【《整车开发企业上汽集团绩效考核现状、问题及对策》12000字论文】.docx

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1、车开发企业上海汽车工业集团绩效考核现及对策一、结论1(一)选飕背景与研究意义21 .选题背景22 .研究意义2（三）核心概念及理论21.核心概念界定2(1)，效考核的概念2(2)绩效考核的内容3(3)券效雪核的方法33 .理论基础4(I)人力费理4(2)馈效管理5(三)文献综述51 .关于KP1.绩效考核法的研究52 .关于平衡计分卡考核法的根究7(四)研究思路与框架81 .研幅路82 .框架8(五)研究方法91 .文觎分析法92案例分39二、上海汽车工业集团公司绩效考核现状9(一)上海汽车工业集团公司简介9（三）上海汽车工业集团公司绩效考核策微况10三、上海汽车工业集团公司绩效考核存在的问题

2、12(一)绩效考核指标不明确13（三）缺少绩效沟通环节13(三)考核结果应用不足13(四)绩效考核的流程和方法不规范14四、上海汽车工业集团公司绩效考核策略改进密见14(一)健全效考核标准14()建立绩效沟通机器15(三)科学应用考核结果15(四)修正缴效考核流程15五、结论16畚考又做17一、结论（一）选题背景与研兜取义I.选题背景随若市场环境的变化,经济增速放缓,企业间市场竞争也愈趋激烈。企业间竞争的本质是人才之间的竞争.人力货源管理对于企业运营发展至关重要。绩效管理作为人力资源管理的核心,也引得了诸多学者的关注与研究。人才发展战略也越来越多的出现在各大整车开发领军行业的年度工作计划中。绩

3、效考核作为绩效管理中重要的组成部分之一,对于保证公向绩效管理效果、提升员工对公司的信任度和归属感具有重要意义（白雨明.普宇航.2022）。因此，绩效考核也需要受到企业经营管理者的更多关注与重视。绩效考核策略的有效实施.可以促进公司员工的绩效提高,进而提升整体绩效,推动企业实现战略目标。相反,若企业绩效考核策略不完善,将会产生损害员工利益,工作效率降低,管理难度增大等负面影响,进而对企业的发展进步造成阻碍作用。因此企业绩效考核的重要性不言而喻。2 .研究意义本文对于上海汽车工业集团公司的绩效考核方法的研究具有理论和实践益义。理论意义在于可以丰富对绩效考核方法相关理论研究。实践意义在于,基于人力资

4、源管理方向以及国内整车开发行业发展的综合要求,笔者将上海汽车工业集团公司的绩效考核方法作为本次论文的研究主体，通过对该整车开发分公司绩效考核现状等方面的研究.探求上海汽车工业集团公司绩效考核方法中存在的问题及待改善方面,对于上海汽车工业莫团公司绩效考核方法的改迸和完善具有实践指导作用,促进上汽集团公司绩效管理水平的提升,以及也港望为其他整车开发公司绩效考核策略的改进也具有借鉴和指导作用。（二）核心梃念及理论基础1 .核心概念界定（1）绩效考核的概念绩效考核是绩效管理中一个必不可少的环节,也是人力资源管理中不可或缺的工具。绩效考核也叫人事考核、员工考核、绩效评估等。主要是运用科学的方法,利用特定

5、的系统,以特定的标准为基本根据，对员工的工作绩效诳行检查、评估（邓心怡.伏群欣.高活.2021）。绩效考核主要包括这三个层次：从企业的管理目标层次出发,对员工的工作进行考核,使考核结果与人力资源管理职能相结会,促进企业管理目标的实现；绩效考核是人力资源系统的一个组成部分,他使用系统和系统的方法进行评估（黄嘉琳.麦若兰.2021）;组织成员在日常工作中的表现、态度、表现和境力成为绩效考核的重要标准。（2）绩效考核的内容其中绩效考核是所有环节中的垂中之里。通过对绩效考核,可以及时发现工作中存在的问题,对工作进行评估或培训指导,当出现绩效不合格的情况时，由绩效部门督促工作人员找出问题，提高绩效。最主

6、要是对于员工的业绩、能力、潜力以及工作态度等几个方面进行考核。业绩考核,评估工作人员的绩效或其职责的履行情况（柯明达，李晓彤,梅涵,2018）。是所有绩效考核内容中最基本的部分,因为业绩直接反映了员工对企业的贡献程度。此外,业绩考核不仅需要说明每个员工的工作进展,还需要制定实施业绩考核工作的指导计划,然后指出员工在所做浏位上的不足并做出相应的改进。能力考核即对于员工的基础理论知识、工作经验、个人身体素雳、专业技能等多方面能力进行检查。根据确定被考核员工实际情况和相关标准要求的依据等参考条件下,对岗位和能力的匹配程度进行考核（宁瑞珊,欧阳洪.2022）。潜力考核,是指采取多种方法和措施对于员工自

7、身的优势和个性进行了解.对其在实际工作中没有的到发挥的潜力进行考核,通过对员工进行相应的激励评估,使他们在工作中有更好的表现。这为人力货源部门提供了重要的信息，以便职位调动的决定（彭韵蕊，齐泽宇.冉凯2021）。态度考核.是指对于员工的工作积极性和工作认真和主动程度进行考核与评估，因为态度直接工作能力的高低，因此需要对于员工工作态度进行考核，以使其保持良好端正的工作态度,促进绩效目标的实现。（3）绩效考核的方法KP1.绩效考核法关键绩效指标简称KP1.（KeyPerformanceIndicator）,是一种将企业的宏观战略目标逐层分解，化为一个个单独成立的小型目标，对这些小目标进行量化考评,

8、从而检测企业战略目标实现情况的指标（沈晓冬.孙悦心.2021）。从企业宏观战略目标分化而来的每个小目标都是可以实际操作,并且能够进行量化的.因此企业管理者可以通过对每个细分指标来判定企业目标的实现情况.以此为依据得出员工绩效,对具进行有根据的绩效考核与评价,以此来激励员工和自身不断改进.推动企业向前发展.使得企业运营效率得到提高，从而增强企业的可持续发展能力和与同行业对手竞争的能力（田一然，王佳明.夏馨2022）。平衡计分卡考核法平衡计分卡考核法是将公司财务评判与非财务评判的标准有机结合。平衡计分卡考核法隹为一种综合性的代表性方法,具有自身的操作优势。在正常情况下.绩效评估是使用平衡计分卡考核

9、方法进行的（辛呼蜉，杨浩宇，姚悦,2018）。具体内容包括财务、企业客户、企业内部管理、工作流程、学习进步四个方面的判定标准进行考核。首先是从财务角度。一个整车开发公司可以从公司的财务报表中看到其是否运行良好和成功。使用财务报表能准确了解公司的业务状况。同时,财务报表也是衡量一家整车开发公司是否有创造力的指标。综上所述,财务指标也显示出其作为平衡计分卡法下评判的第一标准的独特性和重要性（张华彦.郑雨谆.2021）。财务指标具体反映了公司各个阶段的经营状况，也可以预测公司未来的发展趋势，评判整车开发公司的发展前景是否良好。此外,平衡计分卡的考核方法也是基于财务指标的。因此.它可以显示财务指标的重

10、要性和不可替代性。二是客户视角。客户作为参与商业活动的重要角色,扮演若被服务的角色,隹为我们产品的直接接受者,并对我们的产品提出要求（周晨曦，赵鹤程，朱紫,2023）。公司的经咨、管理和产品都需要满足客户的需求，因此，如果绩效评级系统按照平衡计分卡方法运行.客尸将拥有一套完整的评级系统作为其主要参考组件。将考核系统对客户进行分类.细化产IS市场,找到准确的客户群体.能更好地了解整车开发公司营业利润的构成，并妥善协，调公司的运营。并且公司的内部控制和工隹流程可以通过一系列科学合理的内部工作,能更有效地促进公司的活动,从而提升工作效率（欧阳小雪，任泽宇，孟强2）21）。最后，有学习、改迸和进步。在

11、竞争激第的市场中,一个企业要想持续不断地成长，就必须保持持续的创造力和活力,并不断学习，改进自己。随着这些公司的发展特点,在用平衡计分卡万法进行绩效评估时，需要对这些公用有一个具体的了解。通过考核制度,鼓励员工不断学习,提升自我.确保创造力和工作活力.使公司艇够抵御日益严峻的市场环境。2 .理论基础（1）人力资源管理资源实际上包含了社会所有财富,它是一个经济学术语,它是客观存在的目能够给人们创造新的价值与使用价值。现今,世界总共包含自然资源、人力资源、信息资源、资本资源等四大资源（孟百明，闻恩要.巫远）。当中最为特殊、最活跃的当属人力资源。人力资源包含微观与宏观两个层面。宏观层面上看.人力资源

12、是在某个范围中所有人口劳动力的总和。从微观层面上看,人力资源是企业麋够掌握与支配的资源，所有员工为企业创造利益的劳动力总和（吴筱然，豆心语.2021）。整车开发企业中的人力资源包含多个方面,具体有技术人员、生产人员、服务人员、管理人员等。与物质资源相同.人力资源也是需要企业进行投资开发的.所投资的人力资源都可为企业创造更多勉富,促进企业的可持续发展。整车开发企业的人力资源管理是企业不可荻取的管理职能,与生产、营销、财务笆理相同,垂要性极演（夏雨萌，徐泽阳，严潞卜人力资源包含宏观与微观两个层面的内涵，同样的.管理内涵也是包含宏观与微观两个层面。从微观层面上看.人力资源管理实际上就是不断挖掘人力资

13、源,并且把所有的人力都整合在一起,共同为组织发展奋斗,并激励他们不断提升积极性，形成整车开发企业忠诚度,合理调节与控制他们的绩效,尽全力的挖掘他们的潜能,共同实现组织的发展目标，这些活动、责任、只能、过程都寓于微观层面上的人力资源管理(叶佳明,尤涵雅,2021)。(2)绩效管理绩效管理是指企业利用一定的考核方法手段,依据考核原理,结合企业战略目标对员工、部门的工作内容、工作行为、目标任务进行分析,主要包括制定考核计划,设定考核指标及权里.实施考核,形成考核结果并进行反馈、应用,因绩效考核应用会影响下一年度绩效考核计划的制定,所以考核流程是一直循环进行的，需要全员进行参与的管理过程，是确保企业经

14、营整体目标达成的重要管理方式(沈坤南.泰雅兰.苗埠.2021)。绩效管理是人力资源管理中的重要一项,绩效管理的目的是不断鞭策整车开发企业员工个人目标达成.合力形成部门的组织绩效,进而促进公司年度经营目标落地，并形成下年绩效计划的重要参考依据,对企业战略发展提供支撑数据。(=)关键绩效指标法和平衡计分卡法是目前在全世界范围内被应用和研究最广泛的两种主要的绩效考核的理论方法,这两种方法最为深入现代企业管理人员的管理方式中,具中还有比如是说关犍绩效指标(KeyPerfOrmanCe1.ndiCaIOr.KPT).就是算起步匕宓早的绩效考核方法之一了，另外一个绩效考核的基础方法就是平衡计分卡(Ba1.

15、anCeSCOrCCard.BSC),此方法是二十世纪九十年代诞生而且被广泛推广的。关键绩效指(KeyPCrformanCCIndicator)是基于企业工作流程的输入、输出端口设置的采样环节的重要进而进行分析,从而对目标类型的量化性能指数的统计分析措施(蓝志宇颜念心,黄晓昕2)22)。绩效考核是管理层和执行层针对预设的绩效目标以及如何达到较好的绩效目标而进行的一个持续调整的过程.1 .关于KP1.绩效考核法的研究早期的KPI绩效考核理论的研究兴起于国外,而且历史也比较悠久,已经初步形成了相对比较完善的理论框架，在不少企业中已经得到实践和验证。在全世界各个国家和地区,地区的地域文化对于管理理念

16、造成的影响非常大,表现在组织的绩效考核上必然也会产生很大的差异(黄嘉琳，姜若兰)。20世纪70年代，美国的管理学家奥布里丹尼斯提出了“绩效管理”这一个概念之后,相关管理人员以及研究人员开始了对绩效管理系统而全面的斫究探讨。意大利经济学家帕索托提出了“二八原理”作为关键绩效指标的理论基础,使得KPI能够广泛地被运用到对于企业员工的管理活动中。欧洲和美国企业KPI绩效考核的重点是对员工个人行为和费格的评价和管理(何明达，李晓彤，梅涵)。资格怦佰是近年来在欧洲和美国的一种新的评价方式的兴起,不仅为企业的人员配置，现在越来越广泛地应用于其他形式的组织绩效考核。在发达国家.特别是美国，个人作为经济社会或

17、者是经济组织的组成单元，整个组织的绩效考核以个人为主体进行,在强调追求个人绩效的同时，又注重战略发展为目标，给员工提供职场的晋升通道和个人发展的机会。目前,非常多的大型公司都提出了“教员”的理念。因为有越来越多的企业担心绩效考核的执行有可能会造成企业和员工之间或者员工和员工之间的关系紧张.所以现在在绩效考核的方法上和绩效考核结果的反馈上出现了分陵(宁踹珊,欧阳洪.2022)。在马克勒和格曾贝国的题为KP1绩效考核的终止的文章中提出了KP1.绩效考核的结果真实是应该被放置在企业管理的最前端，用于其他管理方法的主要依据企业内负贡绩效考核的岗位应该更多的去尝试提高员工与企业的绩效，而不是仅仅局限于考

18、核表面的工作上去。JCai和X1.iUhaS(2009)在KPI改善供应谯绩效管理提高供应链绩效已成为企业获取竞争优势的关键问题之一。采用系统化的方法来提高迭代的关键绩效指标(KPI)在供应德背景下的贡献(彭韵篇,齐泽宇，冉凯)。该框架定量分析一组动态关系精准的提出了供应链中的绩效改进策路CAmishiArora(2015)在基于KRAjKP1.管理者绩效评价模型中指出KPI绩效考核是最直接衡量员工工作绩效的一种方法。它包括对定期的员工绩效并根据预先设定的目标的考核(沈晓冬,孙悦(M)O这些标准是基于公司战略目标而制定的。考核参数是基于员工的行为工作的成就,绩效指标达成状况,工作能力和弱点。能

19、够帮助企业有效、直接的勾画出员工的绩效贡献模型，帮助企业进行绩效决策。国内许多企业管理的学者对于关键绩效指标迸行了深入地研究，在以KPI为基础的情况下融合了许多新生的绩效管理方法,使得关键绩效指标这一管理方式得以延续和发展.至今成为国内应用较为广泛的绩效管理方法之一。田一然，王佳明，夏馨(2017)在关键绩效指标(KPI)体系研究中指出,现如今在市场竞孚如此激烈的情况下，完善绩效考核体系是整车开发企业增强自身竞年力并在人力资源管理方面取得重大突破的一种方法和尝试，与此同时，企业的人力资源管理部门越来越重视绩效考核体系的建设工作,特别是基于KPI的绩效考核方法。该文圣从多个方面,非常专业的阐述了

20、KPI绩效考核方法的相关内容.辛婷停.杨浩宇.姚悦(2017)在关键绩效指标KPj国际最新的工程项目绩效评价体系中指出,国际上目前最新的工程项目的绩效考核体系就是基于KPI系统搭建的.这样的考核体系不仅全面考虑了工程的进度、工人生产率、企业利润率，用户满意度等等关键绩效指标.也对我国建筑业的工程项目管理水平的提升有非常现实的参考意义。张华彦.郑秀好(2019)在基于岗位胜任能力的上海汽车工业集团企业KP1.绩效管理体系构建中指出，当代企业人力资源发展的关键部分是基于岗位胜任能力评价的企业绩效考核，是评价在企业中的每个员工绩效的手段,是把企业的战略任务与员工个人绩效联系起来的有效工具。文章中通过

21、对目前我国企业在人力贡源管理中出现的问题的解读,对现代企业的人力赞源绩效考核体系进行了行之有效的分析和总结。周品曦.赵鹏程.朱紫(2022)在基于Kp1.的中层笆理人员绩效考核胡究中指出.KP1.即关键绩效指标，是融企业战略与战术为一体的绩效考核系统。KPI能为企业管理者更客观、直接的呈现出企业最具价值创造的完善绩效考核体系是企业增强自身竞争力并在人力资源管理方面取得重大突破的一种方法和尝试,与此同时,企业的人力资源管理部门越来越重视绩效考核体系的建设工作,特别是基于KP1.的绩效考核方法.欧阳小雪.任泽宇，赤嘉(2022)提出了一种基于关键绩效指标(KPI)与企业评价相结合的评价方法。这种方

22、法着眼于企业战略和政策目标,对上海汽车工业集团企业部门的主要工隹方向起到很好的引导作用。同时.将复杂的管理情况纳入评价,加强各部门之间的工隹为调和效率。通过大力支持上汽集团企业战略和经济发展,企业的宗旨是为企业提供基础和基部,建立完善的业绩评价体系。2 .关于平衡计分卡考核法的研究自从平衡计分卡问世以来.基于平衡计分卡的绩效评估己经进行了大量的研究。孟哲明.闻恩婷,巫远(2012)指出，平衡计分卡的基本思想会影响公司的经营情况,也会影响公司的长远发展。吴筱然，复心语(2021)指出,平衡计分卡将一个公司的战略目标逐步分解,转化为一个相互即响绩效考核的指标体系.以各种方式对这些指标的实际情况进行

23、考核,并制定战略目标。具将绩效考核分为四个方面：学习与成长、客户、财务和经营。夏雨萌.徐泽阳.严鹏(2023)对比研究了平衡计分卡和作业成本法，认为两者都可以独立提升企业在正常使用过程中的绩效。同时.要形成BSC的骨干和基础，需要在建设过程中明确公向的战略目标。如果公司已经有了明确的战略目标,那就用“战路地图”来设立一个把BSC当作公司高级管理人员的公司,便于公司愿景和战略的清晰和沟通。如果是这样,现有的绩效考核体系将更加合理。叶佳明.尤涵雅(2018)建议平衡计分卡应从学习与成长、客户、内部流程、财务四个角度,以公司的长期战略目标为核心,监控企业的发展空间和无形资产管理流程。该指标体系不仅具

24、有非常生要的实践意义,而且还解决了长期目标与短期目标之间、非财务与财务视角之间、内部与外部第量指标之间的关系，并且还具有4个方面的因果关系.来平衡无形资产和有形资产之间、主观和客观测量之间的动机和结果。因此，建立基于平衡计分卡的绩效指标可以有效解决公司绩效考核体系中存在的问题(沈坤南.泰雅兰.苗婷.2021)。Wijayanti(2017)认为,平衡计分卡是一个综合性的信息化战照绩效考核系统,从不同角度广泛探索和评佰公司的绩效驱动问题。还可以将公司的战略目标与驱动业绩的原因结合起来.实现公司的战略目标。事实证明,它确实是一个非常强大的战略管理系统。从学习和成本、财务、内部业务流程、客户四个方面

25、入手，围绕上海汽车工业集团公司的战略和愿景.每个方面各有特点又相互关系，根据业务周期各个阶段的具体情况和采取的措施，为每个环节设置适当的指标，持续监控评级过程,以及与公司沟通的绩效指标,形成一个完整的体系(蓝志宇,赖念心,黄晓昕)。从而真正实现非财务指标与勉务指标、长期与短期目标、总体与屈都利涧、外部与内部衡里、公司实现目标之间的平衡UArora(2018)认为创建平衡计分卡的前提是确定了目标策略。为了实现战略预算管理,根据准备好的平衡计分卡确定战略预算“根据平衡计分卡、财务、内部业务管理和客户学习和创新,有选择地改进绩效目标的滞销和关键指标.公司的客户和内部业务管理使用基于活动的成本核算来提

26、高基于活动的成本核算和运营管理的盈利能力,促使企业实现全面的战略预算控制。(四)研究思路与框架1 .研究思路苜先，详细阐述了研究的背景、研究的意义，在研读了国内外学者研究成果的基础上,整理分析国内外学者对绩效考核的不向探讨.对相关研究成果进行文献综述。其次,对绩效考核的相关概念界定,并整理了人力资源管理及绩效管理相关理论，梗绩效考核方法的研究、分析具有坚实的理论基础C再次，对上海汽车工业奥团公司的绩效考核的现状进行探讨分析。之后，剖析上海汽车工业集团公司绩效考核方法存在的问题.为有针对性地找出提升上海汽车工业集团公司绩效考核的对策提供参考方向。最后,提出改进上海汽车工业集团公司绩效考核方法的对

27、策建议，从而促进公司的长期发展。2 .框架结论年相关概念界价及理论侬础公司绩效考核现状(五)研究方法1 .文献分析法利用网络资源如中国知网CNKI,通过查阅相关的书刊、文献、学术论文.运用所学经济、管理等理论,借鉴整车开发企业网站、银保监会官方网站上的相关信息，整理有关整车开发公司的发展状况及绩效考核方面的资料，为改善企业的绩效管理提供一定的理论依据,为接下来的理论分析和实证研究做好充分的准备。2 .案例分析法基于人力资源管理、绩效管理相关理论,结合上海汽车工业集团公司考核相关制度分析,对上海汽车工业集团公司的绩效考核方法、管理进行剖析.提出该企业在绩效考核方面存在的各类具体问题，并提出优化建

28、议。二、上海汽车工业集团公司绩效考核现状(一)上海汽车工业集团公司前介上海汽车工业集团公司是我国整车开发行业的代表性企业,深耕整车开发领域多年,上海汽车工业集团在瞥经在2OI82O2O年三年连续获得我国“国家整车开发企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质整车开发企业500强”。上海汽车工业集团的发展是我国整车开发企业改革创新的缩影,因此能够在很大程度上代表着我国整车开发企业的发展状况。公司荣承“实干创造未来”的企业赌神,坚持“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，拥有一批高素质的管理人才和高素质的专业技术队伍，吸收新创意.严把质量关口,全方位的服务跟踪,坚持

29、做出高品质产1s,本若“追求、质量、技术、精神”8字宗旨,基于整车开发市场需求进行不断创新,使公司始终处于整车开发行业前沿,引领整车开发行业的发展。（二）上海汽车工业集团公司SS:考核策略柢况I.绩效考核框架I”：缙,能力及态度考核1部门年度考核图I绩效考核框架图从最初的个人评估到现在,上海汽车工业集团公司的战略被分解成各个部门设定的目标进行各个部门的评估,然后上海汽车工业集团的各个部门的目标被分解成每个员工进行评估的个人指标。从最简单的基于问卷的绩效评估开始到目前的KP1.系统（关铤绩效指标）（黄嘉琳姜若兰）。目前,上海汽车工业集团公司采用KP1.系统进行考核.并将部门考核与个人考核相结合。

30、评估周期分为月位评估和年度评估。在月度评估中,各类部门的得分系数代表部门的员工绩效系数。在此基础上.获得上海汽车工业集团员工的个人绩效。考核指标分为关键绩效指标和团队建设指标，部门负责人通过考核员工的态度和能力,采用加减分的方法对上汽集团员工进行个人评估。根据绩效得分将绩效考核得出的结果分为6个档灰.一档为1.2、二挡为1.0,三挡为0.95、四挡为0.9、五档为0.8、六档为0.6.绩效考核的系数不同所获得的绩效奖金也是不同的。为了充分发挥绩效考核的激励功能,在上海汽车工业集团年终公司总结会上,绩效年度考核为前三的员工将获得物质奖励。每月中旬，上海汽车工业集团公司还将负责人就部门上月的绩效召

31、开沟通会议（柯明达,李晓彤,梅涵）。例如,将工作人员划分为不同的区域和小组.相互竞争。培训考试结束后,分数高的前三名会有不同金额的红包奖励。2 .绩效考核职贡分工绩效考核评审委员会负责绩效评估。由上海汽车工业集团公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责绩效考核工作有关人员组成公司评审委员会。上海汽车工业集团集团绩效考核执行小组：人力凌源中心为上汽集团绩效委员会常设执行机构，主要负责制定或修订绩效管理相关文件、组织上汽集团集团层面绩效管理工作的实施、指导，审核绩效结果受理考核申诉等。上海汽车工业集团经营单位考核执行小组：人员由上海汽车工业集团子集团

32、/事业部管理翊门相关人员组成,主要负责组织上海汽车工业集团子集团/整车开发事业部负责人以下员工绩效管理工作开展实施、指导,审核绩效结果并受理考核申诉等。考核人:为被考核人的直接或间接管理者,主要负责被考核人绩效目标制定、过程反馈与辅导、绩效评价，绩效面谈等，并提出绩效管理的优化建议。被考核入：作为被考核对象,参与配合绩效管理工作,过程中积极与考核人互动与沟通,确保绩效目标达成,并提出绩效考核模式的优化建议。3 .绩效考核内容上海汽车工业集团公司引入了一种基于基准管理的绩效评估的重要方法。在评估上汽集团整车开发公司人员的绩效时，不仅必须定义项目指标和员工指标，而且还必须定义财务指标,客户指标和市

33、场指标,并且必须以上海汽车工业集团员工绩效为目标（宁瑞珊，欧阳洪,2021）。除了定义项目的关键指标外,上汽集团公司在定义员工绩效的绩效指标时还制定了一些日常工作指标.这些指标均成了应用绩效结果的基础C下表列出了特定的评估指标：表I上海汽车工业集团公司绩效考核表考核得分I工作目标80%I价值观行为20%（85分一100分）创法性地、完全超乎预期地达成目标价值观标准融入自己习惯.以身作则.并枳板影响他人（75分84分）明显超越目标日常行为完全符合价值观标准,并时常有行为亮点（70分74分）勉强完成目标,但尚有一些差距偶尔有不符合价值观标准的行为出现（60分69分）与目标存在较明显差距多数情况下的

34、行为不符合价值观标准（0分60分）不合格没有出现符合价值观标准的行为员工个人绩效结果需经过部门内部强制分布后确认,具体比例如下表：表2上海汽车工业集团公司绩效比例绩效B等级AB*IBIB-CD等级说明优秀符合朋望待双进不8格绩效比例20%70%10%4绩效考核制度和流程绩效考核主要是为了调整上海汽车工业集团员工的月度薪费.调整的月度薪资占月薪的40%。绩效考核的分数与各部门相关。在销售部门,销售人员不仅每个月都要达到设定的绩效，而且还会因为客户的退货而影响评估的分数（彭韵葛.齐泽宇,冉凯.2023）。对于该客户的退货影响评估分数分为两种类型,一种是从分数中扣除额外的钱.另一种是扣除分数。由于上

35、海汽车工业集团客户退货流程的复杂性,有时不仅扣绩效分.还扣工资,所以当有退货投诉时,相关人员的第一反应就是推卸责任和争执。许多上海汽车工业集团的员工表示希望上汽集团公司能改进考核制度。上海汽车工业集团公司的绩效考核流程是部门主管每月汇总部门员工的绩效考核分数。总结完成后，整车开发部门领导通过邮件将结果发送到部门内每位员工的邮箱。员工收到邮件后,进入关铤绩效指标系统填写绩效考核分数。上海汽车工业集团部门所有人员填写结果后,部门负责人进入关键绩效指标体系,对员工填写的绩效评分进行审核（沈晓冬，孙悦心,2022）。审查后,上海汽车工业集团部门负贡人通知人力资源部。完成所有部门的KP1.后，人力资源部

36、进入关键绩效指标体系,打印绩效考核分数,提交上海汽车工业集团副总经理审核签字。人力资源部负贡每月15日发放员工绩效考核工资,并将考核分数、绩效工资等归档。三、上海汽车工业集团公司绩效考E的问题(一)缄效考核指标不明确对于上海汽车工业集团员工绩效管理的定性指标主要包含以下几个方面：是否理论考试合格、是否有达到最低成交单量以及服务水平是否合格。但是,对于员工工作态度以及能力的评价,上海汽车工业集团公司并未有相关的考核指标.或相应的规章制度,在经营过程中,只有依窕上级主管客观的观察员工的工作能力，员工的工作素质以及未来的发展潜能并没有得到重视(田一然.王佳明.夏馨)。据调声.63%的上汽集团人认为绩

37、效考核的标准不明确.原因在于现有的绩效考核指标过于单一，且考核指标的主要体现是惩罚.惩罚指标清楚地反映出来,而奖励指标模随不清。因此,导致上海汽车工业集团员工忽视公司的长远利益和客户的切身利益。员工绩效考核指标单一不够明确,导致对员工综合素质培养的忽视.业绩突出的上汽集团员工得不到认可和奖励,绩效管理的公平原则没有得到充分体现。（三）缺少纨效沟通环节上海汽车工业集团公司绩效考核的过程主要是由公司的人力资源削门负责.而不是相关的专业人员进行考核指导，整个过程中上海汽车工业集团员工的参与度很低,根据问卷调查，52%的人认为考核缺乏有效的沟通和反馈。在绩效考核中遇到的问题应及时反馈给员工，找到解决问

38、题的办法,使上海汽车工业莫团员工作够有效地认识到自己的问题.当前上海汽车工业集团公司的绩效考核发挥不了良好的导向作用,对于改进员工工作方法.改善工作效果没有好的作用(夏雨萌，徐泽阳，严鹏卜现实是只有当工作中发生产生的事情时.才与员工沟通,这使得一些上汽集团员工在工作中感到很大的压力。员工不清楚什么需要改进，什么需要进一步发展。因此，通过调查,大多数被考核人员对上海汽车工业集团公司介绍的考核认同度不高、表示缺乏公平公正性，考核结果比实性准确性有待商榷。上海汽车工业集团管理人员想要通过绩效管理系统来提高公司整体实力这个目标就很难实现,甚至导致上海汽车工业集团公司员工对公司管理人员的管理水平和专业性

39、产生质疑。(=)考核结果应用不足根据调查,57%的上汽集团员工认为考核结果并无大用,绩效考核结果的应用过于狭窄。虽然公司将部门和员工的考核结果与绩效工资挂钩的锹法从纵向来看是一个很大的进步,但也让一些上海汽车工业集团员工关注自己的利益,有时会引发员工和员工之间以及员工和经理之间的冲突。事实上，考核结果可以用于更多方面。例如.该公司通过评估组织培训、晋升、工作地点差价调整数、薪金调整和其他公共激励措施（叶佳明，尤邀雅,2021）。然而,上海汽车工业集团公司没有做好工作。此外,根据调查.67%的员工认为考核结果跟实现员工期望的美联性并不大。企业只是评估员工,并不关心他们,也不垂视他们的发展C绩效考

40、核应该提高与上汽集团员工期望的相关性，它必须首先了解员工的期望，帮助他们有一个好的职业规划，从而激励上海汽车工业集团员工.提高他们的忠诚度。企业需要人才发展，人才的培养也取决于企业。只有始终考虑员工的企业才能激发员工的工作热情,从而提高他们的绩效。（四）峻考核的流程和方法不规范上海汽车工业集团公司主管绩效考核的人员对考核流程和方法的实施过程不规范,在短期化的功利心理支配下.上海汽车工业集团往往会倾向于以结果为导向的考核原则。对上海汽车工业集团公司人员的绩效考核评价标准中,上海汽车工业集团管理者强调“无论工作怎样困难.也要确保完成任务”,很显然这种考核方法只是以结果为导向的,忽视了被考核者在执行

41、绩效目标时的行为表现（沈坤南.秦雅兰，苗律.2021）。具体绩效考核过程中，随意性较强.只看结果指标,其他指标较为随息，大都是上海汽车工业集团的专管人员自行填写，难免导致公平性出现问题.如果在考核期内未完成目标就全盘否定其工作成绩.忽视员工的工作过程与其它客观因素的影响.以成败论英雉.必然会挫伤上海汽车工业集团公司人员的工作积极性,不利于人才的培养和员工绩效水平的提高C四、上海汽车工业集团公司纨效考核策略改进意见（）健全效考核标准上海汽车工业集团需要制定科学合理的绩效考核标准,增加绩效考核指标的多样化，将理论考试、单量成交结果及服务水平等列为新的考核标准内容。梗得绩效考核更加宾实有效，更符合上

42、海汽车工业集团员工绩效表现真实情况,这样有助于保障绩效考核的公平公正性。要解决考核的不公平，奖惩要平等对待，奖励措施要有明确的数据和处罚措施。向时,上海汽车工业集团评价标准多样.但是应该满足易于达到、易于理解、清晰且可第量的要求。绩效考核标准应该促使员工能够清晰地认识到自己的不足之处,有利于促进上汽集团整车开发员工的综合素质能力的培乔，促迸员工职业发展。（二）建立缄效沟通机制绩效沟通是管理者与员工之间的访谈。沟通问题可以是绩效管理体系的矛盾.也可以是管理过程的不足。可以达到解决工作中的问题,提高工作绩效的目的。公司还应该鼓励前提员工畅所欲言,鼓励每个人在日常工作中积极发现他们周围的问题,指出问

43、邈,并提供解决方案。如果提供的解决方案被领导采纳，可以适当奖励一点奖金。它还可以提芭员工的积极性（宁瑞珊，欧阳洪.2021）。对于上海汽车工业集团公司来说，良好的沟通可以让员工明确自己的绩效目标,改善工作不足，结合实际情况，清理工作中遇到的障碍,使上海汽车工业集团员工能够积般有效地完成绩效目标。通过良好的沟通工作,管理者也可以对于员工的实时绩效实施表现.对绩效进行真实的评估,以消除他们的抵触情绪“月度绩效考核中存在映些问题,应该积极反馈给员工,让上海汽车工业集团员工意识到自己的哪些不足,通过有效的指导和建议，将有效促进上汽集团员工工作效率提高。（=）科学崛考核球上海汽车工业集团公司应该加强对于

44、绩效结果的应用,绩效考核最主要的目的是提高效率，对于绩效考核结果的分析.揩更好地了解员工的工作情况，同时也助于公向采取更多有效措苑，提高员工业绩和工作能力，通过员工的成功来促使企业的成功,提高企业竞争力（黄嘉琳.姜若兰）。对于绩效考核没达到要求、无显著改进的上海汽车工业集团员工,企业应当讨论如何提高员工绩效.制定计划并实时,也可以考虑其他能更好地发挥作用的岗位。通过进行特殊的培训和轮岗制度,培养全面性较强的员工。此外,绩效中关于员工的职业发展、绩效.能力或上海汽车工业集团个人职业前景等方面应该，进行综合考察和结合，可以促诳员工提高能力和实现绩效目标的努力。做到“人尽其才”，“物尽其用”。绩效考

45、核可以具有多样化和多层次的结构C通过绩效考核和激励实施绩效考核的办法.可以有效引导和约束上汽集团员工行为,协调员工工隹与企业发展,避免员工被动服从命令,使上海汽车工业集团企业目标与个人目标一起达成。从而激励员工意识到应该提升自身能力,更好地实现自我。（四）修正缄效考核流程上海汽车工亚集团公司应在每个月的第一周的周二对销隹人员绩效考核指标的完成状况进行考核,考核流程如图2所示。图2上海汽车工业集团公司员工绩效考核流程针对上海汽车工业集团销售人员的月度指标完成情况每月交给对应的部门负责人，然后由部门负责人根据不同员工的工作完成情况进行打分，并根据分值来划分等级；结束后再交给人力资源部门，人力资源部

46、门将最终的考核结果交给领导小组进行审核；同时将上海汽车工业集团员工的考核结果和沟通情况做好档案保存。在开展绩效考核时,销售人员的月度工作完成情况直接关系到月度考核结果。在年度考核指标中.会增加工作态度和工作能力。工作态度方面,主要观察上海汽车工业集团员工的责任心和团队意识，具体的打分也是上级给下级打分、评价,同时招分值权重保持在20%以下；工作能力方面,主要观察员工的表达能力、创新能力等,具体的打分也是上级操作,该部分的评价权重控制啊20%以内。五、结论绩效考核作为绩效管理中的重要环节，也是人力资源管理的重要组成部分，对于员工业绩、工作能力等多方面JS行评估，对于促进上海汽车工业集团员工工作积

47、般性有若重要作用。绩效考核的有效实施对于企业人力资源的管理有着显著作用，能够促进企业的发展。本文主要采用文献分析法、案例分析法，以上海汽车工业集团公司的绩效考核现状进行了基本的了解,从中发现了上海汽车工业集团绩效考核策略中的一些问题,并就其问题提出了相应的改进建议,包括健全绩效考核标准、建立绩效考核机制、科学应用绩效考核结果以及修正绩效考核流程等。希望本文能对上海汽车工业集团公司绩效考核策略的改进提供一些指导作用,也给绩效考核策略相关研究提供可参考的信息。参考文献“1白雨亟.营宇航.国企人力贵源管理中绩效考核的现状及对策IJ1.企业改革与管15.2019,(2):96-98.2处心怡.伏静欣，

48、高港.整车开发企业绩效考核旨理改进建议W鹿情,2018,(35):154.GJ黄京明.麦若兰.荃于平衡计分卡的商业限行数据中心绩效考核指标设计儿农银学刊.2015.06:52-55.4的明达,李晓彤,梅涵.浅谈企业绩效考核存在的问题及对策IJ1.价值工.2018,037(006):71-72.【5宁瑞珊、欧阳洪.浅谈上海汽车工业集团企业经营管理中绩效考核的作用J1.现代经济信息,2019,(018):145.g彭粉注.齐洋宇.冉凯.上海汽车工业集团集团绩效考核与绩效激励探讨u.中外企业冢.2020(06):134J34.D)沈晓冬.孙悦心.浅谈国企改革视角下的绩效考核办法国.全国流通济.2019(29):112113.8田一然，王佳明，夏馨KP1绩效考核存在的问题及优化建议分析J中国论,2019,(19):130431.(9)辛咛呼.杨浩宇.姚悦.整车开发企业绩效考核体系现状及存在的问颍分析J