【《A汽车公司薪酬管理优化设计案例》15000字（论文）】.docx

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1、1.4薪酬制度优化前A汽车公司薪渤管理制度体系现状121A汽车公司薪酬管理体系A汽车公司自成立以来,直重视薪酬管理，按照职位等级,初步建立了普通、中层、高级管理的等级薪册体系。高层、中层、普通员工实施的薪酬制度体系不同：表3-4A汽车公司薪酬制度体系Tab1.e3-4Sa1.arySystemofAAutomobiIeCompany管理层级对应薪酬制度高级管理年薪+股票分红为主中级管理岗位薪酬+福利+年终奖为主普通员工底薪+岗位薪酬+绩效薪酬为主(I)高层管理人员：年薪+股票分红为主高级管理人员是经理和副经理，与公司法定代表人崔订的年终考核任务，每月支付其年薪的70%,其余30%与当年股票分红

2、一并支付。(2)中层管理人员：岗位薪削+福利+年终奖为主中级管理人员一般是各部门的主管，工资主要由基本工资、岗位工资、项目提成、年终奖金等组成，另外出国补贴或出差补贴按40/天标准执行，餐补和出国补贴分开发放，年终奖每人12-15万元。(3)普通员工：底薪+向位薪卅一绩效薪酬为主普通员工薪酬包括底薪、绩效工资(计时计件新州)、岗位薪酬，底薪为3000元，绩效提成按当年项目完成情况分配。1.2.2A汽车公司员工基本薪M1.结构目前R汽车公司分工薪酬体系基本由-：个部分组成，根据各种不同的业绩发放工资，福利按照国家规定和公司现有状况分配.表3-5A汽车公司普通员工薪酬结构Tab1.e3-5Sa1.

3、arystructureofordinaryemp1.oyeesofAAutomobiIeCompany薪酬基本工资(45%)底薪(40%)囱位工龄工资(5%)结绩效工资绩效提成（计时计件构(40%)薪酬）（30%）构季度奖、年终奖10%）成五险一金及其他五险一金（10%）(15%)交通锭补（5船基本工资：占总薪酬的45随其基础是底薪，一般底薪为3000元，这部分收入将成为员工工资收入的主要来源“岗位工龄津贴，是根据在公司工作年限，第一年100元，第二年起每年增加200元。绩效工资：占总薪酬的40,包括绩效提成和年终奖金。为r更好地发挥薪酬!的作用，需要实行绩效新酬制度,将员工的薪酬!增长与能

4、力和业绩挂钩。新州标准根据人员的能力和业绩水平制定。奖金般指年终奖金，管理人员年终奖金是人事工作人员根据总经理指导制定的相应基数。技术人员按当年职工固定工资总额的IOM20%计酬。五险金及其他：占总薪酬的15%,除国家法律规定的工伤、失业保险等五险一金外，月固定工资还包括交通补贴和通讯补贴“不分高低，还有每天20元的每日津贴和每天20元的伙食津贴。多数职工工资主要由底薪/固定收入+加班梵+绩效浮动收入和福利组成。其中：（1）固定收入等于底薪标准乘以12,底薪标准根据用工的工资等级和工资档案确定，员工的工资等级和工资档案根据员工的工作年限、职称、业绩和个人情况确定：（2）加班费按标准工时和加班条

5、件支付：（3）绩效浮动收入包括季度绩效奖金、年度绩效奖金、项目奖励等绩效考核激励收入，绩效工资按月薪标准的一定比例约定；（4）福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、交通补贴、通讯补贴、休假费、劳动保护补贴、防暑降温补贴、独生子女补贴、其他商业保险等，按职工工资标准发放。目前公司会根据楮况的变化调整员工的工资标准，包括工资标准的升降，一般在员工升职或降职时使用。然而受体制机制、劳动力成本、外部环境快速变化等因素的制约，A公司的薪酬管理逐渐不能满足公司发展的需要.1.2.3A汽车公司薪助制度的构建流程第一步是薪酬政策制度规划，A汽车公司将薪酬政策与行业普遍的人力资源远大于外部市场，导致员工内部成

6、长性差，转而寻求外部机会；对于管理干部的提拔，只仃个提拔渠道，能力提高后没有相应的新州提拔：管理干部和职级也配从来没有明确过，公司层面的晋升规则也不明确,给内部调动带来困难.另外，A汽车公司的晋升制度比较单一，主要依据年限、积分和上级领导评价，与能力关系不密切；对特殊贡献和优秀员工缺乏有效的能力评价和分级方法。1.5.2薪函管理方面的问题（1）薪酬等级体系设置不科学针对不同岗位管理等级，A汽车公司设置了相应的薪州级别，不同岗位的员工实行不同的薪酬制度，但是通过调查发现，A汽车公司普通员工薪醍级别不明询，对应的工资差别很大，基层员工的工资和集团管理层的工资差别很大，甚至相差10倍，最低一级员工月

7、薪3500元，而总经理的工资高达30万元。表3-7A汽车公司员工薪酬级别及对应工资(元)Tab1.e3-7Sa1.arygradesandcorrespondingsa1.ariesofemp1.oyeesofAutomobi1.eCompany(yuan)岗位U级对应岗位对应月工资高层管理经理/总经理100000-300000部门主管50000-100000中级管理技术工程师、资深员25000-50000工普通员工普通员工800025000新人/试用员工3500-8000越到高层，与管理层工资的差距越大，这导致基层员工的不满。目前A汽车公司笼统地设置新人/试用员工、普通分工、资深员工、进行薪

8、嵇再分配和职务升降，但是新人/试用员工、普通员工、资深员工的区别是什么，普通员工与资深员工判断标准是什么，却没有明确指出，A汽车公司没有一套与岗位相兀配的新州等级设置.（2）薪酬分配公平性有待提高薪酬公平是指员工是否认为他们的劳动得到了成正比的报械，薪酸的公平是薪酬体系是否科学的我要组成。4000%3500%5000%2500%2000%1500%10.00%500%0.00%34%完全公T站木公平小峋定不公并。常不公平公平性图1-8A汽车公司新州分配的公平性Figure3-8Fairnessofsa1.arydistributionofautomobi1.ecompanyA根据汽车公司调查结

9、果，只有3%的员工认为自己的劳动和收入完全公平，占极少数，相反觉得自己新州不公平、非常不公平的受访拧总数占45乐不确定的占比26乐即员工或多或少认为公司支付的工资与他们的劳动不成正比，可见多数员工对薪酬体系的公平性表示不满。通过调查发现，多数员工表示薪酬不公平，不能更好地体现工资的公平性和竞争力，基层员工与管理者的工资不一样，差距较大。同时，A汽车公司在建立薪酬信息保密审杳制度方面仍处于主导地位，或对薪酬（制度改革相关信息的披露戊视有限，由于工资在公司内容陷秘不发，导致员工难以准确判断其他员工的薪酬，从而相互猜疑，认为公司在发放薪酬时存在暗箱操作。（3）缺乏科学绩效薪酬考核评价体系绩效绩效工资

10、是员工薪酬结构的重要组成部分之.绩效绩效工资涉及到新州号核。2.2.2蓦本原则与流程为了保证评估顺利进行，在岗位价值评估过程中需要注息以下基本原则：(1)人岗分离原则。岗位评估不考虑从事岗位的人、职数、绩效表现等因素，仅对岗位进行评估.(2)相对价值原则。评估的Oi点是衡量岗位在公司内部的相对价值，而不是绝对价值，评估分数在一定范围内的岗位会被评估在同一职级上。(3)标杆岗位原则。针对标杆岗位进行评估，即向位评估的结果为岗位的标准职级，该岗位上其他层级均以岗位标准职级为基点进行插入评估。(4)市场可比原则。岗位评估的结果与行业内的岗位应具有外部可比性，以此作为外部新州水平标杆的基础。实施潦程如

11、下：首先是公司固有的岗位职货划分，然后成立评估小组，甑若挑选具有代表性的标杆岗位，并收集岗位具体职贵，岗位职责划分成立评估小组挑选标杆岗位评估结果运用美世国际岗位评图27岗位评估实施流程Fig.4-1:Imp1.ementationprocessforposteva1.uation2.2.3岗位与职责划分(1)确定岗位职费。根据公司目前的肉位设置和发展规划，了解各部门(部门)目前的履职情况,不做调整。(2)设置工作类别。根据部门职费的细分,通常是对同类型岗位职货的汇总。需要将相似度为701-80%的职位或职费相近的职位合并。(3)圉绕公司发展战略和目标，总结不同微位的质量要求，将所有岗位分为以

12、下几类：表4-1A汽车公司岗位类别Tab1.e4-1:PoSICa1.egoryOfAAutomotiveCompanynitvm/w座畀复序列m*m5发耍目类市生产技术J1.*AMM研发中心主任/群心公司60-62鼎经理，逐工厂厂长59部长/顼E1.总体/总依理BW1.配厂K57利氏/或oaw区域56.林隔，项目而级”理号*恁用专业启师毒业副/高援主任工界Hi65鹿科K/区域削总跷簟弘日副拯理病级主任工程如Aanww”毅主任技累工程师S352高斌主栋项H经理昔班主管R汲技木工程AD51主管工程所ft5019,4746背UVS贝中锻拉术工程M1.湎锻与M项H管理工IyMftffiwm工程师ff

13、V初馒技术工程如专员普通员工普通员工2.2.4岗位价值评估实施(1)成立工作组为确保后评价结果的公正性、客观性、科学性和工作的整体进度控制，公司决定在管理团队下设后评价工作组。工作组来自不同业务单元，主要由各业务单元副总裁指定的候选人参加，有利于听取各方懑见，公司要求工作组在后评价中出现不同意见时，能迅速达成共识，统认识，促进项目的实施。工作组的主要职责是根据岗位价值评估的需要，制定相关的实施政策(方案),监督方案在不同阶段的实施，对每个岗位进行评估，并对后评估过程中可能出现的争议进行处理.一般来说,组长由管理副总经理或人力资源部主任担任,组m由运营部主任、采购部主任、质量部主任、生产管理部主

14、任组成，项H经理部主任、工会副主席和6名职工代表组成评审组.这6名员工代衰来自不同的组织和运营部门。他们时不同部门的员工有更好的r解，能够代表不同部门的价值取向.其组织结构如F：图2-2岗位价值评估工作组Fig.4-2:WorkingGrouponPostVa1.ueAssessment(2)挑选标杆岗位选择合适的标杆岗位可以最大限度地降低评估的笑杂性，大大提高评估项目的效率，节省资源，提裔评估的准确性。考核组要求各部门选择标杆岗位的原则是：按照部门具体岗位的先后顺序，从管理层到基层，确保各部门所有员工都能参与：接近市场常见的仓位，可以代表部门的正常水平。因此，除r典型的全序列仓位外，尽量做到

15、典型的、接近市场常见的仓位。经评估工作组讨论,服务序列人员不在本次评估范用内。在征求了各业务部门的意见后，审核组最终从各业务部门中选择了多个岗位进行审核。在评估基准岗位后，使用插入方法嵌入非基准岗位的基准，形成岗位矩阵。(3)组织梅位评估一美世国际职位评估法在完成所有准备工作后，工作组开始应用美世国际职位评估法(IPE)对标杆岗位进行评估，从影响、沟通、创新和知识四个因素对岗位进行量化评估。评估的四个因素、十个维度如F：图2-3IPE评价因素Fig4-3:IPEevaIuationfactors影响：从职位对所在组织的影响程度和贡献的重要性水平方面去衡量，即“职位对个人和组织的影响力”及“对公

16、司生产贡献率的大小”两个方面进行评估。A汽车公司在国内市场上占据定的份额,在电动汽车市场上占据重要地位。公司近些年发展迟缓，和战略决策有很大关系，2019年底，A汽车公司管理U进行调整，任用了更具有卓磔眼光和对战略市场根锐的管理人才担任公司高层管理者，以维护公司市场地位和带领公司转型发展。对于普通M工来说，A汽车公司员工影响力性质主要表现在操作性战术性策略性和远见性等几个方面，由低到高，分别选取不同序列的岗位，比如：组装生产类对应的分值就偏低，而整车研发和动力新能源类对应的分值就高，影响更大。沟通：从职位在组织内部和外部进行沟通的资任与竟杂程度方面去衡量。A汽车公司具有集研发、生产、俏传为一体

17、的功能。沟通在组织内外日常工作中非常Ig要。公司将“沟通”作为衡量的重要维度。该因素通过组织内外职位的沟通职费”来评估职位。评分时，首先明确沟通的评价要素，即沟通、沟通、影响、协商和控制，然后根据这类沟通所面临的情景进行相应的调整，分析不同的沟通情史，主要包括和声和发散，其中分为内部和谐沟通、外部和谐沟通、内部和谐沟通和外部和谐沟通四种情况：有内部差异时的沟通和有外部差异时的沟通。当然，如果这种沟通场景在工作中并不常见，只是偶尔出现一两次，那么相应的分数应该减半，以维护公平。A汽车公司的大部分岗位都有较多的内部沟通，就工作上的合作达成共识，促进销售、生产和研发，作为一个整体，除了传达指令外，管

18、理者（员工）的淡判能力也很重要，他们通过谈判获得的利润越多，相应的分数就越高。创新：从职位所必须处理问题的更杂性，以及此职位所需要的创新水平两个方面去衡量，也就是该职位创新活动时所面临的难度，以及所需要创造力大小两方面进行评估.A汽车的创新设计涵盖了生产经营管理的方方面面，包括产品研发、产品生产、成本控制、系统改进、管理改进、服务质量提升等。创新对汽车发展的竞争力为着深远的影响。通过分析汽车产业创新模式与企业竞争力的关系，企业管理创新主要通过营倘和技术影响企业竞争力。目前，A汽车公司正在推进混合动力业务的发展。专门设立机构和人员，对车辆研发进行开发和改进、匹配，这是公司发展的重要组成部分。首先

19、确定工作期望的创新水平，包括服从、检杳、改进、改进和突破五个维度，然后确定创新水平的更杂性，包括问题的清晰性、艰巨性、复杂性和多维性。A汽车公司的员工越多,能够在知识和技术上带来新的突破.比如在混合动力、汽车改装、智能系统等方面的突破，特别是革命性的突破，分数会大大提高。知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必需的知识深度、广度。A汽车公司是家典型的产销体化公司。70%以上的员工具有本科以上学历：在评分时，首先从深度上分析职E对本职位工作知识了解的情况：然后分析该职位的类型，研发职员，最后从广度上分析该职位对跨地区、跨行业知识的理解。知识主要分为“有限岗位知识”“基础知识”“专业技术方法”“功

20、能突出知识/丰富实践经验”“广泛深入的实践经验”。A汽车公司的一般岗位知识得分较低，专业研发能力得分较高：具有三年以上开发能力。此外，A汽车公司的知识得分不仅局限丁公司，还考虑区域和全球知识的愿练程度和应用程度。(4)确认岗位评估结果根据工作组对每个标杆岗位的平均分值，通过对标杆岗位的评价，多次探讨、调整，最终确定标杆岗位职级，如表4-3。表4-3标杆岗位职级分布(部分)Tab1.e4-3:RankDistributionofBenchmarkPosts(Part)XgCaBHiidMt1.caiM2252.S23B41W*A4722SIO13IM22SSS901IIM小OI411IO32W1

21、.340J4g2.53II(C中色配件Rd黄W，KIO23II。2252230I.SIB?5分富壮元USIKGfi31810321613拈32IS2.S21IS7中QW匕制与Mn3101023HO22522301.B1175中Q&庵毋什与夕35IO23Uo2252I2BI.S1175Ma电场女金匚力勺6120IO23Ho2282230I.G1I75tt4ttIO33IM1.S343TJS3Iin*rAxmIOZ彳IMZ.5W324311IW-Ak动力也务工程WS麻IO23HO2W32454I1WAiXEWH:3IO241312.5W324S4IIWMr*1S2218IO23HO2252.S23

22、81.5i175除介代理WKKf编9IO32.51?42.53*32IS25iIIS?MW*ftf1即57295!02I1332253215IIW通过上表可以发现，对于A汽车公司标杆职位的员工来说，汽车零部件存货管理员/宣传专员的总得分比较低，只有225分,因为这两个职位无论是在影响力还是创新知识方面的能力都较低，生产计划科科长得分很离，总分411分，生产技术科科长得分最高，为482分，在影响力上，汽车生产技术科科长影响整个生产部门,在沟通上是上级管理层和生产部门沟通的桥梁，而且这个职位对汽车创新能力和知识的获得要求很高。(5)评估结果应用通过公司和部门的岗位矩阵，职位之间的关系清晰明了，为科

23、学薪酬和职业规划奠定/基础.首先可以更合理分配职位级别，明确职位顺序。岗位价值矩阵清晰地显示了各岗位之间的关系，划分了岗位级别，并定义了该岗位在整个矩阵中的岗位。其次可以建立职工职业发展渠道。职工可以结合工作要求和绩效，了解岗位要求与自身的差距，确定努力方向最后为薪酬管理的优化必定基础。岗位评价结果可以为薪酬管理的优化提供依据，实现人、岗、薪的匹配。2.3岗位薪酬制度优化2.1.1 薪事策略通过前面的背景分析，A车企正处于发展的关键时期。在检定现有员工的基础上，要面向新能源、轻量化、智能化方向招聘更多更高层次的人才。结合上图中的薪资差距可以看出，薪资对所需的高层次人才没有吸引力，现有基层员工的

24、薪资水平无法达到稔定军队的目的.经公司管理层与人力资源部商讨，A汽车公司的薪酬策略如N(1)总薪酬采用成本领先战略。结合战略目标确定人力资源总薪酬。如果公司在年底实现的利涧超过其战略目标，则可以从中提取部分利润来激励分工.相反，应该扣除一部分人力资源的工资。这样，总薪酬和企业效益可以保持在正常的变化范围内。(2)薪册水平采用跟随/领先策略.职能/生产、研发/销件序列进行差异化薪酬定位，跟随市场水平，研发、销售序列定位要略高于市场水平。(3)薪酬结构采用高弹性/秘定的策略.营销业务同位采取高弹性的薪酬策略，加大固浮比.其他岗位采用稳定的薪酬策略，固定薪卅是主要部分.(4)并且要加大薪酬的带宽，灵

25、活/浮动调薪，一方面，要尽量将现有员工的工资纳入相应询位工资表的范围，以免因闵位价值低而降低工资。另一方面，中高级岗位交叉，基础岗位与中级岗位交叉，在员工岗位等级难以提升，不能直接升职时，通过良好的绩效创造和绩效考核，他们也可以横向晋升，在工资待遇上得到同等待遇。2.1.2 岗位薪事等税标准明确薪册策略后，在保证公司内部公平和大部分现有人员薪酬能够得到保障的情况下，加强外部竞争力和高价值岗位的激励作用，以岗位价价为基础的范用和建立基于个人能力的工资点。一种基于绩效贡献神定绩效的宽带薪酬系统。表4-5岗位技能薪酬等级标准Tab1.e4-5:BroadbandCompensationSchemat

26、icTab1.e岗位M*考点位年度IHN标法（万元）m-6KA4*点3，点2-m存货管理专员46GO9.811.412.912.516.I宣传专员47G1.H.311.215.016.818.7中级配件计划员-18G211.115.317.419.521.7中级设施运行专员49G315.217.720.222.725.I高麴动力设各工程师50G417.720.521.426.329.2网建现场安全工程师51G565%20.521.827.230.531.8帧nt工程师52荻21.827.631,535.439.2中级产品工程师53G727.632.136.54).045.5高级工艺工程师54G

27、832.037.242.447.652.8）皴财务分析专员55G937.41.149.255.261.2四侬总账专员56G1.O41.150.057.062.071.0M分忧理科科长/物流管理科科长/统合许理科科长57-59GUHXH51.362.277.089.8102.7生产技术科科长/蒲级产丛研发工程师60-62G1269.386.6)02.0121.3138.6研发和销华是A汽车公司的两个重要方面，是公司发展的动力。同时为了吸引公司稀缺的研发资源，高级人才加入，薪洲采取领先策略，以市场60分为薪级中值。同时，生产和行政职能人才市场上较为丰富，处于公司发展动力的底部，以市场50为薪级中值

28、，采取跟进策略。俏传序列中的每个职级以市场第60个百分位数作为薪级的中值，以构建更合理的宽带职级。为每个薪级设置薪级的上限和下限。薪级表没有具体的薪级表。每个薪级表的带宽约为65%.,工资有较大的上调空间。2.1.3 月度费工资构成根据A汽车公司现状及发展需求,确定员工月度收入=岗位工资+岗位技能工资+绩效工资+福利补贴.（1） “岗位工资”是以员工岗位为基础的薪酬体系，将不同性旗的岗位分成各个部门的人员，根据不同岗位确定报酬标准定员。（2） “岗位技能工资”是根据不同员工自身岗位技能高低从而设定的一种薪酬体系。根据美世国际职位评估法，从员工的影响力，沟通能力，知识水平和创新能力等方面确定员工

29、的技能.在此基础上制定的更加科学和动态（相比微位薪酬）的薪酬制度，也就是表4-5岗位薪酬等级标准。（3） “绩效工资”是结合员工的工作量，业务完成度，每月业绩等制定奖金或专项激励，专项（特定）工作的奖励资金。（4） “福利补贴”包括交通补贴、钟费补贴、劳保补贴等。在制定薪酬制度时，非经济薪酬也是不可忽视的宙要内容。在为员工提供满意的薪削标准的基础上，为员工营造良好的工作就用，让员工轻松舒适和谐地工作，精神性福利可以包括荣誉奖励、带薪年假、员工旅游、定点医院定期体检、员工俱乐部活动等。2.4薪酬套改考虑到薪制政策整体调整，付薪理念、付薪规则等均发生较大变化,在保证新的政策落地的前提下，给予一定的

30、缓冲，当年度薪削调整如下：221人岗匹配，套岗调费这一步骤是套改过程中的一次性行为，其主要目的是使岗位价值与薪酬相匹配。具体操作方法是根据员工的任职资格和员工工资在薪级中的岗位调整员工工资如果员工的薪资水平高丁薪资带宽上限，如果员工的绩效水平需要提高或更将，则维持当前水平：如果员工的绩效水平不合格，将直接降低到带宽范围内。如果员工的工资水平在带宽范困内，则不会进行调整。如果员工的工资水平低于带宽下限，如果员工的绩效水平需要提高或更而，则会提高到带宽下限：如果员工的绩效水平不合格，则保持当前水平.2.2.2年度调费年度调薪是自进入公司起每年的一个标准动作，主要目的是把公司的发展和历工的个人发展结

31、合起来,具体操作方法是：以K值作为基准调薪幅度，根据公司业务发展情况综合确定K值。运行效率好时，可提高K值：否则，可以降低K值。K值乘以员工息薪酬作为全年总薪酬调整包，区分不同绩效水平员工的薪酬调整比例。例如.S缎（优秀）员工的调薪比例为25K1.5K,A级（优秀）员工的调薪比例为1.5K2.5K,B级（合格）的调薪比例为员工为O.5K1.5K,等级（待提高）员工调薪比例为（TO.5K,D级（不合格）员工谢薪比例为0。2.5岗位薪酬优化方案评价A汽车公司的薪削管理优化是按照薪酬等级排序，结合月薪、H标奖金、其他奖金和现金福利。与原有的新州体系相比，达到优化薪醍管理的目的，满足公司现阶段发展需要

32、，为公司留住现有人才，吸引高端人才，促进公司发展。调整后的效果如下：（1）切实可行，符合公司实际情况薪酬管理优化制度是经过深入汽车行业现状，研究公司管理团队、各部门通力合作完成的。建立以岗位价值决定幅度、以个人能力决定薪酬点、以业绩贡献决定业绩的宽带薪酬体系，符合公司发展实际，人民的现状。（2）薪酬分级，以岗定薪，资源向高价值岗位恢斜薪酬套改灰施前后对比如卜.表：表4-6实施效果对比表Tab1.e4-6:EffectcomparisonTab1.e付薪高于岗位价值（低岗高薪）付薪与岗位价值实it-实后本次套按职级体系不断晋升,不仅破坏内部平衡，而旦导诙人工成本越来越高现仃薪渐符合市场类似商位付

33、薪水平,薪酬可能通过不符合业绩要求的降播使用.M援涨新幅度和速%筋削水平不超岗位合理付薪区间以仲付薪，根据恂位和绩效合晋升，高于其岗位价值付薪低于岗位价市场竞毋力弱,员工满意我适当提高巾场竞争力.吸引并位诙询低薪）较低，引发优秀员工流失保留优秀人才（3）年度调薪二次分配,实现精准激励年度调薪政策取消年功晋升机制,避免论资排辈、轮流坐庄,年度设置K值（基准调薪率），根据公司经营业绩，控制调薪水平，下放调薪权限，根据业绩进行差异化调薪，做到干好干坏不一样，实现精准激励。（4）实践后作用效果明显通过2022年I1.月至2022年5月六七个月的实践，新薪酬制度实施后效果非常明显，有效提高了员工的生产积极性。新薪酬方案实施后，A汽车公司的员工获得了有效的奖励,尤其是工作价值高的员工。2022年6月，A汽车公司产量同比增长20%,达到A级产品标准数量增长32%,美誉度和市场占有率持续提升，生产经营不断取得进步。（5）后续需持续优化，不断更新随着公司发展阶段变化，公司的薪酬管理还需随动调整，优化后的薪酬管理仍需不断完善，比如考核政策与薪酬管理如何最佳匹配、岗位异动调薪规则等问题，需发布相关政策.