毕业设计（论文）论施工项目如何加强成本精细核算.doc

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1、目 录摘要1论施工项目如何加强成本精细核算2一、加强成本核算的意义21、加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求32、加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要4二、建筑施工企业成本管理中存在问题的分析51、缺乏成本目标控制体系52、缺乏责权利相结合的激励机制53、施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划54、管理人员缺乏先进的成本管理理论知识65、管理人员缺乏成本全员管理意识6三、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平71、加强施工准备阶段成本预测预控精细化72、强化施工阶段成本精细核算83、加强竣工结算中精细核算10四、强化意识，完善机制，保障精细核算全面实施101、树立新型的

2、成本控制意识102、完善成本控制责任机制11致谢13参考文献：13摘要对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。工程项目成本精细核算对建筑施工企业成本管理具有重要的作用，它是建筑施工企业管理的基础和核心。本文从施工企业角度分析了现阶段建筑施工企业在项目成本管理中存在的问题，研究了施工企业如何按照工程项目施工准备、施工、竣工结算的实施顺序，介绍了项目成本精细核算的方法。关键词：工程项目成本管理精细核算论施工项目如何加强成本精细核算施工项目成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以施工项目成本直接耗费为对象，在区分收

3、支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织施工项目成本核算，全面反映施工项目成本耗费的一个核算过程。成本核算一般分为两类，一类是工程成本核算，属于法人层次的核算，主要反映企业的各个项目以及总的收入、支出及盈亏情况；另一类是施工项目成本核算，属于施工企业内部管理需要的内部成本核算，具体到某一项目，则称为某工程项目的施工成本核算。它包括项目施工成本核算和项目内各岗位成本的责任考核。施工项目成本精细核算是在成本范围内，以项目为核算中心，在细化成本核算单元的基础上，利用一定的方法，精细分解并分析成本收支，全面反映施工项目成本耗费的核算过程。它延伸了成本核算概念，不仅只关注成本收支情况的认定

4、和记录，同时关注项目计划成本的精细制订，关注竣工决算时的精细核算，将施工项目成本核算扩展到项目的实施全过程。它和项目管理一样，是事先的、能动性的、自发的，具有实时监督性。及时、准确的成本核算不仅反映成本的耗费，而且可为成本管理的开展提供有利的依据，起到控制成本的作用。施工项目实施成本精细核算是项目实现经济效益的基础。由于成本核算的精细化，使员工的个人利益与项目成本的发生紧密地联系在一起，从而有利于成本核算意识的提高。对施工项目开展以施工项目成本精细核算为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑企业制订、实施有关的制度和办法提供依据。一、加强成本核算的意义对于成本，不同学术

5、机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会（AAA）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭

6、义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理

7、目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。1、加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的

8、要求建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈

9、的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。2、加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算

10、工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视

11、成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要二、建筑施工企业成本管理中存在问题的分析目前施工企业在项目成本管理存在的问题，主要表现在以下几个方面：1、缺乏成本目标控制体系有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只

12、是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标不明确，也使施工人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。2、缺乏责权利相结合的激励机制成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，造成施工人员在成本控制过程中动力不足。3、施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划施工组织设计中的施工准备，人

13、员、机器设备的安排、调度和衔接等直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工、材料浪费、设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出。一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，希望设备越多越好、越先进越好，造成了设备资源的浪费。在设备使用中一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差、使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。4、管理人员缺乏先进的成本管理理论知识完善的成本管理组织是现代企

14、业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。5、管理人员缺乏成本全员管理意识在项目管理中要想做好成本管理工作，首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理，更是一项全面管理工作。成本控制绝不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参

15、与，树立全员成本管理意识。另外，成本管理的概念已经渗透到经营管理、财务管理、质量管理、安全管理、材料管理、工程施工管理等各个项目管理环节，成本管理是全员的，也是全面的。要做到全员、全面的成本管理，就要有明确的责任和严肃的考核。1、签订承包责任书。首先由项目经理与企业签订承包责任书，明确项目要达到的施工目标、管理目标、成本目标，明确所应承担的责任，更要明确完成目标所能得到的奖励。2、进行责任分解。项目部在组建项目的同时，就要对管理责任进行层层分解，也要对目标成本层层分解。经营、财务、材料、质量、安全等方面所要达到什么样的目标，各个岗位所要完成的任务，各个环节所要控制的费用等都要分解和落实下去，由

16、项目部部门负责人向项目经理负责，并分解到每个管理者。3、严肃考核，及时兑现。有了责任，就要考核兑现。有的企业对项目考核很严格，但不严肃，考核完后不及时兑现，严重影响了项目管理者的积极性，这是不可取的。考核不仅要严格，更要严肃，兑现更要到位。企业是如此，项目部更要如此，企业不及时兑现影响的是项目班子的积极性，但项目不及时向下兑现，直接影响到项目的施工进展，最终影响到成本。三、实行全过程成本精细核算，提高施工项目成本管理水平项目核算是对项目全过程的系统管理，是通过一系列的项目管理活动得以体现的。因此，对工程实施现场标准化管理，切实把现场的各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场的人

17、、材、机等生产要素高效合理地运转，是保证项目核算正常运行的关键。1、加强施工准备阶段成本预测预控精细化（1）制订适应成本预测预控精细化的新流程机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门按照设计文件、国家及地方有关定额和取费标准编制完备的施工图预算，然后，在工程开工之初，项目部和公司再共同制订内控责任成本(即内部预算)作为公司的成本控制依据，项目部根据公司签订的项目承包合同确定项目的成本管理目标。由于项目部此时并没有真正实施控制成本，所以项目部尝试在公司制订的责任成本的基础上对项目成本进行再预测，制订项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在此基础上再作出项目的经济方案。在未制订内控成本前的流

18、程为：施工图预算内部预算。在制订内控成本后的新流程为：施工图预算内部预算项目经济方案。（2）项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核施工图预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先将工期倒排，再优化施工方案进行成本挤压；在施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，将工期倒排后再进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节省周转材料费和机械费。三是计算预提的质量成本费用，在施工过程中如果能够高度重视工程质量，能

19、减少用工损失，直接降低工程成本，反之，就会造成人力、物力、财力的耗费。所以，项目内控成本也要考虑质量成本的损失，建立工程质量成本台账，反映为保证和提高施工项目质量而支付的有关费用情况。四是计算预提的安全成本费用，在施工过程中如果能够高度重视安全管理，能减少安全事故，直接降低工程成本。所以，项目内控成本也要考虑安全成本的损失，建立工程安全成本台账，反映为保证和提高施工项目安全而支付的有关费用情况。进行“三算对比”，确定目标利润。把施工图预算、内控责任成本(即内部预算)与项目内控成本进行三对比。对比内容包括人、材、机的耗费，分包工程费，临建费，质量成本，安全成本。这里的质量及安全成本在责任成本中是

20、未考虑的，制订内控成本时将它预提出来。这样，通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润，归项目部自己支配，按照相应比例分配给项目各负责人作为奖励。落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各项费用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上、庸者下，创效者多得、亏损者受罚，实现工程的降耗创效。根据以上分析，可建立项目目标管理网络图。项目部在施工准备阶段对施工方案进行

21、经济优化与决策，把技术与经济有机地结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制订出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。2、强化施工阶段成本精细核算（1）加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修各施工阶段、各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程。通过预测，能够真正找到费用的控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定

22、收入，根据各项经济指标作出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。（2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化。需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场的材料保质保量。其次是用料关，在领料的过程中做到有

23、据可依、有据可查。根据这些数据项目部就能很好地控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械费和大型工具租赁费方面，对自有设备要做好单机、单车核算，以利于考核机械设备使用率，便于同租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题；对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费。（3）加强工程分包的项目成本控制。严禁外单位以分包名义挂靠施工。外单位挂靠施工，会将质量保证风险、总工期风险、现场组织风险、工程款结算风险等众多风险全部揽到项目部身上，微薄的管理费远远不足弥补，严禁外单位挂靠施工是避免分包风险

24、的得力措施。认真分析市场行情，签订效益适中的分包合同。企业对某分包单位进行了必要的资质审查后，要认真分析目前建筑市场的行情，采取招标或更灵活的方式确定分包合同额，并在允许的范围内，将发包商转嫁给施工单位的不利因素逐步向分包商转移。严格按合同拨付分包工程款。项目部要严格按照合同规定的工程价款结算方式，拨付分包单位工程款。要严禁分包单位在项目部进行采购，对项目部代为垫支的材料费、机械费、水电费等，要按时按比例从工程款拨付中扣除。要保障最低分包收益。随着企业规模的扩大，分包已成为施工企业的主要经营模式，分包收益的地位不断加大。项目部对外分包，要在遵循市场规律的同时，保障最低的分包收益率。一个合理的分

25、包收益率，要从所分包的内容、项目部的标准要求、定额水平、难易程度等综合因素考虑，制定出合理的分包收益率，以保障项目部的效益。与分包单位签订廉政协议。项目部在与分包单位签订合同时，要附加签订廉政协议，以避免因部分项目部管理人员素质低下或分包商有意捣鬼，而使项目部的名誉受到损失，给项目部成本造成巨大压力。建立长期的合作关系。项目部要在成本允许的条件下，对有一定实力和信誉的分包商，逐步适当地对其技术人员和技术工人进行培训和培养，提高他们的作业技能和管理水平，并以利益共享为原则签订分包协议，以图在后续工程中再度合作，并适当减少项目部的管理人员，从而降低成本支出。3、加强竣工结算中精细核算结算主要分两大

26、方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更、签证和索赔上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，另外对于现场由于甲方原因造成的损失，如图纸延期提供、设备、材料延期等现场索赔资料，要积极收集并让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在分包的结算上一要注意对分包商的工程量的合理核定；二要注意现场发生质量、安全方面的责任划分；三要注意，签订合同时要制订水电费用自付的条款，所有外分包单位使用工地上的水电、临建、大型工具材料等费用一并在结算中扣除。四、强化意识，

27、完善机制，保障精细核算全面实施1、树立新型的成本控制意识成本意识的提高不能只靠宣传，还应落在实处，切实培养提高职工的成本核算意识。在项目部成立初期，培养或聘用了一批经验丰富的计划和成本核算的专业人才，如今就可以对成本进行再控制、再预测，制订项目内部成本控制的目标，对控制成本的进一步细化就是要在达到核算精细化的基础上追求利润最大化，这本身就是成本核算意识的提高。必须将事先制订的目标成本作三维展开分解，即本体维、主体维和时间维。在本体维上进行的分解是指按成本实体内涵展开，分解后形成一个以成本表示的子目标体系；在主体维上分解是指，按控制主体将成本分解成以组织单位和个人表示的子目标；在时间维上分解即按

28、时间序列或施工阶段展开，分解后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。只有同时进行三维分解，才能使各施工队、各班组及个人了解其在控制成本耗费过程中的具体任务。经济意识是个人自身具有的，将工作任务细化、数字透明化并与个人利益紧密联系，个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为施工过程中的成本核算行为，从而促进成本精细核算的展开。2、完善成本控制责任机制（1）建立“以量定包”的成本管理责任制。在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，其中，任何一个因素的增加都会成倍放大成本。实际上，在特定时期价格往往是确定的，数量则很大程度上受到人的主观能动性发挥程度的影响，所以，成本控制要抓资源消耗数量的控制

29、。相应地，将以往工程产值的承包转化并细化到“量”的承包，即把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人、材、机的数量上，直接考核工程所消耗的人工、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额。采取直接把数量作为考核指标的成本管理责任制形式，能更直观地表现出资源的消耗程度和成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。（2）从制度上控制资源的投入数量。一是建立人员激励管理制度。责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施。在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标。在控制考核阶段，建立与管理主体劳动业绩

30、挂钩的分配机制，用经济手段，按合同成本考核。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级进行，把合同定死包死。当工程某阶段实际成本低于成本指标时，可按节约额的一定比例提奖，反之，实际成本超过成本指标，要用以后的节约额弥补或扣罚工资。二是材料管理制度。在材料控制方面，从扭转和克服粗放式管理为出发点，推行“四无”管理：即无据不收，供料的运输车辆没有自带的单车进料票据，工地不收料；无点不卸，为减少工地材料的二次倒运，定不准材料的卸车地点，运料车不卸；无监不供，材料人员不仅管发料，而且要清楚材料用在何处，无论是定点卸料还是料场发料，必须有施工人员在场监督；无单不发，须遵守工

31、地材料发放的领料单制度，不签写收料单不发放材料。三是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行公司、机械科、项目三方控制，使得项目、机管科与机械手之间形成了相互监督、相互制约的关系。一方面，为控制项目成本，严格控制机械投入，避免了以前各项目都争抢大型先进设备的现象，使各种机械设备的利用率得以充分提高。另一方面，由于实行了承包制，充分调动机械手的积极性，增强他们的核算意识和责任心。（3）完善成本管理核算体系。企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。与传统核算体制相比项目核算体制突出项目是企业的利润中心、成本(费用)控制中心、资金责任中心，项目核算的

32、一切活动必须围绕项目来进行。同时，在项目核算体系中，项目部作为工程项目的管理协调机构，成为项目核算的责任中心，全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核；负责编制降低成本的技术组织措施，确保完成各项应上缴的利润、税金和费用的控制指标；分析、汇总工程项目预算成本与实际成本的盈亏，掌握人、材、机的投入和使用情况，按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表，控制项目资金和费用开支。使企业建立起以项目部为项目核算中心的项目核算体系。总之，加强工程项目成本管理精细核算，是控制项目成本支出，提高项目盈利能力的有效手段，它为企业加强管理，创造效益，发展壮大提供了坚实的管理基础，需要不断探索完善、加以提高。参考文献：1刘允延.建设工程项目成本管理.机械工业出版社.2陈勇强.项目采购管理.电子工业出版社.3戚安邦.项目成本管理.南开大学出版社.4陈茂明.建筑企业经营管理.机械工业出版社.5建筑公司目标管理与项目施工岗位责任制实施手册