管理费中，大部分费用如工作人员工资、工资附加费、办公费差旅交通费、行政用固定资产使用费等，是比较固定的，它们不是与工程数量成比例变动。当劳动生产率提高而使完成工程数量时，这部分费用摊到工程成本上的数额就随之减少。 为了不断提高劳动生产率

36、，企业必须加强班组建设，做好思想政治工作，促使企业员工自觉遵守劳动纪律，充分利用工时，深入开展群众性的技术革命和技术革新运动，将施工机械配套成龙，在各个工种工程实现机械化施工。随着机械装备情况和施工工艺等变化，及时调整劳动组织，合理调配劳动力，减少窝工浪费，并能很好地组织冬季施工和雨季施工，摆脱气候影响，延长年度作业天数，同时加强技术教育和培训工作，提高工作的技术水平和操作的熟练程序，做好劳动保护工作，不断改善劳动条件，合理布置施工现场，减少材料、构件二次转运用工，正确处理各个工种工人之间如土建工人和水电安装工人之间、油漆工人等之间的关系，搞好前后工序之间的协作，减少安装水管电线后修补墙壁用工

37、和粉刷后门窗铲垃圾用工，节约劳动力。加强定额管理，做好劳动定额的查定和分析，按劳动定额签发工程任务单，考核班组工效。 第四、减少工程返工损失。工程返工，就会造成人力物力的浪费。建筑企业必须不断提高工作施工技术水平，采用先进地施工工艺和操作方法，严格按施工验收规范执行工程质量检查验收制度。同时，必须按图纸施工，质量要达到施工验收标准，防止混凝土捣厚或捣薄，防止基础挖深或挖浅、垫层加厚或减少等造成人力、物力的浪费。 第五、节约材料费。材料费在工程成本中占最大的比重，随着装配化程度的不断提高，材料费占的比重还要增大。因此，大力节约主要材料、结构件、周转材料、其他材料的消耗，降低材料采购成本，对于降低

38、工程成本有着非常重要的意义。但在目前不少建筑企业，由于盲目采购，产生大量积压，保管不妥，损坏变质，大材小用，整材零用等现象而造成的材料损失和浪费，仍然相当严重，在降低工程成本方面还有潜力可挖。 为了节约材料费必须在材料采购、运输、保管，使用以及回收等各个环节采取有效的措施。工程成本中材料费的高低，首先取决于运输过程中材料采购成本的高低。采购材料不仅要注意材料的质量和规格，同时必须从价格和分批采购的数量上加以精打细算：（1）要贯彻执行“合理储备”的原则，避免因积压而引起的损失浪费。为此，必须建立逐级按工程项目编制材料计划，按材料计划编制供应计划，再按供应计划编制采购计划或申请计划的制度，克服盲目

39、分散采购的现象，采购以前，还须摸清材料供应情况，做到比物比价，分批采购，陆续备料。（2）要根据“就地取材”原则，仔细调查研究地方材料的资源，在保证材料质量的前提下，尽量采用当地廉价材料，节约材料采购成本。 材料运输费用是材料采购成本的重要组成部分。由于建筑工程体积庞大，消耗材料数量很大，材料运输费用在材料成本中所占比重特大，有的地区黄砂、石子等材料的运输费用甚至超出买价。因此，加强运输管理，也是降低工程成本的一大环节。降低运输费用的主要途径是：（1）要充分了解工地水陆运输条件，注意场外和场内运输的配合和衔接，尽可能地缩短运距，利用经济有效的运输方法，减少中转环节；（2）根据工程进度，随时掌握供

40、应计划，严格控制进场材料，防止到料过多造成大批退料的转运损失；（3）在材料、构件运动装卸过程中，要力求养活料耗，防止断裂损失，对运来的材料，要加强验收，防止来料短缺，质量不符合要求以及规格不合要求等。3.4通过管理费用的控制来降低企业成本（1）在办公费的控制上，除了办公费用的定期定额考核以外，实行办公用品“先申请后批复再领用”的制度，并由办公室集中采购、领取，统一发放，任何单位和个人不得私自外购，否则不予报销；对日常用量较大的办公用纸，实行限量领用控制，每次领取用量不超过一个月；对电话费也实行定额包干制度，固定电话与移动电话一律定额包干到个人，这样有效抑制了公话私用、乱用问题，保障了工作的质量

41、和费用的减少。（2）在差旅费的控制上，对单位用车实行油耗定额管理，出车司机依据出车实际行车里程，计算差旅费，其他人员按天数、标准计算差旅费，并全部计入用车单位费用定额。这样不仅在一定程度上调动了小车班司机的工作积极性，而且也促进了用车单位与出车司机之间的相互监督，确保了车辆按规定正规使用，有效避免了公车乱用和无故拖延出车天数现象，节省了出差费用。（3）在招待费的控制上，根据日常招待情况，结合实际需要对各单位的招待定额进行详细的规定，制定了招待标准和具体需要作陪的人数限制问题。每月各科招待费与其全体人员的奖金挂钩，这样增强了招待费的监督力度，避免了乱吃乱喝，有效控制了招待支出。（4）在水电费的控

42、制上，针对水、电浪费现象，对办公用电实行人走灯灭、机开人在，违者扣罚制度；对职工用电实行定额内平价，超定额高价管理；避免了水资源的浪费和电力消耗。3.5控制外租机械的使用，减少机械费的开支建筑企业机械费约占总成本的20，在降低机械费支出方面，要根据工程需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本； 要定期保养机械，提高机械的完好率，为整休工程进度提供保证。施工进度紧张时，有一部分外租机械，但施工时应充分利用公司的自有机械，现场各工种交叉使用，合理分配，尽量做到不浪费机械，合理安排，最大限度的节约。对于外租机械，要做好市场调查摸底工作，

43、要公开进行招投标，企业要签订合同，机械台班费用与对方谈好，利用外租机械时，争取最短时问内干完，不要闲置。3.6 做好日常成本核算工作日常成本的核算可以及时的发现问题，纠正偏差，找办法弥补。比如施工过程中的一些合同外的小项目，业主要求施工企业施工的时候，一定要及时的办理签证，找有关负责人签字确认，为最后结算工作准备充分的资料。切忌只顾着干活，到最后阶段，苦于手头没有资料，办理不了结算，造成了不必要的损失。3.7学习法律知识，增加索赔的意识 施工企业缺少索赔的意识，致使企业每年在官司上赔了很多钱，由于工程项目涉及的合同项目很多，施工企业的法律知识淡薄，就很容易产生违约的行为。施工企业如果缺乏索赔的

44、意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作 。建议定期的进行员工法律知识的培训工作。3.8牢固树立以人为本的成本管理思想 (1)改变对成本控制认识上的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的,企业是

45、要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。（2）加大奖励力度，促进新材料、新工艺的发明创新。为了鼓励施工人员在工作中，不断改进施工技术，使用新材料、新工艺、新技术，开展材料的代用及综合利用，做到物尽其用。 业可以加大奖励力度，鼓励职工做个有心人，为企业献计献策。一些企业的职工在实际工作中，经过长时间的实践工作，能A已摸索出更好的新材料来代替现有的材料，而且物美价廉，仅一项就能降低企业很大一部分材料成本。对于建筑施工企业来说，只要把这种新材料新工艺用在施工中，就能持续为企业降低成本，创造效益。 案例一、项目概况某住宅小区建筑面积41465平方米，由3栋框剪小高层（12层）和3栋砖混楼（五层）、

46、1栋框架商业楼组成（五层）。中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/ m2。合同形式为固定总价合同。工期10个月。质量标准为合格。合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的95%，余下的5%待工程保修期满后支付。对于费用的增加或减少按照设计变更单项5000元（含5000元）以上调整，5000元以下不调整。工程范围包含：场地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照

47、明系统；弱电工程线槽、线管预埋。初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。另外业主指定了部分项目和材料的价格。例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为50元/m；60mm厚屋面挤塑聚苯板为30元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价50元/m2；花岗岩石材40元/m2；入户三防门800元/樘；玻璃幕墙500元/m2；塑钢门窗300元/m2、地板采暖30元/m2。指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部

48、分由业主承担。 二、成本控制措施由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。本小区原清单预算为5400万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了3%，利润考虑了1.5%，投标压价共为15%。因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键。本项目由施工经验较为丰富的项目经理及班组承担，共计管理人员18人组成。公司要求盈利目标为200万元以上。本项目经理部根据公司现有状况并结合目前市场情况，安装部分以130元/m2由长期合作的专业队伍分包，并得到业主认可。本案例以土建部分为主进一步分析说明。主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制、过程控制为主线。以下提供的一些数据均为土建内容。 本小区的土建人材机等分析表如下：本小区工程土建分析表序号